دانلود فایل های دانشگاهی - تحقیق - پایان نامه - پروژه

هستند. ارزش نسبى کارکنان، سطح حقوق و دست‌مزدهاى رایج در صنعت، نقش اتحادیه‌ها و تشکل‌هاى کارگرى و اوضاع اقتصادى کشور، از جمله عوامل مهمى هستند که باید هنگام طراحى نظام حقوق و دست‌مزد در نظر گرفته شوند. با بررسى این قبیل عوامل، مسؤولان سازمان مى‌توانند نظامى را به وجود آورند که بر اساس آن، حقوق و دست‌مزد هر یک از افراد شاغل در سازمان، معین و پرداخت شود. این کار، طى مراحل ذیل انجام مى‌شود:

 

1. تجزیه و تحلیل شغل

مشخص مى‌کند که هر شغل، شامل چه وظایفى است و براى انجام آن، چه مهارت‌ها، دانش و توانایى‌هایى لازم است.

 

2. شرح شغل

آشکار کننده ماهیت و ویژگى‌هاى شغل است (وظایف، ابزار مورد استفاده در آن، ارتباط با دیگر مشاغل و شرایط کار).

 

3. ارزش‌یابى شغل

ضعیف بودن روحیه کارکنان، مشاجره و بحث در محیط کار، خراب کارى و اعتصاب و ترک سازمان مى‌تواند نشانه‌هایى از نارضایتى کارکنان از حقوق یا دست‌مزد باشد. این قبیل مسائل، به ویژه هنگامى شدت گرفته و از کنترل خارج مى‌شود که کارکنان بدانند و یا حتى بر این باور باشند که نظام پرداخت در سازمان منصفانه نیست؛ یعنى پرداخت متناسب با سختى‌ها و مسؤویت‌هاى شغل نیست یا براى انجام وظایف یک‌سان، بعضى افراد، بیش‌تر از دیگران حقوق یا دست‌مزد دریافت مى‌کنند. تعیین ارزش مشاغل و تعیین حقوق یا دست‌مزدى  متناسب با آن، گامى بلند براى رفع این مشکل است.

 

منظور از ارزشیابى شغل، فرایندى است که به وسیله آن، ارزش و اهمیت نسبى مشاغل گوناگون در سازمان تعیین مى‌شود تا پرداخت به هر شغل، با ارزش آن شغل براى سازمان، متناسب باشد. تعیین ارزش نسبى مشاغل و بر آن اساس، تعیین حقوق یا دستمزدى که باید به هر شغلى تعلق گیرد، داراى مزایایى است.

 

منطقى است که بیش‌ترین پرداخت‌ها به با ارزش‌ترین مشاغل، یعنى مشاغلى که بیش‌ترین سهم را در دست‌یابى به اهداف سازمان دارند، تعلق گیرد. این امر باعث پذیرش‌نظام پرداخت، از سوى کارکنان مى‌شود. کارکنان احساس مى‌کنند که حقوق آنان‌رعایت شده و رفتار مسؤولان سازمان با آنان منصفانه است و این احساس، باعث‌رضایت شغلى مى‌شود. آثار مثبتى که چنین نظام پرداختى در پى دارد، باعث مى‌شود که به طور کلى سازمان در دست‌یابى به اهداف خود موفق‌تر باشد.(نایلی،۷۶:۱۳۷۳)

 

۲-۶٫نظریه‌هاى حقوق و دستمزد

 

تعیین و تشخیص نرخ عادلانه حقوق و دست‌مزد، براى انجام دادن کارهاى مشخص و این‌که به کارمند و یا کارگر، در برابر انجام دادن وظایف و مسؤولیت‌هاى شغلى، باید چه مقدار دست‌مزد پرداخت شود؟ و این‌که آیا پرداخت حقوق و دست‌مزد باید بر اساس کاردانى، تجربه و معلومات کارمند باشد یا قدرت پرداخت کارفرما و یا به عواملى چون شرایط کار، تعداد عائله کارمند و یا هزینه زندگى بستگى دارد، از جمله مسائل و مشکلات اداره امور استخدامى‌هستند.

 

مسأله این است که وقتى به یک کارگر، در برابر هشت ساعت کار و انجام وظیفه معین، چهارصد ریال مى‌پردازیم، چگونه مطمئن باشیم که براى آن کار نباید ۲۵۰ یا ۳۵۰ و یا ۵۰۰ریال پرداخت شود؟ پاسخ قاطع به این مسائل، چندان ساده نیست و با وجود بررسى‌ها و کوشش‌هایى که علماى اقتصاد و کارشناسان مدیریت به عمل آورده‌اند، تاکنون یک نظریه جامع و کلى براى برقرارى حقوق و دست‌مزد عادلانه ابراز نشده است. مهم‌ترین نظریه‌هاى حقوق و دست‌مزد را مى‌توان به شرح زیر بیان کرد: (مورهد،نقل ازالوانی،۱۲۳:۱۳۸۴)

 

1. نظریه عرضه و تقاضا

طبق این نظریه، براى کار افراد نیز مانند کالاها و اجناس و خدمات مى‌توان قیمتى راتعیین کرد؛ مثلاً هرگاه کالایى را در بازار در نظر بگیریم، ملاحظه مى‌شود که ارزش آن تابع‌دو عامل عرضه و تقاضا است. هرگاه میزان مصرف این کالا رو به نقصان گذارد ومقدارتولید آن ثابت بماند یا افزایش یابد، پس از مدتى معین، قیمت کالاى مزبور پایین مى‌آیدو تولید کننده مجبور است آن را به قیمت کم‌ترى عرضه کند. هم‌چنین بر عکس، اگرنیاز به کالایى زیاد شود یا به بیان دیگر، مصرف کالایى افزایش یابد و میزان تولید آن‌ثابت بماند یا کاهش یابد، پس از مدت کوتاهى، قیمت آن کالا افزایش مى‌یابد و کسانى که نیاز بیش‌ترى به مصرف آن نوع کالا داشته باشند، حاضرند با پرداخت مبلغ بیش‌ترى آن را بدست‌آورند.

