دانلود فایل های دانشگاهی - تحقیق - پایان نامه - پروژه

 

• ارزیابی توسط سرپرست مستقیم

سرپرست، رئیس بلافصل مستخدمی است که مورد ارزیابی قرار می گیرد. فرض بر آن است که سرپرست از هر کس دیگری شغل و عملکرد ارزیابی شونده را بهتر می شناسد.(دولان و شولر، ۱۳۸۱، ص ۳۲۵) در واقع این نوع ارزیابی، از قدیمی ترین و متداولترین روشهاست. شناخت دقیق سرپرستان مستقیم کارکنان از چگونگی کارکردن و مسئولیت های محول کارکنان به آنان و آگاهی آنان از شرایط محیط کاری و اثرات آن برکیفیت و کمیت نتایج کار کارکنان که ممکن است برای دیگران غیر ملموس باشد از محاسن این روش می باشد. از معایب آن، اعمال نظرهای آگاهانه یا ناآگاهانه سرپرستان مستقیم است و دیگری دراینکه چنین ارزیابی هایی معمولاً در دوره های یکساله صورت می گیرند و درسازمان هایی که زمان تصدی سرپرستان کمتر از یک سال می باشد و یا سرپرست مستقیم یکی دو ماه قبل از زمان ارزیابی به سرپرستی واحدی گمارده شده باشد، کار ارزیابی مخدوش و از اعتبار آن کاسته می شود.(ابطحی، ۱۳۸۵،ص ۲۷۵)

 

 

 

• ارزیابی به وسیله همکاران

بعضی از نویسندگان بیان می کنند که همکاران می توانند نقاط قوت و نقاط ضعف فرد را بهتر از دیگر افراد یک سازمان شناسایی کنند. این تصور و عقیده، حمایت از منابع ارزیابی غیر سنتی را افزایش می دهد. همکاران موقعیت های بیشتری نسبت به سرپرستان برای مشاهده ی یکدیگر در شرایط کاری قابل اعتماد دارند و همچنین فرصت بیشتری برای عکس العمل مستقیم به هر رفتاراجتماعی یکدیگر دارند. به همین دلیل، Borman، بیان می کند که ارزیابی های همکاران، امید بیشتری برای فراهم کردن ارزیابی های دقیق و صحیح از عملکرد شغلی می دهد. &Miller , 2000 , p612)Cardy)

 

 

 

• ارزیابی به وسیله زیردستان

گاهی اوقات سازمان ها از زیردستان می خواهند که عملکرد سرپرستان را ارزیابی کنند و بسیاری از افراد، این فرایند را بازخورد نمودن نتیجه درمسیر رو به بالا می نامند. گاهی بازخورد نمودن این نتیجه ها باعث می شود مدیران نقاط ضعف شیوه مدیریت خود را بشناسند، ازمسأله های بالقوه در رابطه با افراد، آشنا شوند و در صورت لزوم اقداماتی در جهت اصلاح خود به عمل آورند.(دسلر، ۱۳۸۷، ص ۲۰۳) با وجود این، گاهی ممکن است زیردستان سرپرست خود را صرفاً برمبنای شخصیت وی یا برآورده شدن نیازهای خودشان ( و نه نیازهای سازمان) ارزیابی کنند. البته گاهی هم در ارزیابی سرپرستان خود مبالغه می کنند، بویژه اگر احساس خطر کنند یا ارزیابی به صورت مخفی صورت نگیرد.( دولان، شولر، ۱۳۸۱، ص ۳۲۷)

 

 

 

• خود ارزیابی

اگر افراد از اهداف و همچنین ازاستانداردهای عملکرد، آگاهی کامل داشته باشند تا حد زیادی می توان گفت که بهترین موقعیت برای ارزیابی، خودشان هستند. در این روش کارکنان باکمک سرپرست، به تدوین اهداف کاری برای دوره معین و همچنین به تعیین شرح وظایف شغلی و مسئولیت ها و اختیارات می پردازند و پس از پایان دوره، عملکرد واقعی خود را با هدف های تعیین شده،مقایسه و ارزیابی می کنند.( زارعی متین، ۱۳۷۹، ص ۱۶۰) اگر چه خود ارزیابی همیشه یکی از اغراق آمیزترین مکانیسم های ارزیابی می باشد و به نظر می رسد. به طور ضعیفی با ارزیابی ها به وسیله همکاران و سرپرستان در ارتباط باشد. برای مثال، نوعاً یافته ها در تحقیقات خود ارزیابی نشان داده است که حداقل ۴۰% کارکنان، در زمان خود ارزیابی عملکردشان، خودشان را در رده های بالاترقرار می دهند.(&Miller , 2000 , p612Cardy)

 

 

 

• روش فراگیر: ارزیابی ۳۶۰ درجه ای

با ارزیابیهای ۳۶۰ درجه ای، اطلاعات کاملی درباره ی کارکنان به دست می آید و کارگر با کارمند به وسیله سرپرستان، زیردستان، همکاران و مشتریان داخلی و خارجی، مورد ارزیابی قرار می گیرد. این روش بسیار متداول شده است و معمولاً برای آموزش دادن به افراد (ونه افزایش حقوق) از آن استفاده می کنند.(دسلر، ۱۳۷۸، ص ۲۰۴)

 

 

 

 

 

۲-۹- روش ها متداول ارزیابی عملکرد

 

روش های مختلفی برای ارزیابی عملکرد کارکنان وجود دارد؛ ولی اینکه کدام روش، مناسب ترین یا بهترین روش ارزیابی است به هدف سازمان از ارزیابی کارکنان بستگی دارد و معمولاً نیز ترکیبی از روش های مختلف برای ارزیابی کارکنان به کارگرفته می شود. متداولترین روش های ارزیابی عملکردها ازاین قرارند: (سعادت، ۱۳۷۹، ص۲۲۷)

 

 

 

 

۱-روش رتبه بندی

 

روشی که به طور گسترده مورد استفاده قرار می گیرد و به درجه بندی کارکنان براساس یک سلسه عوامل تعریف شده می پردازد، روش معیارهای رتبه بندی است. به کارگیری این روش از طریق قضاوت و داوری درباره ی نحوه ی انجام کار بر مبنای معیارهای تعیین شده می باشد. معیارها به درجاتی تقسیم می شود که معمولاً بین پنج تا هفت درجه است. یک دلیل برای معروفیت عامه این روش، سادگی آن می باشد، زیرا بدین طریق می توان کارکنان را به طور نسبتاً مناسب و سریع ارزیابی کرد. عوامل انتخاب شده، برای ارزیابی نوعاً به دو گروه تقسیم می گردد:

 

یکی مشخصات مربوط به شغل و یکی هم مشخصات مربوط به شخص.(زارعی متین، ۱۳۷۹،ص ۱۶۱)

 

 

 

۲-روش درجه بندی

 

در این روش از ارزیاب خواسته می شود تا کارکنان را براساس یک معیار کلی(مبتلا عملکرد آنها در مجموع)، از بهترین تا ضعیف ترین، درجه بندی نمایند. بدین ترتیب، فردی که بهترین عملکرد را داشته باشد. در بالای جدول، فردی که ضعیف ترین عملکرد را داشته باشد، در پایین ترین جدول و سایر کارکنان بین این دو حد قرار می گیرند. اگر چه معمولاً تشخیص بهترین و ضعیف ترین کارمند چندان مشکل نیست، ولی تعیین جایگاه درست سایر افراد کار ساده ای به شمار نمی آید، بخصوص هنگامی که تعداد کارکنان بیش از بیست نفر باشد.(سعادت، ۱۳۸۱، ص ۲۳۳)

 

۳-روش مقایسه افراد با یکدیگر

 

این روش فرد ارزیابی کننده راملزم می سازد تا هر کارمند رابا کارمند دیگر مقایسه کرده و شخص برتر را با قضاوت ذهنی انتخاب نماید. این روش به طور معمول جهت مقایسه بین افراد به صورت کلی مورد استفاده قرار می گیرد، اما برخی ممکن است این مقایسه را بر مبنای عواملی مانند: کمیت کار، کیفیت کار، انضباط، اخلاق کار، وفاداری افراد به سازمان و میزان تلاش مورد ارزیابی قرار دهند.(سید جوادین، ۳۸۲، صص ۳۳۶-۳۳۵)

 

 

 

۴-روش وقایع حساس

 

در استفاده ازاین روش، وظیفه ی اصلی سرپرست یا ارزیاب، عبارت است از مشاهده و ثبت و ضبط رفتارهای غیر متعارف مثبت و منفی که در فرد مورد نظر ملاحظه گردیده است. ثبت و ضبط رفتارهای مثبت و منفی کارکنان درزمان های مختلف می تواند دلایل تصمیم گیری های بعدی را در مورد فرد توجیه کند، مشروط بر اینکه سرپرست یا ارزیاب در فواصل معینی نقاط مثبت و منفی رفتارهای کارکنان را به آنان منعکس کند تا در رفع عیوب رفتاری و تقویت رفتارهای مثبت خود باکمک سازمان و مدیریت شان بکوشد.( ابطحی، ۱۳۸۵، ص ۲۸۷) چون این روش بسیار وقت گیر است و نیاز به حوصله زیادی دارد، اگر تعداد کسانی که از این طریق ارزیابی می شوند زیاد باشد، ارزیابی چندان دقیق نخواهد بود و نمی توان به نتایج حاصل ازآن اعتماد کرد.( سعادت، ۱۳۷۹، ص ۲۳۲)

