دانلود فایل های دانشگاهی - تحقیق - پایان نامه - پروژه

باشد | وجود سیستم سرمایش و گرمایش قابل کنترل در اتاق خوابها. (صفائیان، ۱۳۸۳)

 

 

۱-۱-۱-۱- ارزیابی امتیازات هتل ها

 

هر یک از موارد خدمات، تجهیزات، فضای های موجود، نیروی انسانی و… در هتل مورد ارزیابی قرار می گیرد و متناسب با آن امتیازی کسب می نماید. در فرایند ارزیابی، امتیازاتی  از صفر تا ۱۰ ممکن است به هر یک از موارد ارزیابی تعلق گیرد. این امتیاز بر اساس کیفیت و مطلوبیت مورد ارزیابی قرار می گیرد. (صفائیان، ۱۳۸۳)

 

۱-۱-۱-۲- کیفیت خدمات هتل ها(تحت شرایط کلی)

 

یک ستاره * :

 

واحد اقامتی می تواند اتاق خواب داشته باشد. محوطه ی عمومی آن محدود و خدمات و تسهیلات حدودی از غذا و آشامیدنی را دارد. ممکن است خدمات غیر رسمی  صورت گیرد که اغلب توسط خانواده و یا صاحب هتل در فضایی خانوادگی اداره می شود. دکور، وسایل و لوازم ممکن است بیشتر کیفیت لوازم خانگی را داشته باشند تا فضایی که معمولاً در هتل و مراکز اقامتی وجود دارد.بطور کلی، حداقل شرایط قابل قبول پاکیزگی و بهداشت باید رعایت شود. وسایل و تجهیزات سالم و قابل استفاده باشد. (سید جوادین، ۱۳۸۴)

 

دو ستاره ** :

 

ممکن است هتل کوچک و یا متوسط باشد. مثلاً کمتر از ۳۰ اتاق خواب، احتمالاً با محوطه عمومی محدود اما با اتاق خواب هایی بهتر و راحت تر از هتل های یک ستاره. اغلب هتل توسط صاحب آن و بصورت خانوادگی اداره می شود. ممکن است در آن امکانات هتل های رسمی باشد، مجموعه ای از خدمات و تسهیلات در واحد اقامتی عرضه می شود که شامل غذا و آشامیدنی است. دکور، لوازم، تجهیزات و اثاث آن کمتر شبیه لوازم خانگی است که در هتل های یک ستاره دیده میشود. خدمات و برخورد با میهمان از طرف مدیریت و کارکنان، بصورت رسمی ارائه میشود و کارکنان هتلبه وظایف خود آشنا هستند. (سید جوادین، ۱۳۸۴)

 

سه ستاره :

 

ممکن است هتل هایی با اندازه متوسط، با بیش از ۲۰ اتاق خواب، با خدمات و تسهیلات و کیفیت بهتر از هتل های یک و دو ستاره دیده شود. تاسیسات و مراکز اقامتی کوچکتر هم می توانند کیفیت و خدمات هتل سه ستاره را عرضه نماید. دسترسی های عمومی بهتر در فضاهای داخلی ساختمان وجود دارد. در مناطق خارج از شهر و حاشیه شهرها معمولاً فضای محوطه عمومی و اتاق خواب ها بزرگتر است. مدیریت و کارکنان ظاهر مرتب و رسمی دارند و آموزش های لازم را در خصوص وظایف خود دیده اند. کارکنان در سطح بالاتری از نظر آگاهی نسبت به کارکنان هتل های دو و یک ستاره هستند و معمولاً در این گونه واحدهای اقامتی تاکید بیشتری بر کیفیت خدمات و راحتی میهمان نسبت به درجات پایین تر وجود دارد. (سید جوادین، ۱۳۸۴)

 

چهار ستاره * :

 

در این نوع هتل ها ارائه سرویس با کیفیت بالا با بهره گرفتن از مجموعه ای از تسهیلات و خدمات مورد نظر میمان است. این گونه هتل ها معمولاً فضاهای وسیع تری دارند. ولی هتل های کوچک تر می تواند با تجهیزات لوکس تر و بهتر با بالابردن سطح کیفی خدمات انتظارات میهمانان را از یک هتل چهار ستاره برآورده نماید. هتل های چهار ستاره فضاهای عمومی خیلی خوبی دارند. اولویت استفاده از تسهیلات فضاهای عمومی هتل ها با میهمانان مقیم هتل است. در صورت وجود ظرفیت بیشتر ارائه خدمات در این فضاها به سایر مشتریان مانعی ندارد. اتاق خواب ها آسایش و کیفیت بهتری را نسبت به هتل های سه ستاره عرضه میکنند. ساختار ارائه خدمات حرفه ای بوسیله کارکنان حرفه ای و یونیفرم پوش در هتل وجود دارد. وجودبخش اغذیه و اشریه در سطح و کیفیت بالا و تاکید و برخورد جدی نسبت به تهیه ی غذا و آشامیدنی با تامین کیفیت مطلوب غذا و آشامیدنی. با توجه به محل و سبک کار و نوع مشتریان، فضاهایی مانند فضای کنفرانس و ضیافت، مرکز تجاری، بهداشت، تفریح، ورزشی باید باشد. فضای دیگری غیر از رستوران اصلی برای غذا خوردن باید وجود داشته باشد. (سید جوادین، ۱۳۸۴)

 

پنج ستاره ** :

 

این مراکز اقامتی با تاسیسات لوکس، بزرگ و رعایت استانداردهای بالاتر بین المللی، تسهیلات بیشتر نسبت به چهار ستاره خدمات مورد نیاز میهمانان و  سرویس غذا و آشامیدنی را ارائه می نمایند.مرکز اقامتی بزرگ و لوکس مجموعه ای از تسهیلات اضافه را ارائه می دهد. خدمات عالی، توجه مشتری رابه حضور کارکنان آموزش دیده جلب میکند. وضع ظاهرهتل استانداردهای بین المللی را برای این صنعت نشان میدهد. (صفائیان، ۱۳۸۳)

 

۱-۲- سروکوال

 

۱-۲-۱- معرفی مدل­ سروکوال (SERVQUAL)

 

سروکوال (SERVQUAL) برگرفته از Service Quality یا کیفیت خدمات است. سروکوال یک مقیاس چندعاملی است که برای سنجش ادراک مشتری از کیفیت خدمات یک سازمان خدماتی یا خرده­فروشی استفاده می­ شود. مقیاس سروکوال از مشهورترین روش های اندازه ­گیری کیفیت خدمات بوده که توسط پاراسورامان، بری و زیتمل به وجود آورند. شروع کار آنها مربوط به تصویب رسید تا آن زمان (۱۹۸۵) آنها توانسته بودند یافته­ های خود را در سطح صنایع خدمات همچونهتلداری، بیمه، کارت­های اعتباری، مخابرات راه دور، تعمیر و نگهداری، بروکرهای ایمنی و شرکت­های حمل­ونقل جاده­ای آزمایش کنند. این طیف وسیع از صنایع خدماتی، عمق کار آنها را نشان داده و اعتبار نتایج پیشنهادی آنها را مشخص می­ کند. (صفائیان، ۱۳۸۳) آنها به منظور انجام این طیف وسیع تحقیق­ها، گروه­های مصاحبه­ای متعددی را با مشتریان، کارمندان، مدیران و نیروهای خط مقدم صنایع مذکور انجام دادند که باعث شد مطالعات آنها کاملاً عملی باشد و نتایج بدست آمده نیز اکنون جنبۀ کاملاً کاربردی دارد. این مدل در سال ۱۹۸۸ توسط پاراسورمان و همکارانش برای سنجش کیفیت خدمات توسعه داده شد. (صفائیان، ۱۳۸۳) مدل سروکوال در موارد زیر که تحت عنوان شکاف از آنها یاد می­ شود ودر شکل نیز ترسیم شده قابل استفاده است:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل ۲-۹- مدل شکاف­ها[۱] کیفیت خدمات (سروکوال)

 

منبع: (صفائیان، ۱۳۸۳)

 

شکاف ۱- تفاوت بین ادراکات مدیریت از آنچه مشتریان انتظار دارند و انتظارات واقعی مشتریان.

 

شکاف ۲- تفاوت بین ادراکات مدیریت و مشخصات کیفیت خدمات (استانداردهای کیفیت خدمات)

 

شکاف ۳- تفاوت بین مشخصات کیفیت خدمات و ارائه خدمت واقعی؛ آیا استانداردها به طور مداوم رعایت شده ­اند؟

 

شکاف ۴- تفاوت بین ارائه خدمت و آنچه که در خارج از سازمان موردنظر است؛ آیا به تعهدات به صورت مداوم عمل شده است؟

 

شکاف ۵- تفاوت بین آنچه که مشتریان از یک خدمت انتظار دارند و آنچه را که عملاً دریافت می­ کنند.

 

۱-۲-۲- مدیریت شکاف­های کیفیت

 

شکاف۱٫ شکاف ادارکی مدیریت: این شکاف بدین معنی است که مدیریت، انتظارات کیفیت را سرسری می­گیرد. این شکاف در نتیجه عوامل زیر ایجاد می­ شود:

 

• عدم توجه کافی به اطلاعات و داده ­هایی که از پژوهش در بازار بدست می­آید و نیز اطلاعاتی که بعد ازتجزیه و تحلیل تقاضای مشتریان ایجاد می­ شود؛

 

• عدم توجه به اطلاعات ارائه شده درباره انتظارات مشتریان؛

 

• تجزیه و تحلیل ناکافی و ناکارآمد بر روی تقاضای مشتریان؛

 

• نامطلوب یا ناکافی بودن اطلاعات ارسالی به مدیریت هتل.