 

 

به همین ترتیب، دست‌مزد یا قیمت کار افراد نیز از لحاظ اقتصادى، تابع تجزیه و تحلیل عمومى قیمت‌ها است. در زمان کمبود کارگر، به علت نیازهاى روز افزون کارخانه‌ها و مؤسسات صنعتى یا به علت تصمیمات اتحادیه‌هاى کارگرى و اعتصاب کارگران و عواملى از این قبیل، نرخ دست‌مزد افزایش مى‌یابد و بر عکس، در اثر مکانیزه شدن تولید، شیوع بیکارى و یا عوامل دیگرى که در کاستن نیازهاى کارگرى مؤثرند، نرخ حقوق و دست‌مزد افراد کاهش مى‌یابد. به طور کلى، هر گاه عرضه و تقاضاى کار را از لحاظ بازار کار، به طور عمومى در نظر بگیریم، مى‌توانیم سطح حقوق و دست‌مزد رایج را به وسیله منحنى عرضه و تقاضا مشخص کنیم(حاجی کریمی،۴۵:۱۳۷۹).

 

2. نظریه قدرت پرداخت

بنابر این نظریه، قدرت پرداخت و وضع مالى مؤسسه، در تعیین نرخ دست‌مزد مؤثر است. در کشورهایى که اتحادیه‌هاى کارگرى، داراى نفوذ فوق‌العاده‌اى هستند و قراردادهاى دستجمعى کار، معمول است، نظریه قدرت پرداخت، مورد استناد طرفین قرارداد کار است. کارگران به وسیله اتحادیه‌هاى کارگرى، میزان سود مؤسسه را به عنوان علت اصلى تقاضاى خود، براى افزایش نرخ دست‌مزد و اضافه حقوق مطرح مى‌سازند. در مقابل، کارفرمایان نیز از کاهش فعالیت‌هاى مؤسسه و نامساعد بودن وضع کارآیى کارگران وافزایش‌هزینه‌هاى عملیات سخن مى‌گویند و بدین ترتیب، با هرگونه افزایش دست‌مزد، مخالفت می ورزند.

 

3. نظریه کارآیى

بر اساس این نظریه، کارآیى سطح دست‌مزدهاى یک مؤسسه، به نسبت افزایش کارآیى کارکنان و بازدهى کار آنان باید تغییر کند. در سال‌هاى پیش از جنگ جهانى دوم، این

الف: پاداشهای بیرونی عبارتند از پاداشهایی که از بیرون اداره شده و پیامدهای ارزشمندی که از یک نفر به شخص دیگر معمولاً از یک سرپرست یا یک مدیر سطح بالاتر به زیردست داده می شود. مثالهای رایج این نوع پاداشها در محیط کار: اضافه حقوق، ارتقا، مرخصی تشویقی، مزایا، تمجید شفاهی و… است.

 

ب: پاداشهای ذاتی یا طبیعی، که خود سازمان یافته هستند و به طور طبیعی هنگامی که فرد کاری را انجام دهد رخ می دهند. لذا این نوع پاداشها به طور مستقیم درون خود شغل ایجاد می شود. منبع اصلی پاداشهای ذاتی، احساس شایستگی، توسعه شخصی و… است.

 

غنی سازی شغلی، ایجاد تیمهای کاری خودگردان نمونـــه ای از استراتژی هایی است که چنین احســــاساتی را فراهم می کند. (شرمرهرن، ۶۷:۱۹۹۳)

 

در یک تقسیم بندی می توان پاداشهایی که توسط سازمانها به کار گرفته می شود را به شش دسته تقسیم کرد:

 

پاداشهای مادی: ازقبیل پرداختهای نقدی و افزایش حقوق؛

 

مزایای مکمل (کمکی): از قبیل خودرو شرکتی، برنامه های تعیین سلامت و بهداشت، تعطیلات، تسهیلات تفریحی و مراقبت از فرزندان پرسنل، احداث کلوپها و…

 

پاداشهای اجتماعی / بین فردی: از قبیل تمجید، لبخند، آهسته زدن به شانه فرد و دیگـــــر نشانه های غیرکلامی و دعوت کردن فرد به شام و…

 

پاداشهای حاصل از کار: احساس پیشرفت، کار با مسئولیت بیشتر، کار خود هدایت شونده و انجام کارهای مهمتر.

 

پاداشهای خود اداره شونده: تبریک گفتن به خود، خودشناسی، خودتمجیدی، رشد خود ازطریق گسترش دانش و مهارتها، احساس ارزشمندی بیشتر.

 

نمادهای وضعیتی: نوع پرده ها، فرشهــا، نقاشی هــــــای محل کار. (هلریگل و دیگران، ۵۷۴:۱۹۹۵)

 

۲-۱۰٫سیستم های پاداش

 

سازمانها برای انگیزش دادن به کارکنان خود از سیستم های مختلفی استفاده می کنند. چهار نوع سیستم رایج در سازمان های امروزی وجود دارد که عبارتند از: برنامه های سهیم شدن در سود، برنامه های مزایای انعطاف پذیر، مرخصی و پرداخت مبتنی بر مهارت.

