دانلود فایل های دانشگاهی - تحقیق - پایان نامه - پروژه
دانلود فایل های دانشگاهی -متن کامل- تحقیق - پایان نامه - پروژه - همه رشته ها -فرمت ورد-نمونه رایگان
پایان نامه : توانمندسازی کارکنان
پنجشنبه 99/09/06
در زیر برخی از تعاریف این مقوله آورده شده است تا ابعاد گوناگون آن مشخص گردد:
اولین تعریف رسمی از واژه توانمندسازی به سال ۱۷۸۸ بر میگردد که در آن توانمندسازی به عنوان تفویض اختیار در نقش سازمانی مطرح شد و این اختیار بایستی به فرد اعطا یا در نقش سازمانی وی دیده میشد. توانمندسازی به معنی اشتیاق فرد برای پذیرش مسئولیت واژه ای بود که برای اولین بار به طور رسمیبه معنی پاسخگویی تفسیر شد (رجائی پور و جمشیدیان، ۱۳۸۶).
واژه انگلیسیEmpower درفرهنگ فشرده آکسفورد “قدرتمندشدن، مجوزدادن، قدرت بخشیدن و تواناشدن” معنا شده است. این واژه در اصطلاح دربرگیرنده قدرت و آزادی عمل بخشیدن برای اداره خود است و در مفهوم سازمانی به معنای تغییر در فرهنگ و شهامت در ایجاد و هدایت یک محیط سازمانی است. توانمندسازی در کارکنان شرایطی را ایجاد میکند که آنان زندگی کاری خود را در پرتو آن کنترل میکنند و به رشد کافی برای پذیرش مسئولیتهای بیشتر درآینده دست یابند (لاولر[۱]، ۱۹۹۴).
در تعریف دیگری از توانمندسازی آمده است، توانمندسازی فرایند پیوستهای است که بر اساس آن افراد یک جامعه از نوعی خوداعتمادی برخوردار میشوند و قادر به ارزیابی درست و شناخت واقعی خویش باشند و از تواناییها و قابلیتها برای رسیدن به هدفهای خود آگاه شوند و بتوانند با افزایش توانمندی خود به هدفهای مورد نظر دست یابند (فرخی، ۱۳۷۶).
همچنین کارتر توانمندسازی کارکنان را مجموعهای از سیستم ها، روشها و اقداماتی که از راه توسعه قابلیت و شایستگی افراد در جهت بهبود و افزایش بهرهوری، بالندگی و رشد و شکوفایی سازمان و نیروی انسانی که با توجه به هدفهای سازمان بکار گرفته میشوند، میداند (کارتر[۲]، ۲۰۰۱).
توانمندسازی از دیدگاه گایسلر به معنای تزریق نیرو در کارکنان است. او معتقد است سازمان باید احساس نیروی شخصی کارمند را تقویت کند ( گایسلر[۳]، ۴۸:۲۰۰۵).
توانمندسازی، به معنای داشتن حس قدرت شخصی و آزادی با محدودیتهای خاص برای استفاده از آن قدرت است. افراد غیر توانمند، هم دارای حس قدرت شخصی نیستند و هم این احساس را دارند که مجاز به استفاده از این قدرت نیستند (ون اوتشورن و توماس، ۱۹۹۵).
بلاک نیز توجه به عامل روانی و ذهنی افراد را یک عامل موثر در توانمندسازی میداند. او معتقد است توانمندسازی چنانچه محصول یک وضعیت مناسب، سیاستها و تمرینات خاص باشد، یک وضعیت ذهنی است. در احساس توانمندی، احساس میکنیم که حیاتمان در اختیار خودمان است و دارای اهداف زیربنایی هستیم که متعهد به دستیابی به آن میباشیم (بلاک، ۶۵:۱۹۸۷).
برخی نیز از جمله اسمیت توجه به مدیریت مشارکتی و کار گروهی را در تعریف توانمندسازی موثر میدانند و معتقدند توانمندسازی سبب القای حس قدرت و اعتماد به نفس افراد و شکوفاکننده استعداد بالقوه انسان است (اسمیت، ۳:۲۰۰۰).