لایه ­های متعددی از هتل، راه ارسال اطلاعات صحیح به مدیریت را سد می­ کنند و یا اطلاعات را به نفع خود تغییر می­ دهند. (صفائیان، ۱۳۸۳)

 

برای برطرف کردن این شکاف، راه­حل­های متفاوتی وجود دارد. اگر مشکلات به دلیل سوء مدیریت به وجود آمده باشند، یکی از راه­ها، تعویض مدیر است یا می­توان دانش مدیریت در مورد خصوصیات و ویژگیهای رقبای خدمت را بهبود داد. اغلب اما نه همیشه، راه دوم مناسب­تر است زیرا اغلب مشکلات این شکاف به دلیل عدم شایستگی مدیر اتفاق نمی­افتد بلکه به دلیل فقدان دانش مناسب نزد مدیر در مورد طبیعت رفتاری خدمات و رقابت بین مدیران اتفاق می­افتد. (عالمی،۱۳۸۷)

 

قسمتی دیگر از راه­حل، بهبود پژوهش حمایت از پژوهشهای علمی و مقتضی است که با هدف شناسایی نیازها، انتظارات و خواسته­ های مشتریان از خدمتی انجام می­گیرد که شرکت ارائه می­ کند. اطلاعاتی که واقعاً از بطن بازار (جایی که مشتریان و رقبا هستند) بدست آید اغلب داده ­های قابل توجهی را ایجاد می­ کند. همین­طور اطلاعاتی که در داخل سازمان جاری است، ممکن است در قسمتهای موثری مورد استفاده قرار گیرد. بنابراین، اقدام مقتضی دیگر ایجاد کانال باز اطلاعاتی است که همگان از طریق آن به اطلاعات دست اول دسترسی پیدا کنند. (عالمی،۱۳۸۷)

 

شکاف ۲٫ شکاف مشخصات و ویژگیهای کیفیت خدمت: بروز این شکاف به این معنی است که مشخصات و ویژگیهای کیفیت خدمت با ادراک و تصور مدیریت در مورد انتظاراتی سازگار نیست که از خدمات هتل وجود دارد. این شکاف بنا به دلایل زیر به وقوع می­پیوندد.

 

• اشتباه در طراحی خود خدمت یا ناکافی بودن رویه­ های طراحی

 

• اعمال مدیریت اشتباه هنگام طراحی خدمت

 

• فقدان هدفگذاری شفاف در هتل هنگام طراحی خدمت با کیفیت

 

• حمایت ناکافی از طراحی خدمات با کیفیت از جانب مدیران

تعجیل در ارائه خدمات به بازار بدون آنکه در یک تست اولیه تمام رویه­ ها سنجیده شوند و رفتار مشتریان هنگام استفاده از آن بررسی شود. (صفائیان، ۱۳۸۳)

 

بسته به اندازه و حجم اولین شکاف (شکاف ادراکی)، پتانسیل مشکلات مربوط به طراحی و برنامه ­ریزی متفاوت خواهد بود. با این وصف حتی در وضعیت­هایی که اطلاعات و داده ­های کافی و مناسبی در سازمان در مورد انتظارات مشتریان وجود دارد، ممکن است طراحی مشخصات و ویژگیهای کیفیت خدمات با مشکل مواجه شوند. دلیل منطقی آن است تعهد واقعی به کیفیت خدمت در بین مدیران ارشد وجود ندارد. چون کیفیت به عنوان بالاترین و مقدم­ترین اولویت­های را تغییر دهیم. ایجاد کیفیتی که مشتریان آن را درک کنند امروزه دیگر امری حیاتی در سازمان­ها  تلقی می­ شود. بخصوص سازمان های خدماتی و این دلیل آن است که تعهد به کیفیت باید در راس اولویت­های چنین سازمان­ها قرار گیرد. (صفائیان، ۱۳۸۳)

 

البته باید از طراحی خدمات در مراکز ستادی هتل بدون آنکه توسط کارکنانی که مستقیماً با مشتریان سروکار دارند، آزمایش مقدماتی شود، خودداری کرد. چنین رویه­ هایی در اکثر مواقع با شکست دچار شده است. چون هنگام استقرار این رویه­ ها در هتل از طرف کارکنان خط مقدم (شعبه­ها) با مقاومت مواجه خواهد شد. این مقاومت یا  از اثربخشی رویه­ ها می­کاهد، یا موجب تغییر رویه­ ها به مسیر دلخواه چنین کارکنانی می­ شود که از کیفیت خدمات خواهد کاست و یا برای از بین بردن مقاومت مقدار زیادی انرژی، هزینه و زمان صرف خواهد شد. پس بهتر آن است که استقرار این رویه­ ها با موافقت طرفین (صف و ستاد) انجام شود. (عالمی،۱۳۸۷)

 

شکاف ۳٫ شکاف ارائه خدمات: این شکاف بدان معنی است که ویژگی­ها و مشخصات کیفیت خوب یک خدمت بدون آنکه هنگام ارائه به مشتریان رعایت شود، اثربخشی نخواهند داشت. بنابراین، نحوه ارائه خدمت نیز از اهمیت قابل توجهی برخوردار است. این شکاف بنا به دلایل زیر ایجاد خواهد شد:

 

• خصوصیات و ویژگیهایی که برای کیفیت خدمات طراحی شده ­اند بسیار پیچیده و انعطاف­ناپذیرند.

 

• مشخصات و ویژگیهای کیفیت با فرهنگ جاری هتل همخوانی ندارد. بنابراین، پذیرش آن از طرف سایرین با مشکل مواجه می­ شود.

 

• مدیریت نامناسب عملیات مربوط به خدمت یا کیفیت طراحی شده.

 

• فقدان تلاش­ های بازاریابی داخل در سازمان یا تلاش­ های ناکافی.

 

• فناوری و سیستم­های موجود، تسهیلاتی برای برقراری و ظهور ویژگیهای کیفیت ایجاد نمی­ کند. (عالمی،۱۳۸۷)

مشکلات احتمالی مرتبط با این شکاف متعدد وگوناگون هستند و بدیهی است که دلایل بروز چنین مشکلاتی بسیار پیچیده و بغرنج است. اما به ندرت تنها یک دلیلی اصلی وجود دارد و راه­حل­های پیشنهادی آن متفاوت هستند. دلایل بروز چنین شکافی را می­توان به سه قسمت تقسیم کرد. دلایل مدیریتی و نظارتی و دلایل ادراکی کارکنان از نقش خود در سازمان/ نیازها و خواسته­ های مشتریان و فقدان فناوری لازم/ فقدان حمایت­های عملیاتی. (صفائیان، ۱۳۸۳)

 

الف) مدیریت و نظارت: مشکلات مدیریتی و نظارتی گوناگون هستند. به عنوان مثال (ناظرین) روسا ممکن است آن­چنان که باید از رفتارهای کیفیت حمایت نکنند یا اصولاً سیستم­های نظارتی در هتل به گونه­ای باشد که در تعارض مستقیم با خدمات خوب باشد یا حتی با ویژگیهای کیفیت تضاد داشته باشد. علاوه بر موارد فوق، سیستم کنترل و پاداش در اصل فرهنگ مشارکت را نمایان می­سازد و اهداف و ویژگیهای کیفیتی که متناسب با فرهنگ موجود طراحی نشده باشند مطمئناً به سمت افول سوق پیدا می­ کنند. پیشنهاد این است که به مدیران و روسا توصیه شود روش برخورد با زیردستان خود را تغییر دهند و نظام کنترل و پاداش را کاملاً براساس عملکرد اثربخش اعمال کنند. عامل دیگری که در این قسمت باید مطرح شود، عامل ادراک کارکنان از نقش خود در هتل است. بدین­ترتیب که کارکنانی که به امر ارائه خدمات در سازمان اشتغال دارند و مستقیماً با مشتریان سروکار دارند، احساس سردرگمی دارند و تعریف نامفهومی از نقش خود در هتل دارند. (عالمی،۱۳۸۷)

.هُتِل نوعی مکان مسکونی اجاره ای است که معمولا برای مدت کوتاه به افراد اجاره داده می شود. هتل ها از امکانات اقامتی و گردشگری شهرها به حساب می آیند و بیشتر مورد استفاده مسافران و گردشگران قرار می گیرند. هتل ها دارای تعداد زیادی اتاق هستند که گاه به چند صد اتاق می رسد. علاوه بر اتاق ها و سوئیت های اقامتی، هتل ها دارای امکانات جنبی گوناگونی هستند. رستوران، استخر شنا، کافی شاپ و سالن اجتماعات نمونه هایی از امکانات هتل ها هستند.