 

 

 

۵-روش تشریحی

 

در این روش بدون داشتن ضابطه یامعیار خاص سرپرست به صورت انشائی تشخیص خود را از نحوه کار ارزیابی شونده در مدتی که با وی همکاری نزدیک داشته می نویسد. این شرح توضیحی با اینکه ذهنی است، معذالک می تواند نشان دهنده ی بسیاری از ویژگی های فرد باشد. این روش ارزیابی به ویژه زمانی که فلسفه ارزیابی صفات شخصی به کار برده می شود، مفید می باشد.(میرسپاسی، ۱۳۸۵، ص ۲۵۶) از آنجائی که برخی از سرپرستان مهارت های نوشتاری بهتری نسبت به دیگران دارند، ممکن است تفاوتهایی در کیفیت ارزیابی ها پدید آید. سرپرستانی که چنین مهارت هایی را ندارند یا وقت کافی برای گزارش نویسی ندارند، نباید این روش را به کار برند.(دولان وشولر، ۱۳۸۱، ص ۳۰۴)

 

 

 

۶-روش استاندارد کار

 

یک روش ارزیابی هملکرد است که از طریق آن، عملکرد هر فرد با استاندارد ازپیش تعیین شده باسطح ستاده موردانتظار مقایسه می شود. استانداردهای عملکرد معمولی برای یک فرد متوسط است که با سرعت عادی کار می کند. استانداردهای کار ممکن است برای انواع مشاغل مورد استفاده قرار گیرد، اما بیشتر برای مشاغل تولیدی محصولات به کار گرفته می شوند. یک مزیت استفاده ازاین روش آن است که معیار ارزیابی، عینی و معین است. برای اینکه کارکنان از سطح استانداردهای رضایت داشته باشند، باید از اینکه چگونه استانداردها برقرار شده اند، آگاهی کامل داشته باشند.این، بیان می دارد که سطح استانداردها و تغییر آنها باید برای کارکنان منطقی و عقلانی باشد.(زارعی متین، ۱۳۷۹، ص ۱۶۷)

 

 

 

۷-روش توزیع اجباری

 

برای کاهش اعمال نظرهای شخصی و ذهنی، روش توزیع اجباری توسط ژرف لی فین پیش از یک سری مطالعات آماری ابداع گردیده است. در این روش توزیع شایستگی کارکنان یک توزیع نرمال در نظر گرفته شده به صورتی که اکثریت دارای شایستگی متوسط بوده و اقلیتی در دو حد منحنی در سطح برجسته و یا غیرقابل قبول می باشد؛

 

 

 

حداقل شایستگی                                                    ۱۰درصد کارکنان

 

کمتر از متوسط                                                      ۳۰درصد کارکنان

 

متوسط                                                               ۴۰درصد کارکنان

 

خوب                                                                 ۲۰درصد کارکنان

 

عالی                                                                  ۱۰درصد کارکنان

 

بی شک ملزم نمودن ارزیاب به رعایت توزیع نرمال از آزادی عمل آنها در اعمال نظرشخصی تا حدودی می کاهد، که البته هدف اصلی از به کار بردن این روش نیز همان است. اما باید توجه داشت که شایستگی با توانایی انجام کارکنان یک موسسه الزاماً تابع توزیع نرمال نیست. بلکه ممکن است برچسب درجه دقتی که در امور کارمندیابی و انتخاب می شود، منحنی چولگی به راست یا چولگی به چپ داشته و در نتیجه انتخاب درصدهای مساوی برای دامنه های متقارن منحنی مناسب نباشد. به هر صورت اگر این روش همراه با روش های دیگر به عنوان یک مکانیزم کنترل به کار رود بی نتیجه نخواهد بود، نمونه ای ازتوزیع نرمال در نمودار ۲-۳ نشان داده شده است.( میرسپاسی، ۱۳۸۵، ص۲۵۲)

 

 

 

 

 

 

۲۰%              ۲۰%   ۲۰%                                                      ۲۰%   ۱۰%                                                                                             ۱۰%       عالی                خوب                      متوسط                     زیر متوسط              ضعیف

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مدیریت دانش از اواخر دهه ۱۹۷۰ مطرح شد. در اواسط دهه ۱۹۸۰ بود که جایگاه و اهیمت دانش و تأثیر آن بر قدرت رقابت در بازارهای اقتصادی مضاعف شد. در این دهه، نظام‏های مبتنی بر هوش مصنوعی و نظام‏های هوشمند برای مدیریت دانش بکار گرفته شد و مفاهمیمی چون فراهم‏آوری دانش[۱]، مهندسی دانش[۲]، نظام‏های دانش مدار[۳] و مانند آن رواج یافت.  در اواخر دهه ۸۰ سیر صعودی انتشار مقالات مربوط به مدیریت دانش را در مجلات حوزه مدیریت، تجارت و علوم کتابداری و اطلاع‏رسانی می‏توان مشاهده کرد. در  همین دوران اولین کتاب‏های مربوط به این حوزه منتشر شدند. در آغاز دهه ۱۹۹۰ فعالیت گسترده شرکت‏های آمریکایی، اروپایی و ژاپنی در حوزه مدیریت دانش به نحو چشمگیری افزایش یافت. ظهور وب جهانی در اواسط دهه ۱۹۹۰ تحرک تازه‏ای به حوزه مدیریت دانش بخشید. شبکه‏ی بین‏المللی مدیریت دانش در اروپا[۴]، مجمع مدیریت دانش ایالات متحده[۵] فعالیت‏های خود را در اینترنت گسترش دادند. به تدریج شرکت‏های بزرگی مانند ارنست و یانگ[۶]، بوزآلن و همیلتون[۷] و دهها شرکت دیگر به شکل تجاری وارد عرصه مدیریت دانش شدند. اکنون مدیریت دانش در قرن ۲۱ برای بسیاری از کشورهای پیشرفته به عنوان نماد رقابت و عامل دستیابی به قدرت و توسعه است. (حسن‎زاده، ۱۳۸۷: ۱۴)

 

 

مدیریت دانش مفهومی پیچیده و گسترده است و به همین دلیل صاحبنظران مختلف از زوایای گوناگون به آن نگریسته‏اند و آن را تعریف کرده‎اند بعضی از این تعاریف بر فرایندهای مدیریت دانش متمرکز هستند و برخی بر اهداف آن توجه دارند. از جمله این تعاریف، تعریفی است که حسن‏زاده (۱۳۸۷) ارائه داده است.

 

مدیریت دانش عبارت از اعمال مدیریت و زمینه‎سازی برای تبدیل دانش (نهان به عیان و بالعکس) در داخل یک سازمان از طریق گردآوری، به اشتراک‎گذاری و استفاده از دانش به عنوان یک سرمایه سازمانی در راستای دستیابی به اهداف سازمان است. (حسن‏زاده، ۱۳۸۷: ۱۸)

 

همچنین گاندری و همکاران (۲۰۱۰) مدیریت دانش را بر مبنای فرایندهای آن اینگونه تعریف کرده‎اند:

 

مدیریت دانش، یک فرایند یکپارچه و سیستماتیک در سطح سازمان است که شامل فعالیت اکتساب، خلق، ذخیره، توزیع و بکارگیری دانش به وسیله افراد و گروه‏ها برای رسیدن به اهداف سازمانی است.

 

مدیریت شامل “مجموعه ای از فعالیت ها (از جمله ارزیابی، تعریف و تعیین هدف، توسعه کار تیمی، تخصیص منابع و غیره) می باشد که با هدف اطمینان یافتن از پیشرفتهای کاری، پروژه ای و بهبود کیفی فرایندها یا تولیدات می باشد”. دانش به عنوان مجموعه ای از قوانین، اصول و اطلاعات
ساختاربندی شده که افراد را قادر به تصمیم گیری و حل مشکل می نماید، تعریف می شود. بنابراین مدیریت دانش، ” فرایندی است که با تمرکز و تأکید بر دانش در موقعیت های مشکل یا در یک سیستم به حل مشکل می پردازد” (اسپکتور و ادموندز[۸]، ۲۰۰۲: ۲).

 

در یک تعریف مدیریت دانش “مجموعه ای از فعالیت هاست که به شرکت کمک کرده تا دانش را از داخل و خارج سازمان به دست آورد”. مدیریت دانش به فرایند تسخیر تخصصهای جمعی و هوشمندی در سازمان و استفاده از آنها برای پرورش نوآوری از طریق یادگیری سازمانی مستمر اشاره دارد (شی و چیانگ،[۹] ۲۰۰۵: ۵۸۵ ).

 

مدیریت دانش “آگاهی و عمل مدیریت از خلق، انتشار، توزیع و کاربرد دانش برای اهداف استراتژیک سازمان است” (بردرو و لین،[۱۰]، ۲۰۰۳: ۱۵ ).

 

از نظر شاین (۲۰۰۱) “مدیریت دانش فرایندی است که این امکان را به سازمان می دهد که دانش جدید را به شکل ایجاد، اعتبار و پخش و کاربرد به خدمت گیرد و بدین ترتیب گستره ای از ویژگیهای سازمانی را با قادر ساختن شرکت به عملکر÷د هوشمندانه تر، بهبود بخشد” (شاین، ۲۰۰۱: ۸ ).