 

 

برنامه سهیم شدن در سود: ازطریق برنامه های سهیم شدن در سود، سازمانها پاداشهای نقدی منظمی را به کارکنان به خاطر بهره وری بالاتر، کاهش هزینه ها، یا بهبود کیفیت ارائه می کنند. طراحی صحیح چنین برنامه هایی موجب افزایش انگیزه و درگیــــری شغلی کارکنان می شود. نقطه قوت این روش این است که چنین پاداشی به کارکنانی داده می شود که به سطح تولید خاصی برسند یا هزینه های کار را کنترل کنند. ازجمله محدودیتهای این روش پیچیده بودن تدوین و فرمول بندی برنامه و از الزامات آن اعتماد کارکنان و مدیریت به یکدیگر است.

 

برنامه مزایای انعطاف پذیر: این برنامه به کارکنان اجـــــازه می دهدکه مزایایی را که می خواهند، انتخاب کنند. به جای اینکه مدیریت حق انتخاب را برای آنها داشته باشد حق انتخاب دردست خود کارکنان است.

 

این برنامه براین فرض استوار است که کارکنان می توانند تصمیمات مهم و هوشمندانه را در زمینه پاداش و مزایایشان بگیرند.

 

برخی کارکنان تمام مزایایشان را در پول می بینند، برخی امکانات رفاهی بیشتر و…

 

درحال حاضر هزاران سازمان در سطح جهــــان برنامه مزایای انعطاف پذیر را ارائه می دهند.

 

علت اصلی رواج این برنامه این است که اولاً به کارکنان اجازه می دهد تصمیمات مهم را درمورد مسائل مالی آنها بگیرند ثانیاً سازمان نقش قیم مآبانه یعنی تشخیص آنچه که برای کارکنان بهترین است را نـــدارد ثالثاً چنین برنامه هایی ارزش و مزایای اقتصادی زیادی را برای کارکنان مشخص می سازد.

 

مرخصی: مرخصی همراه با حقوق برای برخی از افراد ایجاد انگیزه می کند. درچنین برنامه ای افراد در مقابل عملکرد مطلوب ازسوی سرپرست خود مرخصی همراه با حقوق دریافت می کنند حتی درصورت عدم استفاده فرد از این مـــرخصی، آن را برای فرد ذخیره می کند. محدودیت اصلی این روش این است که بایستی به عملکردهای بالاتر بیشتر از عملکردهای پایین مرخصی داد. درحالی که به حضور افراد با عملکردهای بالا نیاز بیشتری است.

 

پرداخت مبتنی بر مهارت: این نوع برنامه بر تعداد و سطوح مهارتهای مرتبط با شغل فرد وابسته است. در اینجا مدیران مهارتهای موردنیازبر انجام شغل را شناسایی کرده و آنها را به کارکنان خاطرنشان می سازند. همان طور که فرد مهارتهای جدیدی را کسب می کند میزان پرداخت به او نیز افزایش می یابد. نقطه قوت این روش این است که کارکنان برای دستیابی به پاداش و پرداخت بیشتربایستی مهارتهای جدیدی کسب کنند. اما از محدودیتهای این روش هزینه های آموزشی است که ممکن است زیاد باشد. همان طور که کارکنان به مهارتهای بالاتری دست می یابند هزینه های نیروی کار نیز افزایش می یابد. (هلریگل و دیگران، ۱۹۹۵)

 

 

شناسایی و انتخاب پاداش مناسب برای ایجاد انگیزه در کارکنان بسیار با اهمیت است. متأسفانه اغلب سازمان ها کمتر به این امر توجه و عمل می کنند و علت آن را نیز ناشی از دو عامل زیر می دانند.

 

الف- ارتباط دادن پاداش ها به عملکرد همیشه آسان نیست.

 

ب- قوانین و مقررات و دستور العمل های اتحادیه ها و غیره.

 

برای اینکه سازمان بتواند به این مهم نایل گردد باید موارد زیر را رعایت نمایند.

 

۱- تساوی درون سازمانی: نیازهای کارکنان ، مدیران و سهامداران باید هماهنگ و تعادل شده و سیاستهایی با این هدف همسو شود.

 

۲- تساوی برون سازمانی: باید هماهنگی و حداقل تساوی کارکنان سازمان در سطحی با مشاغل مشابه در سازمان های دیگر وجود داشته باشد.

 

۳- تساوی عملکرد با ارزش: کارکنان در سازمان مطابق با ارزش خدماتی که ارائه می دهند پاداش دریافت نمایند.

 

۴- تساوی فرد: افرادی که مشاغل مشابهی دارند وعملکرد آنها یکسان است، باید پاداش یکسان دریافت نمایند و رعایت تفاوت های فردی، استعدادهای کارکنان و عملکرد مدنظر قرار گیرد. تساوی به معنای قسط و عدل می باشد.