وتن و کمرون نیز معتقدند توسعه تواناییها و دانش افراد و استفاده از آن برای رسیدن به اهداف فردی و سازمانی رمز توانمندسازی کارکنان است و معتقدند در واقع توانمندسازی فرایند تغییر عقاید درونی افراد است (وتن و کمرون، ۱۳۵:۱۳۸۲).
۲-۱-۳٫ ریشههای توانمندسازی کارکنان
اگرچه مفهوم توانمندسازی از اواخر دهه ۱۹۸۰ و اوایل دهه ۱۹۹۰ در ادبیات مدیریت و روانشناسی سازمانی وارد شده است، اما بررسیهای تاریخی نشان میدهد که توانمندسازی ریشه در دوران گذشته دارد. وتن و کمرون (vhetten&cameron) در سال ۱۹۹۸ اظهار میکنند این مفهوم توانمندسازی کارکنان در رشتههای روانشناسی، جامعهشناسی و علوم دینی ریشههایی دارد که به دهه های گذشته و حتی قرنهای اخیر بر میگردد.
در مطالعات روانشناسی توانمندشدن به معنای تمایل افراد به تجربه خودکنترلی، به خود اهمیت دادن و خودآزادی میباشد (عبداللهی و نوه ابراهیم، ۱۳۸۵). در جدول شماره ۲-۱ میتوان ریشههای توانمندی را در علم روانشناسی مشاهده نمود:
جدول ۲-۱٫ سیر تاریخی توانمندسازی در روانشناسی. منبع (عبداللهی، ۱۳۸۵)
| نظریه پرداز | مفهوم | سال |
| آدلر(Adler) | انگیزش تسلط | ۱۹۲۷ |
| وایت(White) | انگیزش اثر گذاری | ۱۹۵۹ |
| بریهم(Brehm) | واکنش روانشناختی | ۱۹۶۶ |
| هاتر(Hatter) | انگیزش شایستگی | ۱۹۷۸ |
علاوه بر رشتههای روانشناسی، جامعهشناسی و علوم دینی این اصطلاح در علوم سیاسی و نظریههای فمنیستی و همچنین در قالب کمکهای اعطایی به کشورهای جهان سوم مورد استفاده قرار میگرفت. نویسندگان این رشتهها اصطلاح توانمندسازی را به معنای فراهمآوردن منابع و ابزار لازم برای افراد به گونهای که برای آنها قابل رویت بوده و از آنها در جهت مصالح خود استفاده کنند، بکار میگرفتند ( محمدی، ۱۳۸۰).
در جامعهشناسی نیز اندیشههای توانمندسازی بیشتر به جنبههای حق طلبی[۴] بر میگردد. یعنی در این نگاه افراد به منظور تغییر اجتماعی تلاش میکنند که دسترسیهای خود را به یک وضعیت توانمندشده افزایش دهند. در طول قرنها در علوم دینی بحثهای زیادی درباره جبر و اختیار، خودرایی[۵] و تسلیم، قضا و قدر و انسانگرایی[۶] شده است. ریشه همه این موضوعات، اشکال تغییر یافته موضوع توانمندی در مقابل ناتوانی و درماندگی است (عبدالهی و نوه ابراهیم، ۲۱:۱۳۸۵).
مفهوم توانمندسازی همچنین به صور مختلف در سرتاسر ادبیات مدیریت نیز آمده است. در متون مدیریت، سابقه استفاده از اصطلاح توانمندی به دموکراسی صنعتی و دخیل نمودن کارکنان در تصمیمگیریهای سازمانی تحت عناوین تیمسازی، مدیریت مشارکت و مدیریت کیفیت جامع بر میگردد (هاردی و لبیائوسولیوان[۷]، ۲۱۴:۱۹۹۸).