 

دالکر (۲۰۰۵) با بررسی بیش از صد تعریف منتشر شده درباره مدیریت دانش، در سه دیدگاه آنها را خلاصه کرده است:

 

۱- دیدگاه کسب و کار: مدیریت دانش فعالیتی تجاری است که دو جنبه اصلی دارد. توجه به عنصر دانش فعالیت های کسب و کار به عنوان جزء آشکار کسب و کار که در استراتژی، خط مشی، و رویه در همه سطوح سازمان منعکس می شود و همچنین ایجاد روابط مستقیم بین سرمایه های فکری و نتایج مثبت کسب و کار. از همین دیدگاه، مدیریت دانش یک تلفیقی همکارانه برای خلق، کسب، سازماندهی، دسترسی و استفاده از سرمایه های فکری سازمان است.

 

۲- دیدگاه علم شناختی یا علم دانش:  دانش- بینش ها، ادراکات و دانش فنی کاربردی- منبعی اساسی است که به ما امکان می دهد به طور هوشمندانه عمل کنیم. در طول زمان، دانش مهم به اشکال دیگر –مثل کتب، فناوری، رویه ها و سنن- در درون همه سازمان ها و به طور کلی در جامعه تبدیل می‏شود. این تغییر شکل ها به انباشت تجربه منجر و وقتی به طور مناسب استفاده شود، به افزایش اثربخشی منتج می شود. دانش یکی از عوامل اصلی است که رفتار هوشمندانه شخصی، سازمانی و اجتماعی را ممکن می سازد.

 

۳- دیدگاه فرایند/ فناوری: مدیریت دانش مفهومی است که بر اساس آن اطلاعات به دانش قابل کاربرد تبدیل و با تلاش اندک قابل استفاده برای افرادی می شود که می توانند آن را به کار برند.

 

به طور کلی، مدیریت دانش ماهیت میان رشته ای دارد (دالکر[۱۱]، ۲۰۰۵: ۷). از جمله این رشته ها عبارتند از:

 

• علم سازمانی

 

• علم شناختی

 

• زبان شناختی و زبان محاسباتی

 

• فناوری اطلاعاتی از قبل سیستم های مبتنی بر دانش، مدیریت اطلاعات و اسناد، سیستم‏های حمایت عملکرد الکترونیکی و فناوری های پایگاه داده.

 

• علم اطلاعات و کتابخانه

 

• نوشتار فنی

 

• مردم شناسی و جامعه شناسی

 

• آموزش و توسعه

 

• داستان سرایی و مطالعات ارتباطی

 

• فناوری های همکارانه/ جمعی از قبیل فعالیت همکارانه مبتنی بر رایانه و گروه افزار، و همچنی اینترانت ها، اکسترانت ها، پورتال ها، و سایر فناوری های شبکه (اکبری و صالحی، ۱۳۸۸: ۶۰).

 

۲-۲-     تاریخچه مدیریت دانش

 

مدیریت دانش و بحث دانش موضوع تازه ای نیست و حتی در ادبیات کشور خودمان شواهد خوبی از این مسأله در دست داریم، اما بحث مدیریت دانش به صورت نوین آن، از دهه ۹۰ میلادی مورد توجه قرار گرفت و از آن زمان تاکنون یکی از مباحث قابل توجه در مدیریت بوده و نویسندگانی مانند پیتر سنگه، پیتر دراکر، آلوین هایدی، تافلر، نوناکاو و تاکیوچی بر اهیمت توجه هوشمندانه به دانش تأکید کرده اند (غنی زاده، ۱۳۸۵: ۱۲).

 

منازعه با مفهوم دانش به قدمت تاریخ تفکر انسان است. همه اندیشمندان از افلاطون گرفته تا دکارت و کانت در جستجوی اصطلاحی بودند که ماهیت دانش را بیان کنند. جهان پس از گذار از انقلاب کشاورزی که منبع کلیدی در آن زمان بود، و انقلاب صنعتی که سرمایه و نیروی کار منبع  اصلی آن بود؛ شاهد انقلاب اطلاعاتی بوده است که در آن، منبع ارزشمند و کلیدی خلق ثروت و درآمد، دانش است (منوریان و همکاران، ۱۳۸۶: ۳).

 

تعدادی از تئوریسن های مدیریت به رشد مدیریت دانش کمک کرده اند که از برجسته ترین آنها دراکر، استراسمنو سنجه بوده اند. دراکر و استراسمن بر اهمیت رشد اطلاعات و دانش صریح به عنوان منابع سازمانی تأکید کرده اند. سنجه روی سازمان یادگیرنده و ابعاد فرهنگی مدیریت دانش کار کرد و کتاب معروف پنجمین فرمان را نوشت. آرگریس، بارتلت و بارتون جنبه های مختلف مدیریت دانش را بررسی کرده اند. روگر در زمینه اشاعه و نوآوری کارکرد و آلن در دانشگاه ام. ای. تی درباره انتقال فناوری اطلاعات، پژوهشی با عنوان چگونگی تولید، اشاعه و کاربرد دانش در سازمان انجام داده است (عدلی، ۱۳۸۴: ۵۶).

 

مراحل رشد و بلوغ مدیریت دانش بر اساس دو رویکرد فناوری اطلاعات و مدیریت دانش قابل بررسی است. بر این اساس مدیریت دانش سه مرحله را پشت سر گذاشته و در حال حاضر در مرحله چهارم قرار دارد:

 

اولین مرحله با توجه به رویکرد فناوری اطلاعات و تمرکز بر بهره وری سازمانی بود. به عبارت دیگر، چگونه می توان با بهره گرفتن از فناوری اطلاعات از تولید مجدد چرخ و دوباره کاری جلوگیری کرد؟ این مرحله در حدود سال های (۱۹۹۲) همراه با نصب و راه اندازی انواع پایگاه اطلاعات و پایگاه بهترین روش انجام کار در سازمان بود.

 

مرحله دوم اگرچه مشابه مرحله اول بود امّا تمرکز روی مشتری بود. بحث بر این بود که چگونه می‏توان با بکارگیری دانش درباره مشتریان، به آنها بهتر خدمت کرد؟ در این مرحله نیز پایگاه های اطلاعات مختلفی ایجاد شد؛ البته همه آنها یک طرفه و منفعل (نه دو طرفه و تعاملی) بودند.

 

 

مرحله سوم، در حدود سال های (۲۰۰۱-۱۹۹۴) در واقع مرحله تعاملی بود. صفحه های وب فناوری اطلاعات تعاملی، تجارت الکترونیک، بازرگانی الکترونیک، و تبادلات الکترونیکی تمام وقت از
ویژگی های این مرحله می باشد.

 

مرحله چهارم که از سال ۲۰۰۱ به بعد شروع شده، توجه به ارزش دانش افراد است. علیرغم آن که منشأ تئوریکی آن، قدیمی است، در مرحله اوّلیه و نوزادی به سر می برد امّا بسیار امید بخش است؛ زیرا به موضوعات انسانی می اندیشد. سرمایه گذاری در این مرحله مستلزم سرمایه گذاری در افراد، استخدام افراد توانمند و ایجاد محیط های مناسب است (عدلی، ۱۳۸۴: ۵۶-۵۵).

 

دالکر (۲۰۰۵) مراحل توسعه دانش را به شکل مدل ذیل ارائه کرده است:

 

شکل ۲-۱- مراحل توسعه مدیریت دانش (دالکر، ۲۰۰۵: ۱۴)

 

 

 

۲-۳-     اهداف و مزایای مدیریت دانش

 

هدف مدیریت دانش، آن است که به افراد در نوآوری، همکاری و تصمیم گیری کارآمد، یاری رساند؛ فرصت های سازمان را ارتقاء داده، و به عنوان یک فرایند ارتقاء دهنده به سازمان جهت انجام فرایندهای اصلی خود عمل کند.

 

به طور کلی اهداف عمده ای که  برای سیستم های مدیریت دانش ارائه شده است عبارتند از
(خاتمیان فر، ۱۳۸۵: ۶):

 

۱- ایجاد مخازن دانش؛

 

۲- ارتقاء دسترسی به دانش؛

 

۳- بهبود و ارتقاء محیط دانش؛

 

۴- مدیریت دانش به عنوان یک دارایی (داونپورت و پروساک، ۱۹۹۸: ۶۷)؛

 

۵- صرفه جویی در هزینه، افزایش ظرفیت سازمانی، خدمت بهتر به مشتری، و کاهش زمان چرخه؛

 

۶- اجتناب از هدر رفتن سرمایه عقلانی و حداقل کردن ریسک های مرتبط با نوآوری؛

 

در یک کلمه هدف مدیریت دانش دستیابی به ارزش تجاری از طریق دانش می باشد (پلسیس[۱۶]، ۲۰۰۴).

 

دانشمندان مدیریت دانش همچنین، مجموعه مزایایی را برای مدیریت دانش ذکر کرده اندکه در زیر به هشت مورد آن از نظر دنهام گری[۱۷] (۲۰۰۱) اشاره می کنیم که عبارتند از :

 

۱-  جلوگیری از افت دانش: مدیریت دانشسازمان را قادر می سازد تا تخصص فنی حیاتی خود را حفظ کرده، از افت دانش حیاتی که از بازنشستگی، کوچک سازی، یا اخراج کارکنان و تغییرات ساخت حافظه انسانی ناشی می شود؛ جلوگیری کند.