 

۲-۱۱٫مدیریت پاداش

 

مدیریت پاداش بر نحوه تهیه و طراحی برنامه ها توسط سازمان، به منظور مطمئن شدن از اینکه رفتارها و عملکردهای موثر کارکنان در تحقق اهداف سازمان موردتقدیر قرار می گیرد، تمرکز دارد. اصطلاح مدیریت پاداش نشانگر این است که مزایا و منافعی که به عنوان پاداش به کارکنان اعطا می شود را می توان مدیریت کرد. (جونز و گئورک، ۶۷:۱۹۹۸)

 

لذا مدیریت پاداش را می توان این گونه تعریف کرد: «فرایند ایجاد و اجرای استراتژی هــا، خط مشی ها و سیستم ها که به سازمان در نایل شدن به اهدافش ازطریق افزایش انگیزه و تعهد افراد کمک می کند».(آرمسترانگ، ۱۹۹۴ به نقل از لاندی و کولینگ، ۲۰۰۰)

 

مدیریت پاداش براین اصل مهم بایستی بنا و استوار گردد که منبع نهایی ایجاد ارزش در سازمان کارکنان سازمان هستند. این به معنای آن است که فرایند پاداش باید به نحوی خلاق به نیازهای کارکنان و سازمان پاسخ دهد.

 

لذا مدیریت پاداش بایستی به دنبال مطابقت سنجش از کار نیروی انسانی و پرداختی های مختلف ازجمله پاداش به آنها باشد. به عبارت دیگر، پاداش به کارکنان بایستی در مطابقت با ارزشی که آنها در سازمان ایجاد می کنند، سنجیده شود. (حاجی کریمی و رنگریز، ۶۷:۱۳۷۹)

 

۲-۱۲٫طراحی استراتژی های مدیریت پاداش

 

اجرای استراتژی های مدیریت پاداش به منظور تحقق اهدافی است که برخی از آنها عبارتند از:

 

– تصحیح عملکرد افراد؛

 

– ساختارمندکردن پرداختی ها به کارکنان براساس ارزش زمانی آنها؛

 

– توسعه و آموزش کارکنان؛

 

– فراهم کردن ابزاری جهت برانگیختن و حفظ کارکنان مستعد در سازمان. تضمین اینکه با همه کارکنان به طور منصفانه و به صورت برابر در تعیین میزان مزایا و… رفتار شود.

 

به هنگام طراحی استراتژی مدیریت پاداش بایستی به پرسشهای زیر پاسخ داد:

 

– سازمان دارد به کجا می رود؟

 

– برنامه و طرحهای پاداش چگونه می توانند به سازمان در رسیدن به مقصد و حفظ موفقیت کمک کنند؟

 

– ما چه نوع رفتاری را می خواهیم؟

 

– فرایندهای پاداش چگونه می توانند در شناسایی رفتار مناسب به ما کمک کنند؟ (آرمسترانگ، ترجمه ایزدی و اعرابی، ۱۳۸۱). علاوه بر پاسخگــویی به سوالات فوق استراتژی های پاداش بایستی دارای یکسری ویژگیهایی باشند که عبارتند از:

 

– درجهت ارزشها و منافع سازمان باشد؛

 

– با ارزشها و باورهای شرکت هماهنگ باشد؛

 

– با عملکرد سازمان پیوند داده شود؛

 

– رفتار مطلوب را در تمام سطوح حمایت و هدایت کند؛

 

– یک مدیریت مطلوب را تثبیت کند. (لاندی و کاولینگ، ۸۵:۱۳۸۹)

 

صاحبنظران معتقدند برای اینکه استراتژی های مدیریت پاداش بتواند به نحو مطلوبی با عوامل محیطی سازگار باشد نیاز به مشارکت کارکنان است. بخصوص مشارکت در

پاداش مناسب بایستی دارای یکسری از ویژگیهای ذیل باشد:

 

– کافی و مناسب باشد؛

 

– منصفانه باشد. پرداخت پاداش به هر فرد بایستی به طور منصفانه و باتوجه به تلاشها و مهارتهای افراد صورت گیرد؛

 

– متنوع باشد. تکرار یک پاداش از خاصیت انگیزشی آن می کاهد؛

 

– پاداش حتمی و قطعی باشد؛

 

– پاداش نباید حد افراط و تفریط داشته باشد. بلکه با توجه به سطح عملکرد فرد و توان پرداختی سازمان تعیین گردد؛

 

– برانگیزاننده باشد، بر نیروی کار برای کار اثربخش و کارآمد و بهبود عملکرد تاثیر بگذارد؛

 

 

– موردقبول نیروی کار باشد. نیروی کار بایستی سیستم پاداش را درک کرده و آن را یک سیستم عقلایی بداند.

 

به طورکلی دو معیار مهم در مدیریت پاداش وجود دارد یکی فوریت و دیگری توازن.

 

فوریت بدین معناست که پاداش بایستی تاحدامکان بلافاصله پس از عملکرد مطلوب ارائه شود زیرا هر چقدر بین این دو فاصله باشد از خاصیت انگیزشی پاداش کاسته می شود و منظور از توازن، نوعی برابری و عدالت بین عملکرد فرد و نوع و میزان پاداش است. درصورت عدم توازن بین این دو از خاصیت انگیزشی پاداش کاسته می شود. (فوت و هوک،۷۶:۱۹۹۹)

 

 

 

۲-۱۴٫مبانى اعطاى پاداش

 

پاداش در واقع، وسیله‏اى است که با بهره گرفتن از آن، سازمان از کارکنان خود به علت  شایستگى آنان سپاس‏گزارى مى‏کند و با این قدرشناسى و اداى احترام، آنان را به ادامه کار خود تشویق مى‏کند؛ ولى مشکل بزرگ در طراحى نظام پاداش، این است که تعاریف مختلفى از مفهوم شایستگى شده است. هم‏چنین در این‏که شایستگى چیست، از چه اجزا و شرایط و عناصرى تشکیل شده است و چگونه مى‏توان با تعیین شاخص‏هاى مقدارى، آن را از حالت کیفى به حالت کمى (قابل اندازه‏گیرى) تبدیل کرد، اختلاف نظر وجود دارد و از جمله مباحثى است که افکار محققان بسیارى را به خود مشغول داشته است. اکنون با در نظر داشتن این مشکلات، معیارهایى که معمولاً بر اساس و مبناى آن‏ها به کارکنان پاداش داده مى‏شود، مورد بحث و بررسى قرار مى‏گیرند.