تمرکز مدیریت در دهه های مختلف جهت توانمندکردن افراد در جدول شماره ۲-۲ نمایش داده شده است:
جدول ۲-۲٫سیر تاریخی مفهوم توانمندسازی در علم مدیریت. منبع:(عبداللهی، ۲۲:۱۳۸۵)
| دهه | مفاهیم مرتبط با توانمندسازی | توضیح |
| ۱۹۵۰ | روابط انسانی | مدیران در قبال کارکنان خود رفتار دوستانه داشتند. |
| ۱۹۶۰ | آموزش حساسیت | مدیران نسبت به نیازها و انگیزههای کارکنان خود حساس بودند. |
| ۱۹۷۰ | مشارکت کارکنان | مدیران کارکنان را در تصمیم گیری درگیر میکردند. |
| ۱۹۸۰ | مدیریت کیفیت جامع | مدیران بر کار گروهی و تشکیل تیمها تاکید داشتند. |
| ۱۹۹۰ | توانمندسازی کارکنان | مدیران شرایطی را فراهم میکنند که نیروهای بالقوه کارکنان آزاد شود. |
همانطور که در جدول ۲-۲ مشاهده میشود مفاهیم مرتبط با توانمندسازی در علم مدیریت در دهه ۱۹۵۰ تا ۱۹۹۰ با توجه به توضیحات آنها بعد مدیریت مشارکتی در آنها در دهه های گوناگون ارتقا یافته است.
۲-۱-۴٫ دیدگاههای مختلف توانمندسازی
در منابع علمی دانشگاهی، توانمندسازی، ساختاری عقلایی، انگیزشی و فوقانگیزشی معرفی شده است. همچنین ریچارد کاتیو[۸] در بررسی سیر تاریخی، توانمندسازی را به دو دسته توانمندسازی روان – سیاسی و توانمندسازی روان – نمادی دسته بندی کرده است. ولی به هر حال بیشتر صاحبنظران توانمندسازی را به دو بعد رابطهای و روانشناختی دسته بندی کردهاند که در ذیل به شرح کامل هریک از آنها خواهیم پرداخت:
۲-۱-۴-۱٫توانمندسازی از دیدگاه عقلایی
از منظر این دیدگاه تسهیم قدرت یک مدیر با زیردستانش هدف اصلی توانمندسازی است (در اینجا منظور از قدرت، برخورداری از اختیار رسمی یا کنترل بر منابع سازمانی است نه قدرت شخصی)، و نیز تاکید بر مشارکت در اقتدار و اختیار سازمانی است. بارک (۱۹۸۶) نیز از طرفداران این دیدگاه توانمندسازی را حاصل اعطای قدرت و تفویض اختیار میداند و بسیاری از نظریهپردازان مدیریت در این دیدگاه نیز توانمندسازی را معادل تفویض اختیار و عدم تمرکز در تصمیم گیری میدانند که حاصل آن تاکید بر فنون و شیوههای مدیریت مشارکتی، جرعههای کیفیت، تیمهای خود- مدیریتی و هدف گذاری دوطرفه است (کانگر، ۱۹۸۹).
البته این فعالیتها با ادراکات زیردستان از توانمندسازی ارتباط مثبتی دارد. گاهی قصد مدیران و ادراک زیردستان متفاوت است و این امری قابل قبول و متقاعدکننده است که یک پیرو تمایلی به پذیرش مسئولیت و مشارکت در فرایند تصمیمگیری نداشته باشد. در این صورت، مشارکت و تصمیم گیری با چنین زیردستی ضرورتا به توانمندسازی منجر نمیشود (اسکندری، ۲۷:۱۳۸۱).
۲-۱-۴-۲٫توانمندسازی از دیدگاه انگیزشی
به نظر صاحبنظران این رویکرد، توانمندسازی ریشه در تمایلات انگیزشی افراد دارد. هر راهبرد که به افزایش حق تعیین فعالیتهای کاری (خود- تصمیمگیری) و کفایت نفس کارکنان بینجامد، توانمندیشان را در پی خواهد داشت. بر عکس هر راهبردی که به تضعیف دو انگیزه فوق منجر گردد، باعث تقویت احساس بی قدرتی در آنان میشود و عدم توانمندی را در پی دارد. کانگر و کاننگو از طرفداران این دیدگاه معتقدند که توانمندسازی کارکنان با تقویت شایستگی آنان از طریق شناسایی شرایطی که منجر به احساس عدم قدرت در آنها میشود و کمک در جهت برطرف کردن آنها با کمک اقدامات رسمی و بهرهگیری از فنون غیر رسمی با تهیه و تدارک اطلاعاتی که به کفایت آنان در سازمان کمک میکند، صورت میپذیرد (کانگر و کاننگو، ۱۹۸۸).