 

۲- بهبود تصمیم گیری:مدیریت دانش نوع و کیفیت دانش مورد نیاز را برای تصمیم گیریهای اثربخش شناسایی می کند و دسترسی به آن دانش را تسهیل می بخشد. در نتیجه، تصمیمات سریعتر و بهتری می تواند در سطوح مختلف سازمانی صورت گیرد.

 

۳- انعطاف پذیری و انطباق پذیری: مدیریت دانش به کارکنان اجازه می دهد تا شناخت بهتری از کار خود حاصل کرده، راه حلهای نوآور مطرح کنند، با سرپرستی مستقیم کمتر کار کنند و کمتر نیاز به مداخلات مقامات بالاتر داشته باشند. در نتیجه، کارکنان می توانند در موقعیتهای چند وظیفه ای فعال باشند، و سازمان می تواند روحیه کارکنان را بالا ببرد.

 

۴- ایجاد مزیت رقابتی:بکارگیری مدیریت دانش سازمانها را قادر می سازد تا مشتریان، دیدگاه های آنها، بازار و رقابت را درک کرده، و بتوانند شکافها و فرصتهای رقابتی را شناسایی و در جهت ایجاد مزیت رقابتی از آن استفاده کنند.

قرار گرفته است. ارزیابی عملکرد به طور چشمگیری به قسمتی از رویکرد استراتژیک برای ادغام فعالیت منابع انسانی و خط مشی های کسب و کار تبدیل شده است و در حال حاضر یک عبارت و اصطلاح جامعی است که مجموعه ی متنوعی از فعالیت ها را در بر می گیرد که سازمان ها از طریق آن کارکنان شان را ارزیابی می کنند، شایستگی های آنها را بهبود می دهند و عملکردشان را افزایش می دهد و پاداش ها را تقسیم می نمایند.(Kuvaas , 2007 , P78)

 

 

در مباحث مدیریت، ارزیابی با عنوان ها و واژه های مختلفی مانند ارزیابی، ارزشیابی، ارزیابی عملکرد، ارزیابی شایستگی یا لیاقت، ارزیابی کارکنان و… به کار رفته است که تقریباً همه ی آنها مفهوم ارزیابی عملکرد نیروی انسانی را در بر دارد. در سازمان ها معمولا کلیه ی افراد به طور غیر رسمی، مورد ارزیابی قرار می گیرند، اما فرایند ارزیابی عملکرد نیروی انسانی به ارزیابی نظام دار نحوه ی انجام کار کارکنان می پردازد. به طوری که با آن بتوان به اهداف مورد نظر دست یافت. بنابراین ارزیابی عملکرد، فرایندی است که به طور نظام دار به تشریح توانایی ها و ضعف های کارکنان با توجه به شغل آنها در فواصل معین می پردازد.(زارعی متین، ۱۳۷۹، ص ۱۵۲)

 

ارزیابی عملکرد همچنین می تواند به عنوان یک ارزیابی دوره ای از بازده یک فرد در مقابل انتظارات خاصی که سنجیده می شود، تعریف گردد، در واقع این فرایند شامل مشاهده و ارزیابی عملکرد کارمند در محیط کار، در ارتباط و با توجه به استانداردهای از پیش تعیین شده می باشد.

 

Ahmad&Ali , 2004 , P49)

 

 

 

۲-۴- فلسفه ارزیابی عملکرد

 

در گذشت همدیران ارزیابی عملکرد را فقط به منظور کنترل کارکنان انجام می دادند در حالی که امروزه جنبه ی راهنمایی و ارشادی این عمل اهمیت بیشتری یافته است.(عباس پور،۱۳۸۴، ص۲۱۴) در گذشته، سیستم های ارزیابی، گرایش و تمایل به تأکید بر ویژگی ها، کمبودها یا نقصان ها و توانایی های کارکنان داشتند، اما فسسفه ی جدید ارزیابی بر عملکرد فعلی و اهداف آینده متمرکز می باشد. فلسفه ی جدید همچنین بر مشارک متقابل کارکنان با سرپرست در تعیین اهداف تأکید می کند(Kumar , 2005 , P2) در این زیمنه Armstrong و Baron(1998)، بر اهمیت توجه به ارزیابی عملکرد به عنوان یک فرایند مشارکتی( مربی گری و مشاوره)، به جای یک بررسی و مرور قضاوتی و انتقادی، تأکید می کند.Ahmad&Ali,2004 , P49))

 

بنابراین، فلسفه ی امروزین ارزیابی عملکرد آن گونه که دیویس و ینواستروم تأکید می کنند، عبارت از این است که؛

 

• جهت گیری آن به سوی عملکرد است؛

 

• بر روی هدفها و آماجها پافشاری می کند؛

 

• تعیین هدفها یا هدفگذاری ها با رایزنی متقابل مدیر و کارکنان صورت می پذیرد .(عباس پور، ۱۳۸۴، ص ۲۱۴)

۲-۵- اهداف ارزیابی عملکرد

 

هدف ارزیابی عملکرد، یکی از فاکتورهایی است که ویژگی ها و کیفیت ارزیابی ها را تحت تأثیر قرار می دهد.(Jones el al , 2007 , P316) سازمانها در ارزیابی عملکرد کارکنان و اعضای خود در پی هدف های مختلفغ و گوناگونی هستند. اهداف معمول و رایج استفاده از ارزیابی عملکرد، شامل فراهم آوردن باز خورد در مورد اشتباهات یا ضعف ها در عملکرد گذشته، ثبت رفتارهایی که مثبت یا مفید بودند و ارزیابی کارکنان در خصوص امکان ارتفا می باشد. به صورت کلی تر، بیان شده است که اهداف فرایند ارزیابی می تواند به دو دسته طبقه بندی شود: ۱- کنترل کارمند، ۲- بهبود وپرورش کارمند

 

مؤلفه های ارزیابی عملکرد کنترل محور، بر کمک به سازمان از طریق هدایت رفتار کارکنان به وسیله ی پاداش یا تبیه متمرکز است. برعکس، مؤلفه های ارزیابی عملکرد با جهت گیری بهبود و پرورش کارکنان، نوعا شامل بازخورد می باشد که به کارکنان در دستیابی به اهداف فردی و شغلی در داخل سازمان کمک می کند.(Hinduga &Lilley , 2007 , P139)

 

اما در نهیت می توان گفت که هدف نهایی ارزیابی عملکرد، افزایش کارآیی و اثر بخشی افراد و متعاقباً افزایش کاریی و اثر بخشی در سطح سازمانی می باشد. (Jones el al , 2007 , P316)

 

به طور کلی از طریق فرایند ارزیابی می توان به اهداف زیر دست یافت؛

 

۱- رشد و توسعه کارکنان

 

از اهداف اصلی ارزیابی عملکرد، توجه به بهبود و توسعه است، راجع به اینکه چگونه کارکنان می توانند عملکرد خود را درآینده بهبود دهند.(Decieri et al , 2002 , P89 ) بهبود مهارت ها و انگیزه ی کارکنان از طریق تأمین بازخورد عملکرد صورت می گیرد. با فرایند مذکور و در میان گذاشتن نتایج آن و مشاوره شغلی با کارکنان می توان به آنها کمک کرد تا بر ضعف های خود پیروز گردند و تا بهبود توانایی های خود، قادر باشد عملکرد و زندگی شغلی بهتری داشته باشند.(زارعی متین، ۱۳۷۹، ص ۱۵۳)

 

۲- تعیین مسیر شغلی

 

عملکرد کارمند در شغلش نشان دهنده ی توانایی های بالفعل و همچنین نقاط ضعف و قوت اوست، در نتیجه با ارزیابی فرد و کسب اطلاعاتی در این زمینه می توان مسیر شغلی فرد را در سازمان ترسیم نمود. منظور از مسیر شغلی، مشاغلی است که در طی عمر کاری، فرد درسازمان، یکی پس از دیگری به او واگذار می شود. (سعادت، ۱۳۸۱، ص ۲۱۶).

 

۳- برنامه ریزی نیروی انسانی

 

یک جنبه ی مهم برنامه ریزی نیروی انسانی، تعیین نیروی انسانی موجود درسازمان و شناسایی قابلیت های آنها می باشد. ارزیابی عملکرد کارکنان، اگر در تمام سطوح سازمان صورت گیرد، به آسانی شایستگی ها و استعداد سازمان و اعضای آن را نشان می دهد. این مهم به ویژه در مورد سرپرستان و مدیران از اهمیت بالایی برخوردار است.( زارعی متین، ۱۳۷۹، ص ۱۵۵)

 

۴- حقوق و مزایا

 

از کاربردها و اهداف دیگر ارزیابی های عملکرد این است که آنها اغلب با تصمیمات اداری، مانند پرداخت مزایا گره خورده اند. این کاربرد، براساس این منطق و دلیل است که ارتباط بین نتایج ارزیابی ها با پاداش می تواند تأثیر انگیزشی ارزیابی های عملکرد را برای کارکنان تقویت کند..