 

 

معمولا مشتریان هتل در اتاقها و سوئیت هایی که دارای تخت خواب، توالت و حمام مجزا هستند ساکن می شوند. اتاقهای یک تخته و دوتخته مشتریان بیشتری دارند. (رضازاده،۱۳۸۳٫)

 

 

 

۱-۱-۱-۱- واژه شناسی

 

هتل hotel از واژه فرانسوی hôtel گرفته شده است که خود برگرفته از hôte به معنای مهمان است. hôtel در فرانسه اشاره به ساختمانی می کند که بازدید کننده زیادی داشته باشد. اما با ورود این واژه به زبان انگلیسی و سپس گسترش آن به سایر زبانها، معنای کاربردی هتل دگرگون شده و امروزه به نوع خاصی از مکانهای اقامتی برای مسافران اطلاق می شود. (کیماسی، ۱۳۸۳)

 

 

 

۱-۱-۲- تاریخچه هتلداری

 

صنعت هتلداری نوین آغازخود را به کشورهای اروپایی، به ویژه کشور سوئیس، مدیون است .این صنعت از ساختمانهای کوچک و محقر، که برای گشودن آنها از کلید های چوبین استفاده می شد، شروع شد ودر همین هتل های کوچک انواع خدمات و سرویسها به مشتریان عرضه می گردید. (کیماسی، ۱۳۸۳)

 

دارندگان این گونه هتل ها ، بیشتر طبقه ثروتمند و اشراف بودند . این مراکز هتل خوانده نمی شد وکلمه HOTEL حدوداً ازسال های ۱۷۶۰ میلادی برای نامیدن این مراکز به کاررفت. این واژه خود ازکلمه HOSTEL مشتق شده است که در همان سال ها ودرکشور انگلستان برای نامیدن این مراکز به کار می رفت .درکشورامریکا، مکانهایی که به این منظوراختصاص می یافت رابا واژه Inn مشخص می کردند واژه Inn در زبان انگلیسی به مفهوم های کاروانسرا ، مسافرخانه ، میهمانخانه و گاه به معنی منزل بکار برده می شد و همراه با این کلمه و در مواردی مشابه از عبارت COFFEE HOUSE استفاده می شد . (کیماسی، ۱۳۸۳)

 

رشد واقعی و تکامل این صنعت در آمریکا با گشایش ” سیتی هتل” در نیویورک درسال ۱۷۹۴ آغازشد و این نخستین ساختمانی بود که به ارائه خدمات مربوط به هتلداری اختصاص می یافت . فعالیت های این مرکز به ایجاد انگیزش و رقابت در میان شهرهای دیگر انجامید به طوری که سرمایه داران متعدد به این صنعت روی آوردند و هتلهای چندی تأسیس کردند. (کیماسی، ۱۳۸۳)

 

در این هنگام بودکه برتعداد هتلها افزوده شد ،اما گسترش افسانه ای و شگفت آور این صنعت به سال های قرن بیستم برمی گردد . سال ۱۹۳۰ با رویدادی غم انگیز برای این حرفه همراه شد به طوری که چنان رکود سرد و سنگینی بر آن تحمیل شد که سرمایه داران اندکی امید به بهبودآن داشتند ولی آغاز جنگ جهانی دوم با عث شد که رونقی سریع وشگفت آور در این صنعت به وجود آید . این همای سعادت در تمامی دوران جنگ و تا آغاز دهه ۱۹۵۰ بربام همه مراکزی که هتل نامیده می شدند ،درپرواز بود و رشد و شکوفایی آنها ادامه داشت ،اما بحث مراکزی به نام “متل ها”، که فقط به آمریکای شمالی محدود می شد، با مقو له مذکورجدا بود.کارهای جمعی و گسترش سرمایه ها به منظور تأسیس هتلهای زنجیره ای در همان سالها شروع شد و این پدیده با عارضه ای نیز همراه می شد. (رضازاده،۱۳۸۳٫)

 

 

بدین ترتیب که دارندگان هتلهای کوچکتر خود را در مبارزه برای بقا با سرمایه دارن بزرگ ،ازبین رفته می دیدند. این صنعت در ابعاد و ملیت های مختلف توسعه می یافت و هتلهای زنجیره ای بین المللی می توانستند تخصص ، تکنولوژی و بازاریابی را به خود اختصاص دهند که دارندگان هتل های کوچک و ” منفرد ” از این امتیاز بی بهره بودند و راهی نداشتند غیر از آنکه به هتلهای زنجیره ای مانند شرایتون ، هیلتون ، هایت ، هالیدی این ، رامادا این وغیره بپیوندند. این هتلها باجذب و شرکت دادن صاحبان هتلهای منفرد،سرویس ها و خدماتی به شرح زیر برای آنها فراهم می کردند:

 

۱) شراکت :منفرد ها در هتلهای زنجیره ای بین المللی شرکت داده می شدند و از مزایای این مشارکت برخوردار می گردیدند؛ . (کیماسی، ۱۳۸۳)

 

۲) زنجیره ای کردن : هتل های کوچک متعلق به دارندگان آنها به عنوان کارگزار یا بخشی از هتلهای زنجیره ای معرفی می شدند؛

 

۳) تعیین مدیریت :مدیران مجرب و متخصص برای اداره هرچه بهتر هتلهای کوچک ادغام شده، تعیین می شدند؛

 

۴) بازاریابی :شامل فروش مداوم و فعال ، سودرسانی مداوم ،آمیختگی و اشتراک درتصمیم گیریها ی مربوط به حال و بعدها، رزرو کردن اتاقها و دیگر فعالیت های اقتصادی؛

 

رونق و گسترش هتلهای بزرگ روز افزون است به طوری که نمی توان برای آن پایانی متصور شد . (کیماسی، ۱۳۸۳)

 

نیاز های مراجعین ، مسافران و میهمانان در همین هتلها به کاملترین صورتی برآورده شده واین خواسته ها بی انتها ست، هتلهایی که مدیران آنها بخواهند به زندگی اقتصادی و شکوفایی آن امید وار باشند ،چاره ای ندارند غیر ازآنکه انواع خدمات و سرویسهای مورد نیاز میهمانان خود را درکاملترین صورتی برآورده کرده و رضایت آنها را فراهم کنند (رضازاده،۱۳۸۳٫)

 

• درچه زمانی هتلها دارای اتاقها و حمام خصوصی شدند ؟

تا سال ۱۸۲۹، زمان افتتاح هتل Tremoht House در بوستون، هیچ هتلی که دارای اتاقهای خصوصی باشد وجود نداشت این نوآوری، یعنی قابلیت قفل شدن دراتاقهای خواب،یک موفقیت بزرگ بود واستانداردهایی برای یک صنعت جدیدوشکوفاوضع کرد.درقرن نوزدهم صنعت هتل سازی برای حفظ رقابت امکانات تکنولوژیکی جدید بسرعت درکارخودتغییراتی ، نظیر استفاده ازگاز طبیعی،آب لوله کشی ، چراغهای الکتریکی ، سیستم های صوتی پیام رسانی ، مخابرات ( تلفن) آسانسورها و بالاخره سیستم حرارت مرکزی ایجاد کرد.این نوآوریها در سال ۱۹۰۸ در هتل StatlierدرBuffalo به اوج شکوفایی خود رسید؛ یعنی برای اولین مرتبه در یک هتل بزرگ تمامی اتاق خوابها دارای حمام خصوصی شدند .صاحبان این هتلها درآگهی های تبلیغاتی با کمال افتخار اعلام می داشتند: یک اتاق با حمام یک دلار ونیم . (کیماسی، ۱۳۸۳)

 

از دیگر نوآوریهای هتل Statlier می توان طرح پشت به پشت بودن حمام و دستشوییها بخاطر مسائل اقتصادی، ویژگیهای نظیر گردش آب در هر اتاق ، آینه تمام قد ، قرار دادن کلید چراق برق در آستانه در ورودی وبالای تخت خواب و تلفن ، رادیو های توکار و Servidors را نام برد،مورد آخری که تأثیر فراوانی برمشتریان گذاشت، قفسه ای کم عمق و به اندازه پوشاک میهمان بود که در داخل دراتاق خواب به گونه ای ساخته می شد تا تحویل البسه چرک ودریافت لباس شسته یا اتو کشیده میهمانان، آسان و بدون مزاحمت انجام شود(رضازاده،۱۳۸۳٫)

 

۱-۱-۳- خدمات هتل

 

خدمات، یکی از ارکانی است که قسمت عمده ای از بار هتل را بدوش می کشد، و به آن آبرو و حیثیت و موفقیّت می بخشد.