در روانشناسی، توانمندسازی از دیدگاه انگیزشی مورد بررسی قرار میگیرد. دیدگاه انگیزشی بر مبنای نظریه انگیزشی مک کللند که نیازهای اساسی مدیران را به سه دسته نیاز به قدرت، نیاز به موفقیت، و نیاز به تعلق دسته بندی میکند، شکل گرفته است. مک کللند نیز در این دیدگاه نیاز حالت درونی افراد برای نفوذ و کسب قدرت و کنترل بر سایر افراد را که در آنان ایجاد انگیزه میکند و منجر به تحقق اهداف سازمانی میشود را اساسیترین نیاز در توانمندسازی کارکنان میداند (مانویل[۹]، ۲۰۰۳).
۲-۱-۴-۳٫ توانمندسازی از دیدگاه فوقانگیزشی
برخی اندیشمندان دیدگاه نظریتری برای تعریف توانمندسازی ارائه کردهاند. از دیدگاه آنان توانمندسازی فرایندی برای ایجاد انگیزه کاری درونی از طریق آمادهسازی محیط و ایجاد مجرای انتقال برای احساس خود – اثر بخشی بیشتر و نیرو و توان بالاتر است (کانگر و کاننگو، ۱۹۸۸).
توماس و ولتهوس در مقاله ” عناصر شناختی توانمندسازی” در مدل تفسیری خود برای انگیزش درونی، وظیفه توانمندسازی را چنین تعریف میکنند: “توانمندسازی، قدرت بخشیدن به فرد، واگذاری اختیار و ایجاد ظرفیت است. توانمندسازی، عنوانی برای پارادایم جدید انگیزش است”. توانمندسازی، در این دیدگاه فرایند توسعه فرهنگ است و این توسعه شامل مشارکت در اطلاعات به شکل اهداف روشن در چارچوبهای تصمیمگیری، بهبود شایستگی افراد از طریق آموزش و تجربه، فراهمسازی منابع برای انجام موثر کارها و فراهمساختن حمایت مدیر برای کارکنان در انواع آن. در این صورت است که افراد با تجربه و آموختن توانمند شده و توانمندسازی به صورت یک بهبود مستمر بروز پیدا کرده و بخشی از فرهنگ سازمان میشود (توماس و ولتهاوس، ۱۹۹۰).
توانمندسازی از دیدگاه انگیزشی و توانمندسازی از دیدگاه فوقانگیزشی تفاوتهای بسیاری با هم دارند. در جدول شماره ۲-۳ به برخی از این تفاوتها اشاره میکنیم.
جدول ۲-۳٫ تفاوتهای توانمندسازی از دو دیدگاه انگیزشی و فوقانگیزشی. منبع(نجارنژاد، ۱۳۸۷)
| توانمندسازی از دیدگاه انگیزشی | توانمندسازی از دیدگاه فوقانگیزشی |
۱٫توانمندسازی به معنای اختیار بخشی
۲٫تاکید بر مدیریت مشارکتی، چرخههای کیفیت، تیمهای خود مدیریتی و هدف گذاری دوطرفه
۳٫فرایند تفویض تصمیم گیری در چارچوب روشن و تاکید بر پاسخگویی |
۱٫توانمندسازی به معنای انرژی بخشی
۲٫ تاکید بر تعهد درونی به شغل، کنترلهای ساده، ریسک پذیری و ابداع
۳٫فرایند ایجاد انگیزه کاری درونی با آمادهسازی محیط و فراهمآوردن مجرای انتقال احساس خود-اثر بخشی بیشتر |
همانطور که در جدول ۲-۳ مشاهده میشود توانمندسازی از دو دیدگاه انگیزشی و فوقانگیزشی مقایسه گردیده و تفاوتهای آنها به این معنی است که توانمندسازی در دیدگاه انگیزشی به معنای اختیاربخشی، مدیریت مشارکتی و تاکید بر پاسخگویی در چارچوب روشن میباشد در حالی که در دیدگاه فوقانگیزشی توانمندسازی بیشتر بر فرد تکیه دارد.