 

(Decieri et al , 2002 , P89)

 

امروزه اکثر مدیران و مسئولان معتقدند که باید با افزودن به حقوق ودستمزد، به کار و عملکرد برجسته کارکنان، پاداشی مستمر و ملموس داد. پرداخت پاداش به خاطر عملکرد خوب، نقش بسیار مهمی درایجاد انگیزه برای ادامه ی آن خواهد داشت. بنابراین، برای تشویق کارکنان به عملکرد خوب و مؤثر، سازمان باید سیستمی منصفانه برای ارزیابی عملکرد کارکنان طراحی کند و با اجرای صحیح آن، به کارکنان برجسته و قوی           پاداش دهد.(سعادت، ۱۳۸۱، ص ۲۱۷)

 

۵- تسهیل ارتباطات

 

ارتباطات یک فاکتور مهم تأثیر گذار بر انگیزش کارکنان در سازمان می باشد. بنابراین، به عنوان یک مهارت مهم برای مدیران و رهبران در سازمان ها شناسایی می شود. ارزیابی های عملکرد می تواند عدم اطمینان و تردید کارکنان را کاهش دهد، در حالی که ارتباطات مؤثرتر و کارآمدتر را بین سرپرستان و زیردستان، ارتقا و بهبود می دهد. همچنین، در صورت کوتاهی در ارائه بازخورد، می تواند نتایج منفی برای کارکنان داشته باشد. برای مثال، فقدان بازخورد، کارکنان را رها و آزاد می گذارد تا براساس حدس و گمان تصمیم بگیرند که آیا مسیر فعلی رفتاری را در ارتباط با شغل و کار، ادامه دهد، با یک مسیر دیگر را انتخاب کنند. ارتباطاتی که به وسیله ی بازخورد ارزیابی عملکرد، دریافت می شود. برای تشویق کارکنان برای باقی ماندن دریک مسیر مثبت و مفید و برای هدایت کارکنان به منظور اصلاح زمینه های مسأله دار، لازم و حیاتی است.(Bectan et al , 2007 , P21)

 

۶-شناسایی استعدادهای بالقوه کارکنان

 

بعضی سازمان ها سعی می کنند از طریق فرایند ارزیابی عملکرد، استعدادهای پنهانی افراد را هم شناسایی کنند. این مهم به دلیل آن است که معمولا در ترفیع افراد به ویژه سرپرستان، فقط به عملکرد گذشته آنها توجه می شود، در حالی که باید به بررسی استعداد آنها، به ویژه توانایی مدیریتی آنها پرداخته شود، زیرا عملکرد موفق یک شخص دریک شغل، دقیقاً بدان معنا نیست که درآینده می تواند در پست بالاتر به همان نحو عمل کند. تأکید زیاد بر مهارت های فنی و فراموش کردن مهارت مهم دیگر، اشتباهی است که در ترفیع کارکنان در پست های مدیریتی صورت می گیرد. بنابراین از طریق ارزیابی عملکرد می توان به استعداد افراد پی برد و با توجه به آن تصمیمات مربوط را ایفا کرد. ( زارعی متین، ۱۳۷۹، ص۱۵۵)

 

۷- بازخورد

 

ارزیابی عملکرد، از طریق بازخورد، اطلاعاتی را فراهم می کند. این اطلاعات به کارکنان کمک می کند که رفتارشان را ارزیابی کنند، بهبود عزت نفس و اعتماد نفس را تسهیل می نماید که به نوبه ی خود منجر به بهبود عملکرد می شود. از آنجایی که بازخورد عملکرد، اطلاعاتی را برای نیروی کار درمورد نتایج فراهم می کند، کارکنان بیشتر و بهتر به دستیابی به نتایج مطلوب، قادر و توانا می شوند. (Keillor el al , 2001 , p340)

 

۲-۶- فرایند ارزیابی عملکرد

 

هر فرایندی شامل مجموعه ای از فعالیت های و اقدامات با توالی و ترتیب خاص منطقی و هدفدار می باشد. در فرایند ارزیابی عملکرد نیز هر مدل و الگویی که انتخاب شود، طی مراحل و رعایت نظم و توالی فعالیت های ذیل ضروری می باشد. (رحیمی، ۱۳۸۵، ص۴۵)

 

 

 

 

• شناسایی اهداف ارزیابی عملکرد

ارزیابی عملکرد دارای اهداف گوناگونی است. این اهداف بیشتر در حول محور اهداف نیروی انسانی و سازمان گنجانده شده است. اهداف ارزیابی عملکرد ، بهبود اثر بخشی سازمان ها بوسیله توسعه و ارتباط اطلاعات حیاتی درباره منابع انسانی سازمان هاست. به عبارت دیگر شناسایی اهداف روش و تعهد قوی سازمان باعث می شود سیستم ارزیابی عملکرد برای سرپرستن نیروی انسانی با معنی شود.(حاج کریمی و رنگریز، ۱۳۷۹، ص ۲۰۶)

 

زمان تنظیم اهداف و مقاصد، مهم ایست که اهداف کلی سازمان، نوع و کیفیت عملکردی که تشویق می شود و نتایج برنامه ریزی نشده بالقوه اهداف بیان شده، مدنظر قرار گیرند. اهداف نه تنها آن چیزی را که از کارکنان انتظار می رود مشخص می کند، بلکه مشخص می کند تا چه میزان از آنها انتظار می رود مشاغل شان را به خوبی انجام دهند. (Montague , 2007 , p43)

 

 

 

 

 

 

 

• تجزبه و تحلیل شغل و برقراری استاندارد

پس از اینکه هدف خاص ارزیابی تعیین شد، باید به برقراری و تنظیم استانداردهای عملکرد پرداخته شود. برای تعیین استانداردهای عملکرد باید از اطلاعات حاصل از تجزیه و تحلیل شغل و شرح شغل ها استفاده گردد.( زارعی متین، ۱۳۷۹، ص ۱۵۷) تجزیه و تحلیل شغل کمک می کند تا شغل مورد بررسی قرار گرفته و وظایف و مسئولیت های شغلی نیروی انسانی بصورت استاندارد مطرح شود به عبارت دیگر تجزیه و تحلیل شغل زمینه را جهت تهیه اطلاعات شغلی که در ایجاد سیستم ارزیابی عملکرد کاربرد دارد، فراهم می سازد (حاج کریمی و رنگریز، ۱۳۷۹، ص ۲۰۷)، باید اطمینان داشت که شرح شغل به روز است و دقیقاً مهم ترین وظایف و مسئولیت های شغل را منعکس می نماید.

 

ویژگی های استانداردهای مؤثر شامل موارد زیر است؛

 

• آنها باید براساس شغل باشند، نه کسی که متصدی شغل است.

 

• قابل دستیابی باشند.

 

• قابل درک باشند.

 

• بر روی آنها توافق وجود داشته باشد.

 

• خاص، قابل سنجش و امکان پذیر باشند.

 

• زمان محور باشند.

 

• مکتوب باشد.

 

• قابل تغییر باشند(اگر شرایط ایجاب کند).

مهم است که استانداردهای عملکرد به وسیله همه ی بخش های درگیر درک شود و عادلانه به کار گرفته شود. این مهم، شاید نیازمند گفتگوها و مذاکراتی بین سرپرست و کارکنان باشد تا اطمینان حاصل شود که کارمند بداند چه عملکردی از او انتظار می رود.

 

(-۴۴Montague , 2007 , p43)

 

 

 

 

 

۳- گفتگو درمورد استانداردها و انتظارات با کارکنان

 

زمانی که استانداردها تعیین شدند باید در مورد این انتظارات با کارکنان گفتگو کرد. در این مرحله سرپرست با رئیس مستقیم، محتوا و وظایف اصلی شغل را با فرد در میان گذارده، برای وی توضیح می دهد که عملکرد او چگونه باید باشد، همچنین شاخص ها و استانداردهای ارزیابی عملکرد به اطلاع فرد رسانده می شود.( سعادت، ۱۳۸۱، ص ۲۱۹)

 

 

 

۴-اندازه گیری عملکرد واقعی و ارزیابی آن

 

پس از این که عملکرد صورت گرفت، باید به اندازه گیری آن پرداخته شود. اندازه گیری عملکرد با توجه به ماهیت مشاغل، معمولاً از طریق مشاهده عملکرد، گزارش های مکتوب و شفاهی عملکردصورت می گیرد و سپس عملکرد واقعی با استانداردهای مقایسه می گردد. در واقع در این مرحله بر اساس استانداردهای تعیین شده به ارزیابی عملکرد واقعی پرداخته می شود. اندازه گیری و ارزیابی عملکرد با روش های ارزیابی صورت می گیرد.( زارعی متین، ۱۳۷۹، ص ۱۵۷)

 

 

 

۵-مطرح کردن نتایج ارزیابی با کارکنان و انجام اقدامات اصلاحی

 

پس از اطمینان حاصل کردن از رعایت استاندارهای پیش بینی شده در مرحله ارزیابی عملکرد نیروی انسانی، مصاحبه و گفتگوی پایان دورده مطرح می شود. در این مصاحبه، از عملکرد گذشته نیروی انسانی، مصاحبه و گفتگوی پایان دوره مطرح می شود. در این مصاحبه ، از عملکرد گذشته نیروی انسانی بحث به میان می آید، کنکاش روی نقاط قوت و ضعف نیروی انسانی بعمل می آید. در این نوع از مصاحبه ها بایستی اجازه مشارکت نیروی انسانی در دفاع از عملکرد خود داده شود و تفاهم کلام بین مصاحبه کننده و نیروی انسانی باید وجود داشته باشد.(حاج کریمی و رنگریز،۱۳۷۹،ص۴۱) مدیر باید با داشتن داده های جمع آوری شده مناسب آماده باشد و در این جلسات آماده سازی درگیر شود و باید در مورد اینکه چه چیزی بگوید و چگونه آنرا بگوید، تفکر کرده باشدف این فرایند درشکل ۲-۵ نشان داده شده است. (۴۶Montague , 2007 , p)

 

 

 

 

1. مشاغل پر استرس: انستیتوی ملی بهداشت و سلامت حرفه ای فهرستی از مشاغل پر فشار روانی و کم فشار روانی را بر اساس رخداد مشکلات مرتبط با فشار روانی از قبیل بیماری های قلبی فشار خون بالا و اختلال های عصبی ارائه داده است. کارگری، منشی گری، بازرسی، تکنسین آزمایشگاه، مدیر اداره، سر کارگر، ریاست، پیشخدمت، متصدی تلفن، مالک، کارگر معدن و نقاش (نه هر هنرمندی).