 

1. عضویت در سازمان

معمولاً در هر سازمانى، صرفاً به علت عضویت فرد در سازمان، امتیازهایى براى او در نظرگرفته و اعطا مى‏شود. افزایش پرداخت به علت تورم و بالا رفتن هزینه زندگى، سهیم کردن کارکنان در سود، بیمه و دیگر مزایا و افزایش حقوق، براى حفظ نیروها، ارشدیت و سنوات خدمت یا دارا بودن درجه دانشگاهى و تحصیلات عالى، نمونه‏هایى از اعطاى پاداش بر مبناى  عضویت هستند.

 

اعطاى پاداش به علت عضویت در سازمان، از دو نظر اهمیت دارد:

 

اولاً این امر در جذب و استخدام نیروهاى توانا و شایسته، بسیار مؤثر است. ثانیاً کم و کیف نظام پاداش، در باقى ماند اعضا در سازمان نیز مؤثر است.

 

 

2. حضور در سازمان

از آنجا که میان غیبت و رضایت از شغل، رابطه معکوس وجود دارد، نظام پاداش باید به‏گونه‏اى طراحى شود که در کاهش غیبت کارکنان مؤثر باشد؛ یعنى تدابیرى پیش‏بینى گرددکه نظام پاداش اولاً عامل مهمى در جلب رضایت اعضاى سازمان باشد و ثانیاً در این‏نظام، کارکنانى که به طور منظم در سازمان حضور دارند، تشویق و کارکنان نامنظم، تنبیه‏شوند(راشمور،۶۵:۲۰۰۰).

 

3. عملکرد

دریافت پاداش از سازمان به علت کار و فعالیت، از منطقى‏ترین اصولى است که در هر سازمانى رعایت مى‏شود و در هر جامعه‏اى نیز پذیرفته شده است. شاید مهم‏ترین نقشى که  یک نظام پاداش مى‏تواند در سازمان ایفا کند، تأثیر بالقوه‏اى است که انتظار دریافت پاداش، در عملکرد کارکنان مى‏گذارد. اگر کارکنان سازمان عقیده داشته باشند که عملکرد بهتر، منجر به پاداش مى‏شود، امید به دریافت پاداش، نقش مثبتى در عملکرد بهتر و مؤثرتر آنان خواهد داشت.

 

در این‏که باید رابطه‏اى بین عملکرد و پاداش وجود داشته باشد، شکى نیست؛ ولى ایجاد چنین رابطه‏اى معمولاً کار دشوارى است؛ زیرا:

 

– باید یک نظام ارزیابى عملکرد بسیار دقیق، در سازمان وجود داشته باشد تا به وسیله آن  بتوان به درستى معلوم کرد که چه نوع عملکردى سزاوار دریافت پاداش است.

 

– مسؤولان سازمان باید بتوانند به درستى تعیین کنند که چه پاداشى براى چه کسى مهم و ارزنده است.

 

– باید براى کارکنان چگونگى ارتباط میان عملکرد بهتر و دریافت پاداش، کاملاً معلوم و معین باشد.

 

– کارکنان باید به سرپرست خود اعتماد داشته باشند. وجود چنین اعتمادى لازم است؛ زیرا پاداش هنگامى به عنوان راه‏کارى براى ایجاد انگیزه مؤثر خواهد بود که کارکنان مطمئن شوند

 

عملکرد خوب آنان بى‏پاداش نخواهد ماند و سرپرست مى‏تواند پاداشى که قول آن را داده  است، اعطا کند.

 

4. ارشدیت

 

4. تخصص

 

4. دشوارى کار

۲-     نگرش که ابزار و روش های مدیریت جبران خدمات را نشان می دهد.

 

۳-     اهداف جبران خدمات یا نتایج رضایت بخش

 

نظام پرداخت دستیابی به اهداف مناسب شامل اثر بخشی و تعادل را نشان می دهد. این اهداف به طور وسیعی دیده می شوند . اثر بخشی بر مبنای ویژگی های زیر تعریف می شود.

 

۱-     بهبود بهره وری

 

۲-     کنترل هزینه های کار

 

برابری حقوقی یکی از اهداف اساسی و زیربنایی نظام پرداخت است. اظهاراتی مانند «رفتار مناسب با همه کارکنان» یا «یک پرداخت روزانه مناسب برای یک کار روزانه مناسب» اهمیت برابری را منعکس می نماید. براساس این هدف تلاش می شود که پرداخت برای کارکنانی که مشارکت مناسبی را ارائه می دهند، صورت گیرد . هدف برابری بر تشخیص تصمیمات پرداخت و نیز مشارکت کارکنان و نیازهای کارکنان تمرکز دارد .روند کنونی در جبران خدمات :

 

 

الف- پرداخت بر مبنای مهارت و شایستگی ها: اگر پرداخت بر مبنای مهارت و شایستگی ها صورت گیرد با توجه به میزان مهارت و دانش فرد ( و نه بر مبنای پستی که فرد احراز کرده است یا کاری که انجام می دهد) میزان پرداخت وی تعیین خواهد شد. یک صاحب نظر شایستگی ها را بدین گونه تعریف می کند:«ویژگی هایی را که شخص به نمایش می گذارد، که از آن جمله است دانش، مهارت و رفتارهایی که وی را برای انجام دادن کار یا وظیفه قادر می سازد.»