۲-۱-۴-۴٫ توانمندسازی از دیدگاه روان – سیاسی
از این دیدگاه، برای درک اهداف و مفاهیم توانمندسازی لازم است اصل تفکر را در تاریخ فکری و سیاسی غرب درک کنیم. در حالی که شکل نوین توانمندساز برگرفته از حرکتهای اجتماعی حقوق زنان و حقوق مدنی مرتبط با دهه ۱۹۶۰ است، ارتباط فلسفی آن ممکن است به آغاز فلسفه سیاسی جدید یا مدرن برگردد. به بیان دیگر در خلال سالهای اخیر، توانمندسازی به طور روز افزون به قسمت یا مجموعهای از لغتنامه تحقیق و اقدام سازمانی مبدل شده و از حالت تندروانه یا رادیکال در جنبشهای حقوق زنان و حقوق مدنی به مفاهیم رایجی که بر عملکرد سازمان تاکید دارد، تغییر یافته است (اسپریتزر و دونسون[۱۰]، ۳:۲۰۰۵).
ساختار اجتماعی توانمندسازی در این دیدگاه در ارزشها و ایدههای دموکراسی خلاصه میشود و موفقیت و درستی آن در تمام سطوح قدرت بر اساس نظامی است که مشارکت اکثریت کارمندان را در تصمیم گیری تسهیل میکند و ارتقا میدهد. این دیدگاه پیرامون نظریههای مبادله و قدرت اجتماعی بر روی تقسیم قدرت بین ناظر و زیردست تاکید دارد. ولی امروزه نظریهپردازان توانمندسازی دریافتهاند که این دیدگاه محدودکننده است، چون ماهیت توانمندسازی را چنانکه کارکنان تجربه میکنند بیان نمیکند. به گونهای که درگاهی قدرت، دانش، اطلاعات و پاداش بین کارمندان تقسیم شده است اما هنوز آنان احساس توانمندی نمیکنند و در وضعیتهایی دیگر افراد از هیچ کدام مشخصه های محیط کاری یاد شده برخوردار نیستند، اما دارای احساس توانمندی هستند و به روشهای توانمند عمل میکنند (همان، ۲۰۰۵).
از این دیدگاه، توانمندسازی باعث افزایش عزت نفس (احترام به خود) میشود که نتایج آن در رفتار با دیگران جلوه پیدا میکند. به عبارت دیگر، توانمندسازی مستلزم اعتماد به توقعات و مهم تر از آن توانایی کارکنان در تغییر واقعی در رفتار است (طاهری طریق، ۱۳۸۳).
۲-۱-۴-۵٫ توانمندسازی از دیدگاه روان – نمادین
از دیدگاه روان – نمادین توانمندسازی علاوه بر افزایش عزت نفس در کارکنان باعث تغییر در مجموعهای از پدیدهها میشود و در واقع اعتقاد به ارزشهای اخلاقی و انسانی موجب بروز توانمندسازی کارکنان میشود (طاهری طریق، ۱۳۸۳).
دانلود پایان نامه روانشناسی در مورد توانمندسازی از دیدگاه رابطهای(چند بعدی)
پنجشنبه 99/09/06
بر اساس این دیدگاه بکارگیری فرایندهای جدید و توزیع قدرت، باعث توانمندسازی افراد میگردد. در حقیقت توانمندسازی به معنای دادن قدرت و یا اختیار ( معنوی یا قانونی) است و مستلزم بررسی نقش مدیران و رهبران هم قبل از توانمندسازی و هم بعد از آن است. چرا که آنها تاثیر بسیار زیاد و اجتناب ناپذیری بر ادراک روانشناختی کارکنان از توانمندسازی دارند و نقشهای مهم و متفاوتی اعم از ایجاد هدف مشترک، ارتقای احساس کارکنان در مورد توانمندیشان، تاکید بر تلاشهای کارکنان و ستایش از نقش آنان در مساعدت در نیل به اهداف سازمانی، و تمرکز بر راهبردهایی که خودگردانی و استقلال گروهی را در تصمیمگیریها تشویق نمایند، ایفا میکنند (حرآبادی فراهانی، ۱۳۸۴).