 

1. مشاغل کم استرس: خیاط لباس ، صنعت گر، خدم تکار، کارگر مزرعه، متصدی تجهیزات سنگین، حمال، پرستار بچه، استاد دانشگاه و کارگر ارتباطات / کارمندان. (تورکینگتون، ۱۳۸۳: ۷۷-۶۷).

مشاغل «پر استرس» دارای سه جنبه می باشند که عبارتند از:

 

ضرر، خسارت، تهدید، چالش.

 

الف. ضرر- خسارت

 

میزان آسیبی است که تا آن وقت ایجاد شده است، مانند کسی که پس از آسیبی جدی، بر اثر درد ناتوان می شود. بعضی اوقات مردمی که به فشار روانی نسب تاً خفیف دچار می شوند، آن را فاجعه می پندارند در مورد تأثیر آن غلو می کنند و موجب افزایش احساس فشار روانی می شوند (الیس، ۱۹۸۷).

 

ب. تهدید

 

به زیان هایی که احتمال می دهیم در آینده ببینیم مانند صورت حساب بیماران، مدت زمانی که بستری هستیم و از دست دادن حقوق، گفته می شود. ارزشیابی استرس، ارتباط زیادی با ارزیابی ضرر- خسارت و تهدید پیدا می کند.

 

ج. چالش

 

به فرصتی برای رشد کردن، ماهر شدن و سود بردن گفته می شود. برای مثال، ممکن است ارتقای شغلی، وضعیتی فشار روانی زا ارزیابی شود، اما موقعیت خوبی است برای کسب مهارت های جدید، نشان دادن توانایی ها، و به دست آوردن حقوق بیشتر (خدادادی و دولتیار باستانی، ۱۳۸۶: ۹).

 

 

ارزیابی ثانویه: به ارزیابی دائم از منابعی که برای سازگاری در دسترس داریم، گفته می شود اگرچه ما معمولاً پس از آن که واقعه ای را پر فشار روانی ارزیابی کردیم به بررسی منابع مان می پردازیم، ارزیابی ثانویه الزاماً از نظر زمانی پس از ارزیابی اولیه انجام نمی گیرد (کوهن و لازاروس، ۱۹۸۳: ۶۰۹). این دو فرایند به شدت به یک دیگر مربوطند. بعضی اوقات ارزیابی ثانویه ما از منابع محدودی که در اختیار داریم موجب می شود موقعیت را تهدید کننده ارزشیابی کنیم، که در غیر این صورت ممکن بود چنین نمی کردیم (کوهن و هالروید، ۱۹۸۲: ۱۰۹). با این همه، هرگاه موقعیتی را پرفشار روانی به حساب آوریم، بیشتر احتمال دارد که به ارزیابی ثانویه بپردازیم و منابعی را که برای رویارویی با ضرر تهدید یا چالش نیاز داریم، بررسی کنیم (حسن زاده، ۱۳۸۷: ۶۸).

 

۲-۱۱-      علایم و عوامل فشار روانی شغلی

 

بیر و نیومن در ۱۹۷۸ سه دسته از نشانه هایی راکه در شرایط فشار روانی شغلی بروز می کنند نام برده اند: نشانه های روانی، نشانه های جسمانی و نشانه های رفتاری.

 

1. نشانه های جسمانی: آنها را مشکل تر می توان تشخیص داد، زیرا در حالی که شرایط کاری معینی با بیماری ها و ناراحتی‏های جسمانی معینی همراه هستند، اما دشوار می توان فهمید که این نا خوشی ها تا چه اندازه صرفاً معلول شغل و چه اندازه نتیجه دیگر جنبه های زندگی شخص است. مثلاً کارگری که در مواقع معینی دچار سردرد می شود، ممکن است خود او کارش را موجب فشار روانی بداند که منجر به سر درد او شده است اما چه بسا که ناراحتی های خانوادگی او نیز به همان اندازه در این سر درد ها دخیل باشند. هر چند که قضیه به اینجاها ختم نمی شود. با این حال شواهد و مدارک پژوهشی نشان داده اند که همواره رابطه ای بین فشار روانی شغلی و نشانه ها و بیماری های جسمانی معین وجود دارد. یکی از عمومی ترین نشانه های بیماری جسمانی مرتبط با فشار روانی شغلی بیماری های قلبی – عروقی است. پژوهش های معتبری وجود دارد که رابطه بین شرایط فشار روانی زای کار را با عوامل خطر آفرین بیماری قلبی – عروقی نشانه می دهند. پژوهش هایی که ساترلند و کوپر در (۱۹۹۰) انجام داده اند اطلاعات بیشتری را در این باره در اختیار ما می گذارد همین طور ثابت شده است که ناراحتی های معده‏ای – روده ای مثل زخم های دستگاه گوارش و فشار روانی شغلی با هم رابطه دارند. از دیگر بیماری‏های جسمانی که ممکن است نتیجه فشار روانی های شغلی پیاپی باشند انواع حساسیت ها (آلرژی ها) و بیماری های پوستی، اختلال در خواب سردرد و ناراحتی های تنفسی را می توان نام برد (آبلارد، ۲۰۰۳: ۹۰).

 

 

1. نشانه های روانی: آن دسته از مشکل های عاطفی و شناختی هستند که بر اثر ناراحتی های ناشی از فشار روانی شغلی بروز می‏کنند. نارضایتی از شغل یکی از رایج ترین پیامدهای فشار روانی شغلی است. شخصی که از شغل خود ناراضی است با بی میلی و تأخیر به سر کار خود می آید و برای آن که کارش را به خوبی انجام دهد دلیل چندانی نمی بیند. دیگر نشانه های روانی عبارتند از: افسردگی، اضطراب[۱]، ملالت[۲]، احساس ناکامی، انزوا و بیزاری، بعضی از این نشانه ها به خودی خود مشکل هایی هستند و تا جایی که ممکن است موجب وخیم تر شدن فشار روانی شغلی می شوند

 

1. نشانه های رفتاری: نشانه های رفتاری به دو دسته تقسیم می شوند:

دسته اول نشانه هایی هستند که می توان گفت به طور مستقیم متوجه خود فرد شاغل است. این دسته شامل رفتارهایی است مثل خودداری از کار کردن، مصرف روز افزون مشروبات الکلی و دارو، پرخوری یا بی اشتهایی، رفتارهای ستیزه جویانه در برابر همکاران یا اعضای خانواده و به طور کلی مشکل های میان فردی (کامرون و پیرس، ۲۰۰۵: ۱۳۲).

 

دسته دوم از نشانه های رفتاری پیامدش به سازمانی یا تشکیلات اداری برمی‏گردد، از جمله غیبت از کار، رها کردن شغل، افزایش حادثه های ناشی از کار و فقدان بهره وری (رندال و همکاران، ۱۳۸۵: ۳۸۵).

 

اگر چه که پژوهشگران، منابع فشار روانی را به گونه های مختلف طبقه بندی می کنند اما، نکته ی قابل تأمل در پژوهش های مورد بررسی، تاکید همه ی آن ها به عوامل خانوادگی و شغلی به عنوان منابع اصلی فشار روانی است (فونتانا، ۱۹۹۰؛ کوردون، ۱۹۹۷؛ مارکهام[۳] ۱۹۹۲؛ اسمیت[۴]، ۲۰۰۳؛ رابینز، ۱۹۹۸، هافمن، ۲۰۰۶؛ کومار[۵] و همکاران، ۲۰۰۲). هومن (۱۳۷۷) نشان داد که عوامل و منابعی چون مسایل شخصی، مشکلات جسمی، مشکلات خانوادگی، مشکلات تحصیلی، مشکلات هیجانی، مسایل اجتماعی و مسایل زناشویی، سطح فشار روانی دانشجویان را بالا می برد. پژوهشی که در مورد ۲۵ تحقیق انجام شده ی بین‏المللی و ده تحقیق استرالیایی، بین سال های ۲۰۰۴-۱۹۹۹ انجام شده بود نشان داد عوامل فردی و سازمانی ایجادکننده ی فشار روانی در بهزیستی افراد جامعه (دولارد[۶] و همکاران، ۲۰۰۷) و انتظارات خودکنترلی در افزایش فشارهای کاری، موثر است. در DSM-IV-TR، اضطراب، پیش بینی خطر یا سختی های آینده، همراه با ملالت و نشانگان تنش  بدنی تعریف شده است (انجمن روانپزشکی آمریکا، ۲۰۰۰). پژوهش های مختلف نشان داده است که افراد با عوامل فشار روانی زای متعددی مانند شرایط کاری ضعیف، شرایط سیاسی غیرقابل تحمل، مرگ، تولد (سیاس[۷] و همکاران، ۲۰۰۴، به نقل از هافمن[۸] ۲۰۰۶) فشار زمان، نگرانی های مالی، جر و بحث های مداوم در موقعیت های خانوادگی یا کاری (دلاهانتی[۹] و همکاران، ۲۰۰۰، به نقل از هافمن، ۲۰۰۶) تغییر در نوع تغذیه، تغییر آب و هوا، جدایی از خانواده و تغییر  در نوع نقش (پرسود[۱۰]، ۱۹۹۴، به نقل از براون[۱۱]، ۲۰۰۸) از طرفی آمارها نشان می دهند که محیط های کاری شلوغ با اربابان رجوع فراوان، سطح فشار روانی کارکنان را به شدت بالا برده و عوامل ایجاد کننده آن فردی، سازمانی و بیرونی است (عباس زادگان، ۵۶،۱۳۷۸) که کان و بایوسییر این محرک ها را به محتوای کار یعنی ساده، پیچیده، یکنواخت و متنوع بودن و ویژگی‏های شغل یعنی ابعاد اجتماعی شغل یا روابط با سرپرست و تعارض شغلی تقسیم بندی کرده اند (ساعتچی، ۱۳۷۷، ۳۳۲). خط مشی‏ها، ساختار، شرایط فیزیکی و فرایندهای سازمانی نمونه هایی از عوامل ایجاد کننده فشار روانی شغلی هستند که مطالعات مربوطه علل زیر را برای بروز آن خاطر نشان شده‏اند (Robbins, 2001, 512):