 

 

ب- گسترده سازی: راه دیگری که شرکت ها و کارفرمایان در زمان کنونی به کار می برند، این است که گروه های حقوق بگیر را کاهش می دهند و تعداد آنها را از ده به سه یا پنج گروه می رسانند که هر یک از آنها دارای دامنه وسیعی از شغل و سطح حقوق است. این فرایند را گسترش دادن گروه می نامند.

 

مزیت عمده گسترش دادن گروه این است که جبران خدمت کارکنان از انعطاف پذیری بیشتری برخوردار می شود.

 

ج- پرداخت جدید: پرداخت بر مبنای مهارت و شایستگی ها و نیز گسترش دادن گروه ها،دو نمونه از پدیده ای است که صاحب نظران آن را «پرداخت جدید» می نامند، یعنی همان مساله ای که به صورتی فزاینده از اهمیت زیادی برخوردار میشود معمولا مقصود صاحب نظرات از «پرداخت جدید» این است که آمیزه یا ترکیبی از ارکان پرداخت های سنتی و غیر سنتی مورد استفاده قرار گیرد.

 

د- مساله «ارزش قابل مقایسه» آیا زنانی که کارهای همانند مردان انجام می دهند نباید حقوقی برابر مردان دریافت کنند؟ این مساله اصلی را ،ارزش قابل مقایسه می نامند. مقصود از قابل مقایسه بودن پرداخت این است که برای مشاغل  قابل مقایسه ( و نه مشاغلی که به صورت دقیق برابرند) دستمزدی برابر پرداخت شود و کارفرما یا شرکت، ارزش قابل مقایسه برای این مشاغل در نظر بگیرد.  (مشبکی،۴۹:۱۳۷۷)

 

 

 

۲-۱۷٫ارزشیابى شغل

 

تجزیه وتحلیل شغل به شناخت ماهیت مشاغل مى پردازد. پس از شناخت ماهیت مشاغل در واقع بررسى وظایف، مسؤولیت ها، شرایط کارى و شرایط احراز تصدى مشاغل سازمان ها مى توانند به تعیین ارزش نسبى مشاغل سازمان بپردازند. ارزشیابى شغل، فرایندى است که با آن، ارزش نسبى هر شغل در مقایسه با سایر مشاغل تعیین مى گردد. ارزشیابى شغل به دنبال برقرارى ارتباط صحیح بین کیفیت وظایف و مسئولیت ها و شرایط احراز شغل و همچنین ارزش پولى شغل مى باشد.

 

از این طریق براى مشاغل مختلف، حقوق منصفانه و متعادل تعیین مى گردد. لازم به یادآورى است که ارزشیابى شغل، ارتباطى با مجرى یا متصدیان شغل و یا مقام و منصب شاغل ندارد؛ در واقع شغل، منفک از شاغل مورد ارزشیابى قرار مى گیرد. براى ارزشیابى شغل، چهار روش اساسى وجود دارد:

 

الف) روش درجه بندى

 

درجه بندى، ساده ترین روش ارزشیابى شغل است. در این روش، کمیته اى متشکل از مدیران و احتمالاً نماینده کارکنان بالاترین و پایین ترین شغل سازمان را از نظر اهمیت و پیچیدگى وظایف و ارزش آن براى سازمان تعیین مى کند. سپس کمیته، مشاغل دیگر سازمان را دوبه دو بایکدیگر مقایسه و ارزیابى مى کند و در محدوده درجات دوحد بالا و پایین، قرار مى دهد. در این روش، مشاغل به طورکلى و بدون این که به اجزا تبدیل گردد، مورد ارزیابى قرار مى گیرد. بدیهى است این روش براى سازمان هاى کوچک مناسب مى باشد و کاربرد آن براى سازمان هاى بزرگ محدود مى شود.

 

ب) روش رتبه بندى

 

انجام این روش، مستلزم آن است که ابتدا تعدادى رتبه یا طبقه متمایز شغلى بر اساس سطح پیچیدگى وظایف و مسؤولیت ها و مهارت هاى مورد نیاز، تعیین شود و براى هر کدام شرحى تهیه و تدوین شود و با توجه به اهمیت و ارزش آنها براى سازمان، مرتب گردد. به دنبال آن، شرح شغل هاى تهیه شده براى کلیه مشاغل با شرح رتبه ها مقایسه مى شود و با توجه به تشابهاتى که بین شرح شغل ها و شرح یکى از رتبه ها یا طبقه ها وجود دارد، هر کدام از شغل ها به یکى از رتبه ها تخصیص داده مى شود و در پایان، حقوق تخصیص یافته به آن رتبه یا طبقه به این شغل نیز تعلق مى گیرد(سلطانی،۷۶:۱۳۸۱).