 

مسافرینی که بعد از چند روز اقامت هتل را ترک می کنند سه نوع هستند:

 

مسافر در مدت سکونت در هتل، در کمال آسایش و آرامش به سر برده و طرز پذیرایی و نوع غذا و سرویس خدمات، کاملا رضایتبخش بوده و کلیه انتظارات وی برآورده شده است و هتل را با رضایت خاطر و اظهار تشکر و قیافه باز و خندان ترک می کند. همچنین کاملاً توجه دارد که ارزش خدمات هتل بیش از وجهی است که پرداخت نموده است. در چنین صورتی باید یقین حاصل کرد که حداقل چهار نفر مسافر به مشتریان هتل افزوده شده است. یعنی رضایت خاطر این مسافر به حدی مؤثر و ارزشمند است که پای عده دیگری از مسافران به این هتل گشوده شود. (رضازاده،۱۳۸۳٫)

 

خدمات هتل از هر جهت، متوسط و معمولی بوده و سرویس و خدمات و امکانات پذیرایی در حد قابل توجه نبوده، یا به طرز شایسته ای به مسافر عرضه نشده است. در این حالت، مشتری فکر می کند پولی که پرداخت کرده بیش از ارزش خدمات است و وجهی که هتل دریافت داشته ، بالاتر از حد توقع مسافر یا میهمان می باشد. پس از رفتن چنین مسافری نباید انتظار داشت که به مسافران دیگر توصیه کند، این هتل را برای اقامت انتخاب کنند. در بازگشت مجدد خود او هم، جای تردید وجود دارد که دوباره به این هتل بیاید یاخیر؟ (کیماسی، ۱۳۸۳)

 

خدمات، در درجه پایین تر از حد تصور مسافر بوده و انتظارات مسافر بیش از آن بوده که در هتل با آن مواجه شده است. حالت عدم رضایت در چهره مسافر کاملا هویدا می باشد و طرز پذیرایی و ارائه خدمات، در مقابل وجهی که محاسبه شده ، آنقدر بد بوده است که احتمال می رود کار به شکوه و شکایت هم بکشد. با چنین وضعی ، باید انتظار داشت لااقل ده نفر مسافرهم از دست داده ایم. (عالمی،۱۳۸۷)

 

با ذکر این مثال بدون شک ترجیح می دهیم که تمام مسافران و میهمانان و مراجعان هتل، از نوع مسافر ردیف اول باشد و با همان طرز فکر و اظهار تشکر و قدر دانی، هتل را ترک کند و امکان مراجعه مجدد او و امثال او و دوستان و خویشان او وجود داشته باشد. (کیماسی، ۱۳۸۳)

 

رضایت کامل مسافر اول و حالت بی تفاوتی مسافر دوم و ناخشنودی و کدورت خاطر مسافر سوم، ناشی از چیست؟

 

سرمایه، زمین، ساختمان و وسایل و تجهیزات، نقش خود را عملی ساخته است؛ یعنی سرمایه راهنمایی متخصصان و مهندسان مجرب و مشاوران دلسوز و صاحبنظر آن طور که انتظار می رفته به مصرف رسیده، تا آنجا که هتل آماده کار و افتتاح و بهره برداری شده است. تشکیلات و دسنگاه ها و پرسنل و خدمه، همه در خدمتند. (شریف­زاده و همکاران،۱۳۸۲)

 

پس علت نارسایی گاه و بیگاه و حالات مختلف و آثار خوب، متوسط و بد، در چهره مسافران از چیست؟ آیا وقتی که مسافر اول هتل را ترک می کرد، روز بخت و اقبال هتل و هنگام مراجعت مسافر سوم روز نحس و نا مبارک بود؟ یا تمام دو یا سه مورد تصادفی و اتفاقی پیش آمده است. بی شک جواب این سؤالات منفی است. زیرا موفقّیت یک شانس و یک تصاف نیست و عدم موفقیت هم نباید تصادفی تلقی شود، بلکه مسأله علت و معلول را باید در نظر گرفت. اوضاع و حالات هر سه مسافر، بازتاب عمل مسئوولان هتل و نتیجه ای است که از خدمات هتل عاید گردیده یا بازده وسایل و تجهیزات هتل و انعکاس اعمال و رفتار پرسنل می باشد(عالمی،۱۳۸۷)

 

. این علل را جدا ازهم، می توان مورد بررسی و تعمق قرار داد، اگر ساختمان کامل و بی عیب و بی نقص است، حتماً در تأسیسات و تشکیلات و تجهیزات هتل جای سؤال هست و اگر از این جهت نیز کمبود و نارسایی وجود ندارد، روی پرسنل و خدمه باید تأمل و رسیدگی به عمل آید.

 

همان طور که قبلاً هم گفته شده، پرسنل هتل، مثل اعضای یک خانواده یا مانند حلقه های زنجیر بهم پیوسته، در حکم یک واحد است. حال اگر حلقه ای از زنجیر، فرسوده و غیر قابل استفاده باشد، نیروی مجموعه حلقه ها را سست کرده و کارآیی آن را از بین برده است. یا اگر عضوی از این خانواده با وظایف خود آشنا نبوده یا از آن غفلت یا تخطی کند، نیروی وحدت خانواده را نامتعادل و ناهماهنگ ساخته است. (شریف­زاده و همکاران،۱۳۸۲)

 

پس به این نتیجه می رسیم که خدمات، یکی از ارکانی است که قسمت عمده ای از بار هتل را بدوش می کشد، و به آن آبرو و حیثیت و موفقیّت می بخشد. باید تدبیری اندیشید که این رکن برای در حرکت نگهداشتن چرخهای گردنده هتل، همیشه زنده و فعّال ومتّحرک و مقاوم و پذیرای همه نوع کوششها و تلاشها باشد. (شریف­زاده و همکاران،۱۳۸۲)

 

وقتی خدمات، با کمک و همکاری همگانی همه بخشها و قسمتها، به طور منظم و دائم در جریان باشد، به طور قطع ثمربخش و سرنوشت سازخواهد بود. و نتایج مثبت را عاید هتل خواهد ساخت در این صورت است که مسافر با خوشنودی و خرسندی و رضایت خاطر کامل، هتل را ترک خواهد گفت و آرزو خواهد داشت که مسافرت و اقامت در این هتل در فرصتهای مناسب نصیبش گردد. (شریف­زاده و همکاران،۱۳۸۲)

 

ارزش و اهمیّت یک هتل زمانی با لا می رود که همکاری و هماهنگی حتی همدلی و همفکری لازم بین همه کارکنان هتل وجود داشته باشد.تنها ساختمان بزرگ، قشنگ و لوکس نیست که به هتل وجهه یا سودی می دهد، بلکه ساختمان خوب قسمتی از انتظارات مسافر است و بقیه آن را باید خدمات هتل تأمین نماید. (شریف­زاده و همکاران،۱۳۸۲)

 

غذای خوب، سرویس خوب، تجهیزات خوب، پذیرایی خوب، رفتار مؤدبانه و امنیت و پاک نظری ، نظافت و پاکیزگی ، صداقت در گفتار و کردار، آشنایی و مهارت در وظایف، حسن نیت مسؤولان قسمتها، محیط ساکت و آرام، بخصوص مدیریت صحیح و نظایر اینها، عواملی هستند که در اذهان و روحیه مسافرین اثر داشته و در رضایت و یا عدم رضایت آنان نقشی بسزا دارند. (شریف­زاده و همکاران،۱۳۸۲)

 

همانطور که یک تولید کننده، چنانچه پس از فروش تولیدات خود، خدمات لازم را از قبیل تکنسین و سرویس، تعمیرات مجاز و فروشگاه لوازم و وسایل یدکی را در پی نداشته باشد توفیقی در رونق کار و ادامه آن بدست نخواهد آورد، در هتل نیز خدمات بعد از افتتاح و شروع به کار، از تمام جهات باید به طور مستمر و دائم، آمادگی کامل را برای خدمت به مسافران داشته باشد. بدون در نظر گرفتن این اصل مهم هتلداری، نباید انتظار موفقیّت داشت. (شریف­زاده و همکاران،۱۳۸۲)

 

▪ امر هتلداری و گردش صحیح آن برپایه هشت اصل مهم و معتبر استوار است:

 

ـ سرمایه؛

 

ـ محل هتل و شرایط آن؛

 

ـ ساختمان؛

 

ـ انتخاب مدیر؛

 

ـ نیرو ی انسانی (پرسنل)؛

 

ـ تجهیزات هتل؛

 

ـ سیستم و گردش کار؛

 

ـ خدمات. (شریف­زاده و همکاران،۱۳۸۲)

 

در مورد هریک از اصول هشتگانه، شرح لازم داده شده است، در این مبحث مسأله خدمات مطرح است. گرچه برخی از اصول هشتگانه وجه اشتراک نزدیکی با هم دارند با این وجود، بحث ما ادامه شرح اصل خدمات است که در سرنوشت هتل وکیفیت آتی هتل و سود و زیان مالی آن تأثیر بسزایی دارد. موقعی می توان به آتیه امید بخش هتل امیدوار بود که کلیه امور و اصول ذکر شده زیر نظر مدیر دلسوز، کارآزموده، مجرّب، مدّبر با همکاری صمیمانه کلیه پرسنل هتل و مشاورت با اهل نظر ادراه شود، به نحوی که در درجه اول مسافران، از خدمات هتل به طور کامل و شایسته استفاه نمایند. اگر قدری دقت و تأمّل کنیم پی می بریم که میهمان یا مسافری که به هتل مراجعه می کند، دارای حالات و مقاصد مختلف و گوناگون می باشد. یا برای گردش و سیر وسیاحت مسافرت نموده، یا تجارت و کسب و کاری دارد که وسایلی خریداری و مراجعت نماید، یا به مناسبت شغل و حرفه خود مدتی در هتل اقامت می گزیند، یا بیماری بوده که می خواهد دوره نقاهت خود را بگذراند، یا اعصاب خود را معالجه و تقویت کند و نیاز به آرامش و استراحت و غذای مطبوع و سالم دارد و ممکن است یک نقص کوچک یا حرکت نابجا او را ناراحت نماید. خلاصه، انتظارهمه میهمانان از خدمات هتل این است که از جمیع جهات رفاهیت آنان فراهم شود، روی این اصل ، بر عهده مدیر است که وسایلی ایجاد کند و محیطی بوجود آورد که تمام میهمانان از امکانات و خدمات هتل به نحو مطلوب برخوردار شوند. (عالمی،۱۳۸۷)