 

۱) عدم کفایت آموزش برای افزایش توانایی، نشان ندادن مسیر پیشرفت شغلی.

 

۲) عدم اعتماد و تفویض اختیار برای تصمیم گیری.

 

۳) کار بیش ازحد با تحت فشار گذاشتن کارمندان برای کارهای ضروری.

 

۴) عدم تعریف روشن نقش های شغلی و متنوع بودن وظایف شغلی.

 

۵) محیط کاری نامناسب و طراحی ضعیف فضای کاری.

 

۶) عدم توازن کافی در زندگی کاری و ارتباطات ناسالم بین پرسنل.

 

به هر حال باید توجه داشت که استرس، شرایطی فیزیکی و روانی است که روی بهره وری، سلامت وکیفیت کاری پرسنل تأثیرگذار است و نتایج مضِر و هزینه آن، تدوین استراتژی هایی را می طلبد (Clegg, 2006,55). البته در سطوح پایین استرس، میزان عملکرد پایین است ولی در فشار روانی حد متوسط، سطوح عملکرد بهینه می باشد (گملچ، ۳۷۵،۱۳۷۵). از طرفی نتیجه پیامد مثبت استرس، فعالیت، جدیت و انگیزش است و آن چه بیشتر مورد توجه است پیامدهای منفی فشارعصبی است. در این رابطه اهم پیامدهای فشار روانی عبارتند از (زارعی متین، ۹۹،۱۳۸۲):

 

۱) پیامدهای فردی رفتاری

 

۲) پیامدهای فردی روانی

 

۳) پیامدهای فردی فیزیولوژیکی

 

۴) پیامدهای سازمانی

 

 

 

 

 

[۱] Anxiety

 

[۲] Dysphasia

 

[۳] Markham

 

[۴] Smith

 

[۵] Kumar

برای آن که کژ فهمی ها و استفاده نادرست از مفهوم فشار روانی در چند دهه ی اخیر را بفهمیم توجه تان را به افسانه های زیر جلب می کنیم:

 

 

افسانه ی ۱) فشار روانی مضر است:

 

در حالی که عامه جنبه ی منفی یا نا خوشایند این مفهوم را در نظر می گیرند با این حال فشار روانی می‏تواند مفید هم باشد. چینی ها فشار روانی را با دو حرف نشان می دهند که یکی از آنها نشانگر خطر و دیگری نشانگر فرصت است. امروزه نیز درست مثل این حرف چینی فشار روانی عملاً مرکب از دیسترس (رویدادهای بد یا ناخوشایند) و فشار روانی (رویدادهای خوب یا ناخوشایند) است. کلمه ی دیسترس که ریشه در زبان باستانی فرانسوی و انگلیسی وسطی دارد بر اثر قاعده ی حذف تبدیل به فشار روانی شده که امروزه هم به همین صورت استفاده می شود. البته این کلمه در جهان غرب به معنای منفی آن اشاره دارد. اگر چه شکست فشار روانی آمیز است اما موفقیت نیز فشار روانی آمیز می باشد.

 

 

افسانه ی ۲) باید از فشار روانی اجتناب کرد:

 

فشار روانی بخشی طبیعی از زندگی است و به افراد کمک می کند به تهدید پاسخ دهند یا با آن مبارزه کنند. ما نباید و نمی توانیم از فشار روانی اجتناب ورزیم زیرا بدون فشار روانی نمی توان زندگی کرد. امروزه تحت فشار روانی بودن عملاً به این معناست که تحت فشار روانی مفرط یا دیسترس قرار داریم. وضعیتی مشابه این وضعیت بالا رفتن درجه حرارت می باشد که به معنای بالا رفتن حرارت از حد به هنجار است. درجه حرارت نیز مثل فشار روانی برای زندگی ضروری است. ما نمی توانیم از فشار روانی اجتناب ورزیم مگر آ ن که بمیریم. بنابراین مدیران نباید همیشه درصدد اجتناب از فشار روانی برآیند، اگر فشار روانی را به نحو مناسبی کنترل کنیم حتی می تواند چاشنی زندگی مان باشد.

 

افسانه ی ۳) هر چه در سازمان مقام بالاتری داشته باشید فشار روانی بیشتری خواهید داشت:

 

معروف شده که مدیران رده بالا در رده‏ی نخست بیماران قلبی جا دارند. اما پس از ارائه نتیجه‏ی بررسی‏های شرکت بیمه ی زندگی مترو پلیتن مبنی بر این که رؤسا و معاونین ۵۰۰ شرکت بزرگ صنعتی در مقایسه با مدیران متوسط همان شرکت ها ۴۰ % کم تر احتمال داشت بر اثر حمله ی قلبی بمیرند تردیدهایی در مورد این فرض ایجاد شد. این نتیجه گیری توسط داده های دیگری نیز تأیید می شوند که نشان می دهند مدیران متوسط در مقایسه با مسؤولان اجرایی ارشد بیشتر به زخم معده مبتلا می شوند.

 

افسانه ی ۴) فشار روانی پدیده ای مردانه است:

 

تا دهه ی ۱۹۸۰ ادبیات فشار روانی تقریباً فقط به «مردان تحت استرس» اشاره می کرد. اگر  چه امروزه دیگر چنین تصور غلطی رایج نیست اما خوب می داینم که مردها بیش از زن ها دچار الکلیسم، زخم معده ، سرطان ریه، خودکشی و بیماری های قلبی می شوند. اما هم چنان که بر تعداد زن ها در حرفه های مردانه افزوده می شود میزان بروز فشار روانی و بیماری های مرتبط با فشار روانی در زنان نیز افزایش می یابد. در یک بررسی بر روی مدیران مدرسه معلوم شد که زنان مدیر کمتر از مدیران مرد خبر از فشار روانی می‏دادند (گملش چن ترلی، ۱۹۹۲).

 

افسانه ی ۵) برای مقابله با فشار روانی فقط یک راه وجود دارد:

 

پژوهشگران هم به علایق عامه و هم به علایق دانشگاهیان و نیز به تحقیقات مفهومی و تجربی در زمی نه ی مقابله (با استرس) توجه کرده و آن ها را مورد بررسی قرار داده اند اما هنوز نمی توان به مسأله فرایندهای مؤثر مقابله پاسخی قطعی داد و با توجه به افزایش علاقه به بررسی فشار روانی مربیان چندان تعجب آور نخواهد بود که بفهمیم هنوز شیوه های دقیق مقابله مربیان با فشار روانی مورد بررسی قرار نگرفته‏اند (گملچ، ۱۳۷۵: ۳۳-۳۲).

 

۲-۱۱-      انواع مختلف استرس

 

فشار روانی ها انواع مختلفی دارند که به انواع مثبت، منفی، خنثی، یو استرس، دیسترس، خفیف و شدید، حاد یا مزمن، فردی و یا جمعی، بیرونی و درونی، کوتاه مدت و بلند مدت، عاطفی و جسمی، سازمان یافته و جانشین و اجتماعی و … طبقه بندی می شوند که در زیر به آ نها اشاره می شود (www.ravan.com).

 

«سلیه» برای استرس‏های خوشایند کلمه ی فشار روحی خوب (یو دیسترس) را ابداع کرد. یو یک پیشوند یونانی است که معنای خوب و مطلوب را می دهد. فشارهای روحی خوب «یو استرس» ما را وادار می‏سازند که در زندگی از خود، رشد و سازگاری نشان دهیم و راه حل های بدیع بیابیم. کلمه ی رنج (دیسترس) به اثرات منفی فشار روانی اشاره دارد که می تواند انرژی حیاتی ما را بیش از حد مصرف کند و یا حتی آن را به نابودی بکشاند. در بهترین حالت، سطح فشار روانی زندگی ما باید جهت ایجاد انگیزه برای برآوردن نیازهایمان کافی باشد ولی در عین حال، فزونی آن، موجب اختلال در توانایی ما در رسیدن به حداکثر ظرفیت نگردد (هلیز، ۱۳۸۴: ۱۴).