 

البته مقایسه شغل ها با رتبه ها قدرى مشکل است، به ویژه اگر شرح شغل ها با یکى از شرح رتبه ها دقیقاً انطباق نداشته باشد یا یک شرح شغل با شرح چند رتبه از جهاتى انطباق داشته باشد؛ در این صورت رتبه بندى بیشتر ذهنى و قضاوتى خواهد بود، اما ذهنى بودن آن از روش درجه بندى کمتر است. البته این روش براى سازمان هاى خیلى بزرگ مؤثر نمى باشد(محمدزاده،۵۴:۱۳۸۵).

 

پ) روش مقایسه عوامل

 

مقایسه عوامل، روش نسبتاً توسعه یافته روش درجه بندى است. در این روش، کارشناسان ارزشیابى مشاغل، مراحل زیر را انجام مى دهند:

 

در ابتدا با توجه به ماهیت مشاغل سازمان، عواملى مانند کوشش فکرى، مسؤولیت، شرایط کارى، تحصیلات، مهارت و فعالیت جسمى تعیین مى گردد.

 

در مرحله دوم، مشاغلى را باید به عنوان مشاغل کلید و استاندارد در سازمان انتخاب کرد. این مشاغل – که معمولاً از ده تا بیست شغل مى باشد – از نظر اهمیت، شامل بیشترین و کم اهمیت ترین مشاغل سازمان است؛ به طورکلى آنها باید معرف تمام مشاغل سازمان باشند.

 

 

 

سپس در کمیته اى میزان حقوق مشاغل کلید را با توجه به نرخ هاى پرداخت در جامعه تعیین نمود.

 

این مشاغل با توجه به عوامل مذکور مورد بررسى دقیق قرار مى گیرد و میزان حقوق آنها بین عوامل سرشکن مى گردد.

 

در نهایت، سایر مشاغل سازمان با توجه به عوامل و اهمیتى که از نظر هر عامل دارند به طور نسبى با مشاغل کلیدى مقایسه و تعیین ارزش مى شوند.

 

در روش مقایسه عوامل، چند نکته مهم وجود دارد که باید مورد توجه دقیق باشد: اول آن که عوامل انتخاب شده، باید ماهیت تمام مشاغل سازمان را دربربگیرد؛ دوم آن که تعیین حقوق مشاغل کلید باید با دقت کامل صورت گیرد و همچنین مورد توافق مدیران و کمیته ارزیابى شغل باشد؛ سوم آن که مقایسه دقیق سایر مشاغل با مشاغل کلید مستلزم شرح شغل و شرح عوامل مى باشد.

 

ت) روش امتیازى

 

روش امتیازى از جدیدترین و متداول ترین روش هاى ارزشیابى مشاغل است. در این روش، ابتدا بر اساس ماهیت مشاغل سازمان، عواملى مانند مهارت، مسؤولیت شغلى، تلاش فکرى، شرایط کارى انتخاب مى گردد. بعد هر کدام از این عوامل کلى احتمالاً به چند عامل جزءتر تقسیم مى گردد، براى مثال عامل مهارت به تحصیلات، تجربه و آموزش یا عامل شرایط کارى به صدمات در شغل، خطرات و شرایط محیط کارى تقسیم مى گردد. سپس هر کدام از عوامل باتوجه به اهمیت آنها در سازمان سنجیده مى شود و در واقع تخصیص امتیاز صورت مى گیرد.

 

در مرحله بعد، هر عامل به چند درجه تقسیم مى گردد همچنین امتیاز هر عامل به درجات آن اختصاص مى یابد؛

 

عوامل شغلى، امتیازات و درجات عوامل بر اساس روش امتیازى ارزشیابى شغل

 

همچنان که ملاحظه مى شود چهار عامل اصلى سنجیده شده، هر کدام به پنج درجه تقسیم شده است؛ معمولاً تعداد درجات بین پنج تا هفت درجه مى باشد.

 

مرحله بعدى روش امتیازى، تدوین شرح دقیق براى هر کدام از درجات عوامل است. در مرحله آخر، کارشناسان ارزشیابى به مطالعه هر یک از مشاغل سازمان مى پردازند و بر حسب میزان و شدت عوامل مذکور که در شغل وجود دارد و درجه اى از هر عامل که کسب مى کنند به تخصیص امتیاز و تعیین ارزش شغل مى پردازند.

 

بنابراین از این طریق مى توان تمام مشاغل سازمان را ارزشیابى نمود و در نهایت ارزش ریالى براى هر شغل در نظر گرفت. این روش، پیچیده و زمان بر مى باشد، اما با توجه به دقت آن مى تواند بهترین روش ارزشیابى شغل براى سازمان ها باشد.

 

کارشناسان در پایان ارزشیابى و طبقه بندى امتیازات معمولاً به طراحى ساختار پرداخت سازمان مى پردازند. این ساختار ممکن است شامل چند گروه شغلى باشد، هر شغلى در سازمان در یکى از گروه ها قرار مى گیرد و با توجه به امتیاز گروه ها حقوق افراد سازمان مشخص مى شود. کارکنان هم با کسب شرایط گروه ها مى توانند به گروه هاى بالاتر ترفیع یابند؛ بنابراین شغل یکى از مهم ترین عوامل تعیین میزان جبران خدمات مالى مى باشد. (محمدزاده،۵۴:۱۳۸۵)

 

۲-۱۸٫مدل ویژگیهای شغل هاکمن و الدهام

 

این مدل یک مدل شناختی- اجتماعی با رویکرد یکپارچه است.

 

مدل ویژگیهای شغل هاکمن و الدهام بر اثر متقابل حالات روانشناختی و رفتار افراد که تعیین کننده میزان واکنش مثبت آنها به یک شغل پیچیده و چالش برانگیز است؛ تاکید دارد.