 

میهمان یک اتاق ممکن است از یک نقص جزئی از قبیل: نبودن لامپ برق، نداشتن توری پنجره، وجود چند پشه و مگس دراتاق، گرفتگی فاضلاب حمام و دستشویی و توالت، گرد و خاک روی میز، خوب باز وبسته نشدن در و پنجره، بلند صحبت کردن اتاقدارها و نظافتچی­ها، نبودن صابون و حوله، برخورد نامتعادل پرسنل، کارنکردن دستگاه تهویه، خراب بودن تلفن و عدم امکان مکالمه تلفنی، بی اعتنایی به میهمانان،به موقع نرسیدن لباسهایی که به لباسشویی داده ، رنجیده و ناراحت شود. گرچه هر یک از موارد یاد شده بسیار جزئی و شاید قابل اغماض باشد، اما نباید به مشتری مجال داد که مکدّر و آزرده خاطر شود. بهتر این است که پرسنل، خود از این نوع نقصها به موقع آگاه شوند و قبل از این که کار به تذکر یا تکرار و تشدد برسد، درصدد رفع نقص یا عیب و تلافی کمبود وسایل مورد نظر برآیند. لزوم بررسی این نکته های کوچک، در عنوان مدیریت نهفته است که با همه کم اهمیّتّی می تواند برای هتل، وسیله جلب مشتری یا موجب پراکندگی مشتریان باشد.موضوع نظارت مدیریت در خدمات هتل، به قدری وسیع و پردامنه است که آنچه که گفته شده مجملی است. (عالمی،۱۳۸۷)

 

تجهیزات هتل

 

وقتی که ساختمان هتل از هر جهت به اتمام رسید و بخشها وقسمتهای مختلف آن مشخص گردید، موضوع تهیه وسایل، جز برنامه کار قرار می گیرد. هر بخشی برمبنای احتیاج خود، نیاز به وسایلی دارد. صورت این لوازم باید قبلاً با نظر وصلاح دید مسؤول بخش ومشورت با اهل فن، با دقت تهیه وسپس به انتخاب اجناس و خرید آن اقدام شود. (شریف­زاده و همکاران،۱۳۸۲)

 

شکی نیست که سعی خواهند نمود وسایل مورد نیاز از بهترین و مرغوبترین و قابل استفاده ترین نوع خود خریداری گردد. اما تنها خرید وسایل از انواع مرغوب و عالی برای امرهتلداری کافی نیست، بلکه مهمتر از آن این است که لوازم خریداری شده چگونه و به چه شکل و نقشه و کیفیتی نصب یا کار گذاشته شود. یعنی تعیین محل اشیاء مورد استفاده نیز از اهّم مسایل است. (شریف­زاده و همکاران،۱۳۸۲)

 

همچنین رنگ آمیزی و دکور هر قسمتی در خور توجه و اهمیت است. دکوراسیون اتاقها، رستوران، رسپشن، لابی ، سالن جشنها و مجالس و تزئینات آنها هرکدام در نوع خود نیاز به

برای اینکه بتوان بر انتظارات مشتریان به نحوی موثر مدیریت کنند ابتدا باید به روش های علمی نسبت به شناخت انتظارات و منشاء و عوامل موثر آن اقدام نماید. نتایج تحقیقات حاکی است به طور کلی انتظارات مشتریان از دو منبع ناشی می­ شود:

 

 

الف. نیازهای شخصی: به حالات روحی و روانی و همچنین جسمی مشتری مربوط می­ شود و در شکل­دهی سطح خدمات مورد انتظار نقش بسیار دارد و به نیازهای فیزیکی، اجتماعی، روانی و کارکردی تقسیم می­ شود. (کیماسی، ۱۳۸۳)

 

ب. شناخت درباره جامعه: نگرش فرد راجع به خدمت و انجام صحیح آن را بیان می­ کند و اگر مشتری در زمینه ­های خاصی تجربه و صاحبنظر باشد شناخت قوی­تری راجع به آن خدمت دارد. لذا شناخت فردی مشتری راجع به ارائه خدمت بیشتر باشد، انتظاراتش از ارائه­کننده خدمات بیشتر می­ شود (زیتمل، ۱۹۹۳).

 

مدل انتظار مشتریان منشاء انتظارات را عوامل زیر می­دانند:

 

• تجربه قبلی مشتری از سازمان ارائه­کننده خدمت و همچنین رقبا

 

• توصیه­های رسمی و غیررسمی

 

• قیمت

 

• تعالی­جویی

 

• نیازهای شخصی

 

• وجود یک تصویر خوب ذهنی از شرکت. (مارک آنتی میو ، ۲۰۰۱)

 

۱-۱-۲- رضایت مشتری

 

لذا شرکت­های در راستای توجه به مشتری و تامین رضایت و تهیه کالا و خدمات مناسب در جهت رفع نیازهای آنان اهمیت خاصی قائل هستند زیرا مشتری مهمترین دارایی سازمان است و به ادعای پیتر دراکر رضایت مشتری هدف و مقصود تمامی فعالیت­هاست (مک نیلی ، ۱۹۹۴).

 

شرکت­ها دریافته­اند که از دست دادن یک مشتری چیزی بیش از از دست دادن یک قلم فروش است و به معنی از دست دادن کل جریان خریدهایی است که مشتری می­توانست در طول زندگی خود یا دوره زمانی که مشتری بود، انجام دهد. بنابراین تلاش در راه حفظ و نگهداری مشتری (حتی به بهای هزینه بیش از فروش در کوتاه­مدت) از نظر اقتصادی به صرفه است (فروزنده، ۱۳۷۹، ۲۱).

 

۱-۱-۳- کیفیت خدمات ادراک شده

 

هر مشتری انتظارات و خواسته ­ها و نیازها و ترجیحات و تمایلات منحصر به فرد خاص خود را دارد این عوامل مبنایی هستند برای تصمیمات خرید او، درک او از کیفیت خدمات، احتمال مراجعه مجدد او و ارزشی که او برای نام تجاری قایل می­ شود. شرکت­هایی که قادرند در فرایند تولید خود نیازها و ترجیحات مشتری را به موقع برآورده سازد از یک مزیت رقابتی بهتر نسبت به رقبایش برخوردار است (اعرابی، ۱۳۸۲، ۷۰۳).

 

اگر سازمانی بخواهد نیاز مشتریان خارجی خود را تأمین کند، بایستی خواسته ­ها، نیازها و انتظاراتشان مستمراً برآورده گردد و این مستلزم جمع­آوری تجزیه و تحلیل خواسته­ های مشتری است (شرکت، ۱۳۷۶، ۱۴). نباید فراموش کرد که مشتریان به منظور حصول انتظارات و نیازهایشان به سازمان­ها اطمینان می­ کنند، از این نظر سازمان نسبت به ارضای این نیازها و انتظارات تعهد اخلاقی دارد. (کیماسی، ۱۳۸۳)

 

کیفیت درک شده یا دریافتی  PQ در واقع ذهنیتی است که مشتری از کیفیت خدماتی که قبلاً استفاده کرده است، دارد. شاخص ­های اندازه ­گیری آن را  می­توان از طریق مطالعه مشتریان معین کرد که در حقیقت آنچه که مشتری می ­تواند یا می­خواهد درباره درک خود بیان کند را شرح می­دهد. ولی کیفیت تحویلی یا عرضه شده DQ بیانگر خدمات واقعی ارائه شده به مشتری است و شاخص ­های آن از تجربیات و داده ­های ثبت شده بدست می­آید. نگرش بازاریابی در خصوص کیفیت خدمات به طور عمده شامل سنجش کیفیت درک شده است (کوزه­گر، ۱۳۸۳، ۵۹).

 

مقصود از ادراکات مشتری از خدمت این است که مشتری خدمت دریافت شده را چگونه ارزیابی می­ کند. آیا خدمت ارزشمند بوده است یا خیر؟ از این قبیل. در تمام ابعاد کیفی بین انتظارات و ادراکات مشتری فاصله معناداری است. «درک انتظارات مشتریان پیش نیازی برای بهبود کیفیت و رسیدن به رضایت کامل مشتری است» (شرکت، ۱۳۷۶، ۷۵).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل ۲-۴- الگوی رضایتمندی مشتری

 

 

 

به گفته کاتلر (۲۰۰۵) مقوله­های رضایت مشتری و ارزش ادراک شده توسط مشتری رمز اصلی سودآوری شرکت است.

 

 

 

در شکل زیر عوامل اولیه­ای که ادراکات مشتری از خدمت را تحت تأثیر قرار می­دهد، ترسیم شده است: (زیتمل و بیتنر، ۱۹۹۶)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل ۲-۵- عوامل اولیه موثر بر ادراکات مشتری

 

تحویل یک خدمت باید انتظارات یک مشتری را از آغاز تا انتهای فرایند خدمت­رسانی برآورده سازد از آنجا که مشتری در فرایند خدمات مشارکت می­ کند، برداشت او از کیفیت خدمات تحت تأثیر مشاهدات متعددی قرار دارد (ممیزی جامع WTA) (اعرابی، ۱۳۸۲، ۸۷۸).