از این دیدگاه توانمندسازی فرایندی است که از طریق آن یک رهبر یا مدیر سعی در تقسیم قدرت خود در بین زیر دستانش دارد (کانگر و کاننگو، ۱۹۹۸). برای مثال، باروییک، بلاک و پیترز، توانمندسازی را فرایند تقسیم قدرت در بین افراد سازمان تعریف کردهاند (هرنکول و دیگران، ۳۷۵:۱۹۹۹).
به باور شوول و همکارانش توانمندسازی عبارت است از اعطای اختیارات بیشتر به کارکنان برای اتخاذ تصمیمات لازم، بدون آنکه در ابتدا به تایید مقامات بالاتر سازمان برسد (شول و دیگران، ۲۱۳:۱۹۹۳).
در همین راستا هارادی میگوید توانمندسازی “ابزاری است برای بازگذاشتن دست کارکنان، به گونهای که آنان بتوانند برای انجام دادن آنچه فکر میکنند بهترین است، بدون ترس از اینکه روسایشان آن را رد میکنند، از آزادی عمل لازم برخوردار گردند” (کورکوندا و دیگران، ۳۳:۱۹۹۳).
۲-۱-۴-۷٫ توانمندسازی از دیدگاه روانشناختی
نظریهپردازان این رویکرد، که در راس آنان توماس و ولتهاوس قرار دارند، معتقدند توانمندسازی موضوعی چند وجهی است و نمیتوان صرفا بر پایه یک مفهوم خاص به بررسی آن پرداخت. به باور آنان توانمندسازی فرایند افزایش انگیزش درونی وظایف واگذار شده به کارکنان است و در یک مجموعه از ویژگیهای شناختی زیر متجلی میگردد:
– موثر بودن[۲] : وظیفهای دارای ویژگی موثر بودن است که فرد آن را منشا اثر در جهت دستیابی به اهداف وظیفهای تلقی کند. به عبارت دیگر، فرد باید به این باور برسد که با انجام دادن وظایف شغلیاش میتواند نقش مهمیدر جهت تحقق اهداف تعیین شده داشته باشد.
– شایستگی[۳]: شایستگی یا کفایت نفس عبارت است از باور فرد به قابلیتهایش برای انجام دادن موفقیتآمیز وظایف واگذار شده. اگر وظیفه به گونهای باشد که فرد بتواند فعالیتهای وظیفهای اش را با مهارت به انجام رساند، بر احساس او از کفایت خود، تاثیر مثبت بر جای خواهد گذاشت.
– معنیداری[۴]: این شناخت به ارزش یک هدف کاری بر مبنای مطلوبها و استانداردهای فرد اشاره دارد. اگر فرد وظیفهای را که انجام میدهد “باارزش” تلقی کند، آن وظیفه دارای ویژگی معناداری است.
– حق انتخاب[۵]: این وظیفه به آزادی عمل شاغلان در تعیین فعالیتهای لازم برای انجام دادن وظایف شغلیاشاره دارد (توماس و ولتهوس، ۱۹۹۰).
همچنین توماس و ولتهاوس شش متغیر کلیدی که این حالات شناختی را تحت تاثیر قرار میدهند، مورد بررسی قرار داده اند. این شش متغیر کلیدی عبارتند از: حوادث محیطی، ارزیابیهای شغلی، ارزیابیهای عمومی، سبکهای تفسیری افراد، رفتارها و مداخلات (توماس و ولتهوس، ۶۷۵:۱۹۹۰).
این رویکرد بر ادراک کارکنان از توانمندسازی تمرکز میکند و چگونگی درک زیردستان و کارکنان را از توانمندسازی مورد بررسی قرار میدهد. طبق این رویکرد توزیع قدرت لزوما به توانمندشدن کارکنان منجر نمیگردد چرا که ممکن است که کارکنان چنین تصوری را نداشته باشند. این پیش فرضها موجب میشود این رویکرد به یک فرایند ارگانیک یا نظام یافته و پایین به بالا تبدیل گردد. بر اساس این رویکرد، سه بعد اساسی راجع به قدرت که زیربنای فرایند توانمندسازی را تشکیل میدهند وجود دارد:
– کنترل درک شده ( تمایل درونی نفوذ و کنترل دیگران)
– شایستگی درک شده (اعتقاد افراد متبنی بر خود- کارآمدی برای استفاده از منابع شهودی و انگیزشی و یا اقدامات عملی مورد نیاز برای برآورده ساختن الزامات محیطی).