 

حالات روانشناختی به صورت زیر تعریف می شوند:

 

* معنادار بودن آزموده شده شغل: میزانی که افرادی که کار را تجربه کرده‌اند آن را معنا دار و با ارزش می دانند.

 

* مسئولیت آزموده شده برای خروجی های شغل:میزان مسئولیت و پاسخگوئی که افراد در مقابل نتایج کار خود دارند.

این مدل بر اساس نظریه انتظار شکل گرفته است.

 

شرح مدل

 

مدل انگیزشی انتظار پورتر و لاولر (۱۹۶۸) حول محور نظریه انتظار وروم شکل گرفته و شمای کلی آن به صورت زیر است.

 

این مدل مدعی است که میزان تلاش فرد برای انجام یک کار به دو عامل بستگی دارد :

 

 

* پاداش که شامل پاداشهای خارجی مثل پرداختها و داخلی مثل احساس موفقیت می شود.

 

* سطح مطلوبیت پاداش برای تامین رضایت شغلی فرد.

 

بنابراین با افزایش کمیت پاداشهای دریافتی و همچنین ارائه پاداشهای مطلوبتر؛ می توان انگیزش و در نتیجه تلاش فرد را افزایش داد.(لاندی،۶۵:۲۰۰۰)

 

۲-۲۰٫پاداش و رضایت شغلی

 

رضایت شغلی یک نگرش فردی نسبت به شغل است . سیستم پاداش سازمانی غالبا اثر مهمی روی سطوح رضایت شغلی کارکنان دارد. به علاوه پاداش های مالی می تواند بر پاداش های غیر مالی تاثیر بگذارد. پنج جزء عمده رضایت عبارتند از :

 

۱-     نگرش نسبت به کار گروهی

 

۲-     شرایط کار عمومی

 

۳-     نگرش نسبت به سازمان

 

۴-     منابع پولی

 

۵-     نگرش نسبت به سرپرست

 

اجزای دیگر رضایت شغلی تفکر فرد درباره کار خود و سطح زندگی عمومی است. نگرش فرد نسبت به شغلش ممکن است مثبت یا منفی باشد. رضایت شغلی با روحیه سازمانی مترادف نیست، ولی دو مفهوم که هر کدام می تواند بر روی دیگری اثر بگذارد. میزان پیروی کارکنان از این اهداف مشترک سازمان و اعتماد آنان به اهداف، تعیین کننده درجه روحیه سازمان است. رضایت شغلی منجر به تعهد سازمان می شود، در حالی که نارضایتی شغلی به واکنش هایی نظیر؛ ترک خدمت، غیبت، تنبلی، حوادث و نظایر آن منتهی می شود. (حاجی کریمی،۵۶:۱۳۷۹)

 

۲-۲۱٫طرح های جدید اعطای پاداش

 

۱- پرداخت یکجا: در هر سازمانی معمولا سالی یک بار حقوق کارکنان مورد بررسی قرار می گیرد تا مبلغی که باید به  عنوان افزایش حقوق به آن اضافه گردد محاسبه و تعیین شود اگر منظور از افزایش حقوق، ایجاد انگیزه درکارکنان باشد، پرداخت آن به این شکل تاثیر زیادی در این امر نخواهد داشت، زیرا اولا: شرط انعطاف پذیری پاداش در آن رعایت نشده است و کارمند، در هر حال بدون توجه به کیفیت و کمیت عملکردش، هر ماه مبلغ ثابت و معینی را به عنوان اضافه حقوق دریافت می کند و ثانیا، حتی اگر مقدار افزایش حقوق، زیاد و قابل ملاحظه هم باشد تقسیم و تقسیط آن به مبالغ ناچیز و پرداخت آن طی دوره های طولانی، تاثیر آن را از بین می برد و ممکن است که اصلا به نظر کارمند نیاید. بدین علت ، برخی سازمان بر آن شده اند که کل مبلغ افزایش حقوق سالانه کارکنان را یکجا به آنها پرداخت نمایند. مشکل بزرگ این روش، هزینه سنگینی است که سازمان باید برای پرداخت های یکجا به کارکنان متحمل شود.

 

۲- سلف سرویس: معمولا در هر سازمانی ، پاداش هایی که به کارکنان داده میشود ترکیبی از پرداخت های مختلف و مزایایی چون انواع بیمه (بیمه عمر، حوادث، بیکاری و از کار افتادگی) مرخصی های مختلف( استحقاقی و استعلاجی) و حقوق و مزایای بازنشستگی است. ناتوانی سازمان در تشخیص و رعایت سلیقه های شخصی و انفرادی کارکنان روش «سلف سرویس» خوانده شده و پیشنهاد گردیده است که براساس آن سازمان مجموعه ای از مزایای متنوع را فراهم می آورد و به کارکنان اجازه می دهد که از میان آنها، تا حداکثر معینی، آنچه برایشان ارزش بیشتری دارد انتخاب نمایند. پس اگر کارمندی مایل باشد، میتواند از مسئولان سازمان بخواهد پول مزایایی را که به او تعلق می گیرد به حقوق او بیفزایند یا بر عکس، بخواهد که از حقوق او کاسته و به مزایا (مثلا بیمه عمر ) افزوده شود.

 

روش سلف سرویس از مزایایی برخوردار است که مهمترین آنها عبارتند از:

 

–        ارزش حقوق و مزایای دریافتی به نظر کارمند بیشتر می آید.