 

کیفیت خدمت ادراک شده به عنوان قضاوت مصرف ­کننده در مورد عالی بودن جامع تعریف می­ شود و با کیفیت عینی فوق دارد که شامل یک جنبه «برتری» یک ماهیت یا عینی یا ساختاری از یک چیز یا یک اتفاق می­باشد. کیفیت ادراک شده شکلی از یک نگرش است که مرتبط با رضایت و نتیجه مقایسه بین انتظارات با ادراکات از عملکرد  می­باشد، نه اینکه همان باشد. پاراسورامان و همکارانش نیز از این عقیده حمایت می­ کنند که کیفیت خدمات یک ارزشیابی جامع مشابه با نگرش است.

 

 

مصرف­ کنندگان مایلند که کیفی خدمت را از مقایسه آنچه که قبل از خریدشان توقع داشتند با خدمتی که دریافت کرده ­اند، مشاهده کنند (شرکت، ۱۳۷۶، ۴۹). مشخصات محصول و خدمات موردانتظار مشتری می ­تواند یک سلسله مراتب پیشرونده در سه سطح باشد انتظارات پایه، مشخصات برپایه نیازمندی­ها و جلب رضایت (همان منبع، ۵۹).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

درفرهنگ و ادب پارسی مفهوم ” مشتری ” مترادف با ” خریدار ” است و در مباحث مربوط با بازاریابی و فروش ، مشتری به مخاطبانی گفته میشود که توانایی وفروش ، مشتری به مخاطبانی گفته میشود که توانایی و استعداد خرید کالا و یا خدمتی را داشته باشند . در این تعریف ” توانایی ” به معنی امکان پرداخت وجه و ” استعداد ” به مفهوم درک و شناخت مزیتهای کالاو خدمتی که موجب تامین بخشی از نیازهای مخاطب میشود ، بکارگرفته شده است . بنابراین ، تبدیل یک مخاطب به مشتری هنگامی محقق خواهد شد که عناصر توانایی و استعداد به صورت تداوم در وی بروز کند تا عمل ” خرید ” انجام پذیرد. برخورداری از توانایی بدون داشتن استعدادخرید ولی فاقد توانایی پرداخت ، امکان شکل گیری فرایند خرید را میسر نمی سازد. (کیماسی، ۱۳۸۳)

 

 

۱-۱-۲- انواع مشتری

 

تقسیم بندی مشتری به لحاظ نحوه حضور وی در فرایند خرید به شکل های زیر انجام میشود.

 

• مشتری حقیقی: به افرادی با ماهیت فردی و حقیقی خود درفرایند خرید شرکت می کنند . مشتری حقیقی گفته میشود ، مانند بسیاری از خریدهای روزانه که افراد حقیقی انجام می دهند. (کیماسی، ۱۳۸۳)

 

• مشتری حقوقی : به شرکتها ، سازمانها ، نهادها وبنگاه های اقتصادی که در چارچوب شخصیت های حقوقی در فرایند خرید شرکت می کنند ، مشتری حقوقی گفته میشود ، مانند خریدهای که وزارتخانه ها ، موسسات و شرکتها انجام می دهند. (کیماسی، ۱۳۸۳)

 

• مشتری سازمانی : مشتری از دیدگاه سازمان تولید کننده کالا یا عرضه کننده خدمات نیز به دو قسمت درون وبرون سازمانی تقسیم بندی شده است . بدین ترتیب که در زنجیره های خدماتی و تولیدی ، مشتریان کسانی هستند که نتیجه کار ، معطوف به ایشان است . مثلا” خط تولید خودرو ، واحد موتناژ کننده مشتری سازنده قطعه است . اینگونه مشتریان را مشتری درون سازمانی می گویند . در همین سازمان ، مصرف کننده خودرو ، مشتری برون سازمانی است. (انصاری، ۱۳۸۳)

 

• مشتری جغرافیایی : تقسیم بندی دیگری که برای مشتری مطرح شده است ، مربوط به محدوده جغرافیایی است ، بدین ترتیب که مشتری موجود در یک جغرافیایی است . بدین ترتیب که مشتری موجود در یک محدوده جغرافیایی ( محله ، منطقه ، شهر ، کشور) مشتری داخلی و خارج از محدوده جغرافیایی مورد نظر ” مشتری خارجی ” نام دارد . (کیماسی، ۱۳۸۳)

نیاز مشتری

 

به لحاظ مفهومی و درنظر عامه ، نیاز ، مترادف با حاجت ، درخواست ، استدعا ، التماس ، مقصود ، آرزو ، میل ، خواهش ، محبوب ، فقر ، تنگدستی ، اظهار خضوع ، خشوع ، تضرع و… کاربرد یافته است . از مجموع این مفاهیم میتوان نیاز را هر نوع کمبودی دانست که برای انسان بوجود می آورد . ما برای تعریف نیاز مشتری ، به شکل زیر از آن استفاده می کنیم : ” نیاز مشتری عبارت است ازهرنوع حساب کمبودی که برای مشتری موجود می آید و او تلاش می کند تا با بهره گیری از استعداد و توانایی خود نسبت به رفع آن اقدام نماید”. (کیماسی، ۱۳۸۳)

 

۱-۱-۳- انواع نیازهای مشتری

 

با توجه به مفهوم گسترده ای که درتعریف نیاز مشتری وجود دارد ، امکان تقسیم بندی جامع و کاملی از نیازهای مشتری دشوار است . لیکن از آن جایی که نیاز مبنای رفتار مشتری در فرایند خرید است ، طبقه بندی زیر را که بیشتر به لحاظ مفهومی در جامعه متداول گردیده است ، در اختیار خوانندگان قرار می دهیم . این طبقه بندی میتواند زمینه های مساعدی را در شناخت رفتارهایی مبنایی مشتری نشان دهد و در تامین بخشهای از نیاز وی موثر باشد . (کیماسی، ۱۳۸۳)

 

• نیازهای حیاتی ( بیولوژیک ) : نیازهایی را که با تداوم زندگی و حیات مشتری ارتباط تنگاتنگ دارد ، نیازهای حیاتی می گویند . مانند هوا، آب ، غذا ، دارو و … (کیماسی، ۱۳۸۳)

 

• نیازهای اساسی : به نیازهایی گفته میشود که از نظر مشتری نقش اساسی وتعیین کننده ای دارد . مانند پوشاک ، مسکن برای افراد حقیقی ، آب ، برق ، راه و ارتباطات ازنظر دولت . (کیماسی، ۱۳۸۳)

 

• نیازهای عادی : به نیازهایی گفته میشود که مشتری در توانایی و استعداد خود برای تامین آنها از روند عادی و یکنواخت بهره می گیرد . مانند ایاب و ذهاب و …

 

• نیازهای فردی : نیازهایی که مشتری در تامین آنها به توانایی و استعداد خود متکی است مانند فکر کردن ، خوابیدن ، کارکردن ، استراحت یا مطالعه و …

 

• نیازهای اجتماعی به نیازهایی که مشتری از طریق جمع ویا افراد دیگر نسبت به تامین آن اقدام می نماید ، نیازهای اجتماعی گفته میشود . مانند آموزش ، درمان و ..

 

• نیازهای مادی : نیازهای ملموسی را که مشتری به آن توجه دارد . نیازهای مادی می گویند . مانند غذا ، پوشاک ؛ خودرو و …

 

• نیازهای معنوی ( غیر مادی ) : دربرابر نیازهای مادی ، نیازهایی نیز وجود دارند که به چشم دیده نمی شوند . مانند آرامش ، عبادت ، تفریح ، عدالت خواهی ، امنیت و … که به آنها نیازهای معنوی اطلاق میشود . (انصاری، ۱۳۸۳)

 

• پیشنهاددات:

 

• برگزاری کلاس های آموزشی در مورد نحوه ارائه خدمات وبرخورد با مشتر ی حهت تعاونیها

 

• معرفی راه و روش های ارائه بهتر خدمات(کیماسی، ۱۳۸۳)

 

۱-۱-۴- انتظارات مشتری

 

باورهایی هستند در طول زمان قابل تغییرند یعنی انتظارات را می­توان با افزودن اطلاعات جدید تعدیل کرد در نتیجه از طریق عرضه­کنندگان خدمات آنها را کنترل نمود (روس و دیگران، ۱۹۸۷).

 

انتظارات مشتری باورهایی هستند که در مورد ویژگی­ها و خصوصیات گوناگون یک خدمت وجود دارد (اندرسون، ۱۹۷۳).

 

انتظارات می ­تواند خواسته مشتریان از یک عرضه­کننده خدمات باشد نه آنچه خود عرضه­کننده به مشتریان ارائه می­ کند (پاراسورمان، ۱۹۸۸).

 

نیازها را دیدگاه ­ها و طرز فکر ما تعدیل می­ کند و ادراکات ما نیز توقعات و انتظاراتمان را شکل می­دهد. احساسات و ادراکات مشتریان معیاری است عینی برای ارزیابی عملکرد یک مجموعه در خدمات­رسانی و رفع نیازهای مشتری. انتظارات رابطه نزدیکی با سطح کیفی عملکرد شما در رابطه با مشتریان دارد (اعرابی و ایزدی، ۱۳۸۹، ۲۰،۱۹).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل ۲-۱- نیازها، ادراکات، انتظارات

 

چون مشتریان کیفیت خدمات را از طریق مقایسه درک خود از خدمت دریافتی و انتظاراتشان از آن خدمت موردارزیابی قرار می­ دهند لذا انتظار از خدمت به عنوان جزئی از سنجش کیفیت توجیه می­گردد.