 

1. فشار روانی مثبت یا سالم: فشار روانی در واقع جزء لاینفکی از زندگی است . همگی ما مجهز به «زنگ خطرهای استرسی» هستیم که موجب می گردند که ما در بسیار ی از شرایط به طور مؤثری از خود واکنش نشان دهیم. اگر فشار روانی وجود نداشت فعالیت های سازنده زیادی صورت نمی پذیرفت. هیجانات معمولی و احساسات لذت بخش می توانند موجب فشار روانی و فشار گردند هر چند که نشاط بخش هستند. این نوع فشار روانی سالم و مثبت بوده و حائز اهمیت است به شرط آن که پس از آن شخص مجدداً به حالت استراحت و تمدد اعصاب بازگردد یعنی پس از پیچ خوردن یا به اصطلاح کوک شدن بدن به سطح نرمال کارکرد فیزیکی خود بازگشته و فشار را بیشتر از زمان لازم در خود نگه ندارد.

 

1. فشار روانی منفی یا احساس پریشانی: ما معمولاً فشار روانی را با کلماتی همچون اضطراب، ناکامی، فشار و «تنش، فشار، درد» که در آگهی های پرهیاهو به آن بر می خوریم، مرتبط می دانیم. فشار روانی منفی که از خشم یا ترس و خستگی روزمره نشأت می گیرد و منشأ این گونه هیجانات، و وضعیت های پر فشار، احساسات گره خورده به هم، تنش های عصبی و حوایج شخصی و دیگر رویارویی های ناخوشایند می باشد ( Stress- anxiety.com).

 

1. فشار روانی خنثی: کلماتی مانند تغییر، مسأله، تعارض، بحران ، سرو صدا ، پول، انتقاد ، عدم توازن ، ایهام، غیر منتظره بودن و … کلمات، نگرش ها و رفتارهایی است که در ابتدا احساسات منفی را بر می انگیزد اما باید آن ها را خنثی بدانیم یعنی اگر این احساسات را به نحو مناسبی کنترل نماییم و دیدگاه محیطی در مورد آن ها اتخاذ کنیم حتی می توانند تجارب مثبتی به شمار آیند. مثلاً تعارض ما را به یاد رویارویی های ناخوشایند با همکاران می اندازد. در حالی که این رویارویی ها می تواند باعث تغییرات مثبت، تخلیه احساسات، نوآوری و خلاقیت هم بشوند. در این مورد «تغییر» می تواند مثال خوبی باشد زیرا در حد متوسط خود می تواند چاشنی زندگی باشد و در شکل افراطی خود موجب خشم، ناکامی و سر در گمی شود (لیبر[۱]، ۱۹۹۹: ۱۹۸).

 

1. فشار روانی های بیرونی: منابع خارجی فشار روانی همه جا هستند هر روزه انواع مختلف فشار روانی را تجربه می کنیم. زمانی که کلید را پیدا نمی کنیم، ترافیک سنگین می شود یا ماشین لباسشویی خراب است. زمانی که با این قبیل استرس‏های روزمره مواجه می شوید مانند این است که آرام آرام مثل شمع ذوب می شوید.

 

1. فشار روانی های درونی: به نظر می رسد بیشتر فشار روانی ها را خودمان ایجاد می کنیم. مثلاً سبک زندگی ضعیفی را انتخاب می‏کنیم، ویژگی های شخصیتی فشار روانی آور داریم ، بر خودمان سخت می گیریم، به دام ذهنی غیرمولد می افتیم، بسیاری از ما به خودمان تلقین می کنیم که در اغلب موارد با دیگران قابل مقایسه نیستیم و هرگز در زندگی و شغل خود پیشرفت نخواهیم کرد.

 

1. فشار روانی های سازمان یافته: بدین معنی که با مشکلاتی مواجه می شوید و هنگامی که سعی دارید بر آن ها غلبه کنید، تفکرتان ضایع شده در درون قوانین نظم ها و نوار قرمزی محبوس می شوید.

 

1. فشار روانی های اجتماعی: فشار روانی های اجتماعی پایداری در زندگی افراد درست در لحظه ای که فرد زندگی خود را شروع می کند وجود دارند. فرد با خلق و خوی افراد دیگر، پرخاشگری و عصبانیت مواجه می شود. البته در این بین نباید وقایع بزرگ زندگی را فراموش کنیم، زمانی که شغل خود را از دست می دهید، ترفیع درجه دریافت نمی کنید، صاحب فرزند می شوید، یا مرگ یکی از عزیزان خود را تجربه می کنید (تورگینگتون، ۱۳۸۳: ۲۲).

 

1. فشار روانی کوتاه مدت: اگر فشار روانی کوتاه مدت باشد معمولاً اشکالی بروز نمی کند، زیرا بدن شما بعد از آن فرصتی برای استراحت پید ا می کند. این زمانی اتفاق می افتد که فشار روانی بخشی از یک بازی، یک ورزش و یا حتی یک رابطه عاشقانه باشد. احساس هیجانی که در این موقع می گیرید فشار روانی خوب است و از فعالیت‏هایی نشأت می گیرد که تحریک کننده اند و به اراده انسان پایان می گیرند.

 

1. فشار روانی بلند مدت: اما اگر فشار روانی بلند مدت باشد و شما بر آن کنترلی ند اشته باشید بدنتان فرصتی برای استراحت پیدا نمی‏کند و اثرات این فشار روانی بد، خودش را نشان می دهد قلب در نهایت یک عضله است، یک ماشین دائمی نیست دیری نمی پاید که با ضربان جا افتاده و یا تندی ضربان قلب مواجه می شوید و بعید نیست که روی قلبتان نیز درد بگیرد (کیس، ۱۳۸۰: ۱۹).

 

1. فشار روانی های خفیف: عبارتند از: ۱٫ از دست دادن اتوبوس، ۲٫ گم کردن بلیط بخت آزمایی، ۳٫ تصادف حیوانی با ماشین شما.

 

1. فشار روانی های متوسط: دیرتر از بین می روند و مواجهه با آن ها سخت تر است: ۱٫ تدارک یک مراسم عروسی، ۲٫ دیر به اداره رسیدن به طور مکرر، ۳٫ دوری موقت از همسر یا کودک.

 

1. فشار روانی های شدید و مزمن: ۱٫ مرگ همسر یاکودک، ۲٫ طلاق (اشاین متز، ۱۳۷۵: ۹).

 

1. فشار روانی های پنهان: این فشار روانی با نشان ههای زیر مشاهد ه می شود:

الف) وجود نشانه های مرضی بدون علت عضوی، ب ) عصبی بودن، ج ) خوب نخوابیدن، د ) عدم تمرکز حواس، ه ) پس از مرگ یکی از عزیزان. در فشار پنهانی فرد بین مبارزه ناخودآگاه ما بین احساسات منفی و قضاوت شخصی که غیر قابل پذیرش هستند اسیر شده، در نتیجه فرد از رفتار منفی گرایانه خود ناآگاه است.

 

14. فشار روانی های آشکار: عامل فشار روانی آشکار، ارتباط بین عامل فشار روحی و واکنش فشار بسیار آگاهانه و آشکار است ولی روشن بودن آن عدم ادامه واکنش فشار روحی را تضمین نمی کند. بینش ناگهانی و اندوهناک مانند گرفتار آمدن در موارد کشمکش های ناخودآگاه ممکن است نتایج رضایت بخشی به بار آورد ولی در چنین مواردی نیز بصیرت داشتن کافی نیست، کنترل مؤثر فشار روحی معمولاً به تغییر رفتار شخص نیازمند است (شفر، ۱۳۷۵: ۲۸-۲۵).

 

14. فشار روانی حاد: «دی بیکه» فشار روانی حاد را به محور کورتیکوتروپ مربوط می داند. که راه‏های آوران به هیپوتالاموس بر حسب منشأ محرک، مسیرهای گوناگونی پیدا می کند.

 

14. فشار روانی مزمن: فشار روانی مزمن عبارت است از شرایط فشار روانی زای دائمی به مدت چند ساعت، چند روز و یا چند هفته (سرما، کاهش فعالیت، محیط اظطراب زا و تراکم جمعیت) که نمایانگر انگیزش بیش از حد و مداوم محور کورتیکوتروپ می باشد. «جی دی بیکه» برای سهولت کار حد متوسطی از فشار روانی را در نظر می‏گیرد و اصطلاح فشار روانی مزمن متناوب ر ا برای آن بر می گزیند.

 

14. فشار روانی عاطفی: به شرایطی اطلاق می شود که در خانواده گفت و شنودهایی صورت بگیرد و یا یکی از بستگان یا عزیزان فوت شود (والراند، ۱۹۹۳: ۲۴۸).

 

14. فشار روانی محیطی: به حالاتی گفته می شود که فرد در معرض سرما ، گرما، سر و صدا یا عوامل دیگر که شدت زیادی دارند قرار بگیرد.

 

14. فشار روانی فیزیو لوژیک: به شرایطی اطلاق می شود که غدد فوق کلیوی مقدار زیادی از هورمون های استروئید را وارد خون سازند که طبق نظر هانس سلیه این