 

انتظارات مشتریان در چند سطح متفاوت است: خدمت مورد آرزو ـ خدمات مناسب، خدمات پیش ­بینی شده و یک منطقه تحمل که بین سطوح خدمات مناسب و خدمات مورد آرزو واقع شده است.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل ۲-۲- سطوح خدمات

 

 

 

۱- سطوح خدمات مورد آرزو و خدمات مناسب: پاراسورامان معتقد است که انتظارات مشتریان از خدمات در دو سطح مورد آرزو و کفایت قرار دارد.

 

a ـ خدمت مورد آرزو: خدمتی است که مشتری آرزو می­ کند، دریافت کند. این سطح ترکیبی از آنچه که مشتری اعتقاد دارد، می ­تواند باشد و باید باشد، است. (کیماسی، ۱۳۸۳)

 

b ـ کفایت خدمت: حدی از خدمت است که مشتریان آن را قابل قبول می­پندارند.

 

۲- خدمات پی­بینی شده: سطحی است که مشتریان واقعاً از تأمین­کننده خدمت انتظار دارند تا طی یک برخورد خدماتی ویژه آن را دریافت کنند. این سطح به طور مستقیم بر سطح انتظار مشتری درباره خدمات مناسب اثر می­گذارد. (کیماسی، ۱۳۸۳)

 

۳- منطقه تحمل­پذیری: ماهیت فناپذیری خدمات باعث می­ شود هریک ازکارکنان از لحاظ ارائه خدمات متفاوت از دیگری عمل کنند و حتی عملکرد متفاوت در روزهای متفاوت داشته باشند. حدی که  مشتریان مایل به پذیرش این اختلاف هستند، منطقه تحمل­پذیری است (کیماسی، ۱۳۸۳).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مفاهیم کیفیت خدمات و رضایت از خدمات در نوشتارها و فعالیت های بازاریابی در طول ده های گذشته مورد توجه بسیار قرار گرفته است . محققان بازاریابی مزایای رضایت و کیفیت را بسیار ستوده اند و آنها را به عنوان شاخص هایی از مزیت رقابتی سازمان نام برده اند . هرچند که ماهیت دقیق قضاوت های مشتری و ارتباط بین این دو ، هنوز در هاله ای از ابهام است . (عالمی،۱۳۸۷)

 

رضایت مشتری به  عنوان  یک  عامل  کلیدی  در شکل گیری تمایل خرید آتی مشتریان به شمار می رود . همچنین مشتریان راضی به احتمال قوی  از تجربه خودشان نزد دیگران صحبت خواهند کرد ، این امر بویژه در فرهنگ های شرقی که زندگی اجتماعی به گونه ای شکل یافته است که ارتباطات اجتماعی با دیگر افراد جامعه را بهبود بخشد ، از اهمیت بیشتری برخوردار است . (عالمی،۱۳۸۷)

 

۱-۱-۲- رویکردی به مدیریت کیفیت خدمات

 

یکی از دو رویکرد اصلی مدیریت کیفیت خدمات در یک سازمان خدمات اعمال می­گردد:

 

۱- واکنشی یا انفعالی: در حالت انفعالی به کیفیت به عنوان یک مزیت رقابتی یا منبع عمده تمایز نگریسته نمی­ شود. در برنامه ­ریزی واکنشی کیفیت، هدف کم کردن ناراحتی مشتریان است تا جلب رضایت مشتری. در این رویکرد به عوامل بهداشتی توجه می­ شود که امری بدیهی و مسلم توسط مشتری فرض می­ شود. (فیتزسیمونز، ۱۳۸۲)

 

۲- استراتژیک یا فعالانه: به عنوان عامل تمایز درسازمان­هاست و کیفیت در قالب استراتژی سازمان جهت رسیدن به مزیت رقابتی یکی از محرک­های اصلی جلوبرنده سبک و کار می­باشد. در این نگرش تأکید بر رضایت مداوم مشتری است. (عالمی،۱۳۸۷)

 

 

 

۱-۲- بررسی نظریات نظریه پردازان

 

نظریه پردازان زیادی در خصوص مقوله کیفیت و چگونگی اجرای آن در سازمان ها  نقش داشته اند که همواره تلاش و جدیت آنان در خدمت به جامعه در مقطع زمانی مختلف مورد تقدیر و توجه کلیه ذینفعان این موضوع بوده است. در اینجا به  شرح مختصری از دانشمندان و حامیان این  اندیشه در تاریخ معاصر می پردازیم.

 

• ادوارد دمینگ

پروفسور ادوارد دمینگ که تئوری های حلقه کیفیت ،۱۴ نکته مدیریت ، سیستم دانش ژرف او  شهرت جهانی پیدا کرده است. از مشهور ترین علمای کیفیت است که در سال ۱۹۰۰ متولد و در سال ۱۹۸۲ درجه دکترای خود را در رشته ریاضی فیزیک کسب کرد.کارش را در بخش خدمات شروع کرد که با فنون نمونه گیری آماری عجین بود. و به تقلید از استادش شوارتز برای بالا بردن بهره وری کارهایش،از مفاهیم نمودارهای کنترل آماری بهره  می جست. (سید جوادین، ۱۳۸۴)

 

 

 

اصول ۱۴ گانه ادوارد دمینگ

 

۱- ایجاد یک بینش ثابت که همه بتوانند در راستای آن حرکت کنند.در بلند مدت این دیدگاه می تواند تعالی پیدا کند، ولی تغییر های مکرر و پشت سر هم موجب سر در گمی کارکنان میشود. (داشتن برنامه های بلند مدت، میان مدت، کوتاه مدت) (فیتزسیمونز، ۱۳۸۲)

 

۲- فلسفه های تازه را با تغییر زمان بپذیرید و هرگز مغرور کیفیت محصول موجود خود نباشید.

 

۳- بازرسی های مکرر کیفیت محصول را بالا نمی برد،فقط هزینه ها را افزایش میدهد.کنترل های آماری را در فرایند ها برقرار کنید.

 

۴- قویاً از اینکه تصمیم گیری هایتان بر اساس قیمت باشد دوری کنید ، یعنی با بهترین شرکت های خدماتی ارتباط بر قرار کنید. (فیتزسیمونز، ۱۳۸۲)

 

 

 

۵- بهبود را بطور مستمرو تثبیت شده , طرح ریزی و به اجرا بگذارید.

 

۶- روش های آموزشی مدرن را بشناسید و بکار ببرید.از افرادی برای آموزش استفاده کنید که اشراف کامل داشته باشند و کارکنان را برای شغلی که از آنها انتظار دارید پرورش دهید. (فیتزسیمونز، ۱۳۸۲)

 

۷- روش های جدید سرپرستی را در مدیریت بکار بگیرید و کیفیت سر پرستان را بالا ببرید.

 

۸- ترس و وحشت را از شرکت دور کنید.

 

۹- هر مانعی که از کار آمدی تیمی بکاهد از میان بر دارید و همکاری نزدیک واحد ها را با هم دیگر تشویق کنید. (فیتزسیمونز، ۱۳۸۲)

 

۱۰- برای توفیق کارکنان حدی تعریف نکنید بگذارید کارکنان خودشان حد خود را تعریف کنند.صرفاً حضور فیزیکی کارکنان در محل کار از اول وقت تا پایان وقت کافی نیست.

 

۱۱- روش های کاری را با استاندارد های تازه تغییر دهید.

 

۱۲- افتخار کارکنان را در کیفیت خدشه دار نکنید ،راه تثبیت شده به کارکنان احترام می بخشد.

 

۱۳- برنامه ای دقیق و حساب شده برای آموزش و توسعه اطلاعات نیروی کار فراهم آورید و آنها را به یادگیری مهارت های جدید تشویق کنید. (عالمی،۱۳۸۷)

 

۱۴- سازمان خود را طوری بسازید که بهبود مستمر همیشگی باشد و مدیران ارشد را مسئول اجرای این اصول کنید،که خود انجام دادهاند ، از دیگران بخواهند انجام دهند.

 

دمینگ ، بهبود فرایند ها و بهبود کیفیت را بطور مستقیم در افزایش بهره وری موثر می دانست.او بیان       می داشت:   بهبود فرایند،یکنواختی تولید را افزایش میدهد ، دوباره کاری،اشتباه،تلفات نیروی انسانی و زمان استفاده از ماشین و مواد را کاهش و در نتیجه ستاده رابا کمترین تلاش، افزایش میدهد. (فیتزسیمونز، ۱۳۸۲)

 

دمینگ،کیفیت را ازجمله مسئولیت های مدیران ارشد شرکت هاو موسسات دانسته و آنرا صرفا نتیجه کار انجام شده به وسیله  کارکنان نمی داند وی می افزاید که فقط مدیران هستند که می توانند با آموزش های لازم و تامین امکانات مالی مورد نیاز به هدف کیفیت، جامع عمل بپوشاند .ادوارد دمینگ در مورد ارتباط مشتری و کیفیت می گوید : کیفیت با مشتری آغاز و با مشتری پایان می یابد. (عالمی،۱۳۸۷)

 

• ژوزف جوران

دکتر ژوزف جوران، در سال ۱۹۰۰ در کشور رومانی به دنیا آمد.در سال ۱۹۱۲ به همراه پدر و مادرش به ایالت متحده امریکا عزیمت کرد و در سال ۱۹۲۴ از دانشگاه مینه سوتا فارغ التحصیل شد.دکتر جوران در واحد بازرسی شرکت بل فعالیت داشت.وی در سال ۱۹۵۴ پس از دمینگ به ژاپن رفت. (فیتزسیمونز، ۱۳۸۲)

 

دکتر ژوزف جوران،همچون دمینگ به دلیل توصیه هایش  به مدیران صنایع و سازمان ها ی خدماتی ژاپن در دهه ۵۰ شهرت یافت. او استاد دانشگاه نیویورک و نویسنده کتاب های زیادی در باره کنترل کیفیت و مدیریت است. در سال ۱۹۷۹ موسسه جوران را با فعالیت های مشاوره،کنفرانس و آموزش تاسیس کرد. (گلشن،۱۳۹۰)

 

او برای تعریف کیفیت ، نخست عبارت مطابقت با کاربرد[۱] را بکار گرفت. معنای این عبارت این است که: استفاده کننده از کالا یا خدمت باید بتواند نیاز یا درخواست خود را از آن کالا یا خدمات بر آورده سازد. (عالمی،۱۳۸۷)

 

مطابقت با کاربرد ،از نظر جوران شش بند اصلی دارد:

 

۱- کیفیت طراحی

 

۲- کیفیت اجرا

 

۳- دسترسی

 

الف- خدمات بعد از فروش

 

ب- گارانتی

 

۴- ایمنی

 

۵- استفاده به موقع

 

۶- هزینه

 

جوران ؛ مدیریت ارشد را مسئول برنامه ریزی سالانه کیفیت و تامین اعتبارات لازم برای اجرای آن می داند. این برنامه برای هدفمند کردن کیفیت و تضمین اجرای آن در داخل سازمان،بسیار حیاتی است. لذا جوران همچون دمینگ ، برای مدیران توصیه هایی دارد که بشرح زیر آورده می شود. (عالمی،۱۳۸۷)

 

 

 

توصیه به مدیران :

 

۱- نسبت به ضرورت بهبود،آگاهی ایجاد کنید و برای بهبود فرصت بوجود آورید.

 

۲- اهداف بهبود را مشخص کنید.

 

۳- برای دستیابی  به اهداف،سازماندهی کنید.یک شورای کیفیت بر پا کنید و مشکلات را مشخص ، طرح ها را انتخاب ، تیم ها را مشخص و همیاران را تعیین کنید. (گلشن،۱۳۹۰)

 

 

 

۴- امکان آموزش را فراهم کنید.

 

۵- پیشرفت کار را گزارش کنید.

 

۶- از مجریان قدردانی کنید.

 

۷- نتایج را به همه اطلاع دهید.

 

۸- کارنامه نتایج را نگهداری کنید.

 

۹- با قرار دادن برنامه بهبود سالانه به عنوان بخشی از نظام عادی و فرایند کاری شرکت،اشتیاق حاصل را حفظ کنید. (عالمی،۱۳۸۷)

 

• فیلیپ کرازبی

کرازبی؛کار خود را در صنعت به عنوان یک  بازرس کیفیت شروع کرد. در سال ۱۹۷۹ انجمن فیلیپ کرازبی را پایه گذاری کرد.  کرازبی به طور مستقیم مدیران ارشد را مخاطب پیام خود قرار میدهد.او مفهوم کیفیت را به گونه ای دیگر تعریف کرده است. از نظر او کیفیت یعنی همسازی با نیاز ها[۲] یعنی هر محصولی که با مشخصه های طراحی اش همسازی داشته باشد،با کیفیت است. (عالمی،۱۳۸۷)

 

از نظر کرازبی، مدیران باید به افزایش کیفیت ادامه بدهند تا بتوانند به رقابت بپردازند .در حقیقت او معتقد است در صورت افزایش کیفیت،هزینه کل،کاهش می یابد ودر نتیجه شرکت میتواند سود خود را افزایش دهد. این استدلال ، منجر به مشهور ترین ادعای کرازبی شد.یعنی کیفیت رایگان است[۳] او با نوشتن کتابی تحت عنوان همین عنوان مشهور شد.شهرت کرازبی همچنین مدیون ارائه دیدگاهکار بی نقص یا خرابی صفر[۴] است که در دهه ۱۹۶۰ بیان شد.کرازبی این دیدگاه را توسعه داد.او اعتقاد دارد که کلید بهبود کیفیت،تغییر تفکر مدیریت است. (کیماسی، ۱۳۸۳)

 

اگر مدیریت خرابی و نقص را انتظار داشته باشد،آنها را خواهد دید .زیرا کارکنان  نیزچنین توقعی از کارشان خواهند داشت.اما اگر مدیریت استاندارد بالاتری از اجراء را متوقع باشد و آن را به همه سطوح مختلف شرکت اعلام کند،خرابی صفر،امکان پذیر است.بنابراین طبق نظر کرازبی ؛خرابی صفر، نه تنها یک برنامه انگیزه بخش برای کارکنان بود،بلکه یک استاندارد مدیریت می باشد. (کیماسی، ۱۳۸۳)

 

 

کرازبی؛کیفیت فراگیر را پیشگیری میداند و او معتقد است که پیشگیری باید بجای بازرسی،آزمون و باز بینی جایگزین شود.کرازبی نیز دارای توصیه هایی بشرح زیر می باشد:

 

۱- مدیریت ارشد باید نسبت به نیاز به بهبود کیفیت متقاعد شود و باید تعهد مدیریت را به شرکت روشن سازد . این باید همراه با نوشتن یک خط مشی کیفیت باشد که در آن آمده است؛ از همه کارکنان انتظار می رود دقیقا طبق نیاز مشتری کار کنند ، مگر آنکه این نیاز بطور رسمی از طرف سازمان و مشتری تغییر یابد. (عالمی،۱۳۸۷)

 

۲- مدیریت باید تیمی متشکل از رهبران بخش ها تشکیل دهد تا بهینه سازی کیفیت[۵] را دنبال کند.نقش تیم این است که تغییرات لازم را در بخش خود و در کل شرکت زیر نظر بگیرد.

 

۳- باید معیار های کیفیت،متناسب با هر فعالیت مشخص شود تا اموری که نیاز به بهبود دارد،معلوم شود.

 

۴- دفتر کنترل باید تخمینی را از هزینه های کیفیت بدست آورد. تا زمینه هایی را که در آنها بهبود کیفیت سود بخش است، تعیین شود. (انصاری، ۱۳۸۳)

 

 

 

۵- آگاهی کیفیت باید در میان کارکنان افزایش یابد.آنان باید اهمیت همسازی محصول هزینه های عدم همسازی رادرک کنند. این پیام هارا باید سرپرستان ازطریق رسانه هایی چون فیلم، کتابچه و پوستر گسترش دهند.ر

 

۶- فرصت های اصلاح امور را با بحث و گفتگو در بین کارکنان ایجاد کنند،این نظرات باید به سطح سرپرستان گسترش یابد.در صورت امکان،همان جا حل شود.اگر نیاز  به اقدام است،باید بیشتر پیگیری شود. (کیماسی، ۱۳۸۳)

 

۷- یک کمیته خرابی صفر باید از اعضای تیم بهبود کیفیت به وجود آید.این نکته باید از طرح ریزی یک برنامه خرابی صفر ،متناسب با شرکت و فرهنگ آن شروع کند.

 

۸- تمام سطوح مدیریت باید برای اجرا برنامه بهبود کیفیت قسمت خود،آموزش ببیند.

 

۹- باید یک روز خرابی صفر برای نشان دادن اینکه شرکت یک استاندارد اجرای جدید دارد،              برنامه ریزی شود. (انصاری، ۱۳۸۳)

 

۱۰- برای عملی کردن تعهد؛افراد باید اهداف بهبود را برای خودشان وگروه خودشان مشخص کنند سرپرستان باید با کارکنان خود ملاقات کنند و از آنان بخواهند اهداف قابل اندازه گیری و مشخص را تعیین کنند.اهداف باید در هر زمینه اعلام شود و درمورد پیشرفت آن در جلسات مربوط ، بحث شود. (کیماسی، ۱۳۸۳)

 

۱۱- کارکنان باید تشویق شوند که مدیریت را از هر مشکلی که مانع رسیدن آنها به اجرای کار بدون اشتباه شود، با خبر کنند. نیازی نیست که کارکنان خودشان در باره این مشکلات اقدام کنند. تنها کافی است آن ها را گزارش کنند سپس مدیران باید مشکلات گزارش شده را ظرف ۲۴ ساعت اعلام وصول کنند. (کیماسی، ۱۳۸۳)

 

۱۲- باید از آنانی که به اهداف کیفیت یا اجرای آن دست یافته اند ، در میان جمع سپاسگزاری کرد. (تشویق کارکنان). (کیماسی، ۱۳۸۳)

 

۱۳- متخصصین کیفیت و مسئولان تیم های بهبود کیفیت (شورای کیفیت) باید بطور منظم جلسه داشته باشند تا در تجربه ها، مشکلات و نظر ها تشریک مساعی کنند.

 

۱۴- برای تاکید بر پایان ناپذیری فرایند بهبود کیفیت ،مراحل مختلف این برنامه باید تکرار شود تا تعهد کارکنان قدیمی ، تجدید شود و کارکنان جدید در فرایند وارد شوند. (انصاری،