– درونیسازی هدف ( به منزله یک عنصر انرژی بخش که میتواند یک هدف، دلیل، ارزش و یا برنامهای پرمعنی باشد). از این منظر توانمندسازی به معنای قدرت بخشیدن یا توانایی دادن[۶] است (هانولد، ۱۹۹۷).
۲-۱-۵٫ توانمندسازی روانشناختی
توانمندسازی منابع انسانی به عنوان یک رویکرد نوین انگیزش درونی شغل به معنی آزاد کردن نیروهای درونی کارکنان و همچنین فراهم کردن بسترها و به وجود آوردن فرصتها برای شکوفایی استعدادها، تواناییها، و شایستگیهای افراد میباشد. علاوه بر این باعث میشود که کارکنان نسبت به شغل و سازمان خود نگرش مثبتی داشته باشند. توانمندسازی با تغییر در باورها، افکار و طرز تلقیهای کارکنان شروع میشود. بدین معنی که آنان باید به این باور برسند که توانایی و شایستگی لازم برای انجام وظایف را به طور موفقیتآمیزی داشته و احساس کنند که توانایی تاثیرگذاری و کنترل بر نتایج شغلی را دارند. احساس کنند که اهداف شغلی معنیدار و ارزشمندی را دنبال میکنند و باور داشته باشند که با آنان صادقانه و منصفانه رفتار میشود و این یعنی همان احساس توانمندی (عبدالهی و نوه ابراهیم، ۴۷:۱۳۸۵).
۲-۱-۶٫ الگوی نظری مورد استفاده توانمندسازی روانشناختی در این پژوهش
الگوی مورد استفاده در این پژوهش برگرفته از رساله دکتری عبداللهی (۱۳۸۵) با عنوان ” طراحی الگوی توانمندسازی روانشناختی کارشناسان حوزه ستادی وزارت علوم، تحقیقات و فناوری” میباشد. عبداللهی در این پژوهش ابعاد توانمندسازی روانشناختی را به عنوان یک سازه شامل چهار بعد میداند که شامل: شایستگی، موثر بودن، معنیداری و اعتماد میباشد.
توانمندسازی روانشناختی یک مفهوم چند بعدی است. چند بعدی بودن توانمندسازی روانشناختی، با مطالعات نظری وتن و کمرون (۱۹۹۸)، توماس و ولتهوس (۱۹۹۰)، فوتر و فوتلر (۱۹۹۵) و مطالعات پژوهشی اسپریتزر (۱۹۹۶)، شلتون (۲۰۰۲) و سیگنال و گارنر(۲۰۰۰) هماهنگ میباشد.
همچنین عوامل مرتبط یا تاثیرگذار بر توانمندسازی روانشناختی سه دسته هستند:
- راهبردهای مدیریتی شامل متغیرهای: تفویض اختیار، فراهم نمودن اطلاعات، تشکیل گروه، مدیریت مشارکتی و دادن استقلال و آزادی عمل به کارکنان.
- شرایط سازمانی شامل متغیرهای: داشتن اهداف روشن، نظام پاداشدهی، دسترسی کارکنان به منابع و ساختار سازمانی.
- منابع خودکارآمدی شامل متغیرهای: الگو سازی، برانگیختگی هیجانی و حمایتهای اجتماعی و روانی که در شکل ۱-۲ نیز به آن اشاره شده است:
شکل ۲-۱٫الگوی توانمندسازی روانشناختی نیروی انسانی (اقتباس از عبداللهی، ۱۵۱:۱۳۸۵)
بنابراین آنچه در این پژوهش مدنظر است، بررسی وضعیت هریک از این عوامل و سپس بررسی رابطه عوامل سهگانه با توانمندسازی روانشناختی کتابداران میباشد.
۲-۱-۷٫ابعاد توانمندسازی روانشناختی
۲-۱-۷-۱٫شایستگی: شایستگی به درجهای که یک فرد میتواند وظایف شغلی را با مهارت انجام دهد اشاره دارد (توماس و ولتهوس، ۱۹۹۰).
در ادبیات روانشناسی این مفهوم به نظریه شناخت اجتماعی آلبرت باندورا (۱۹۹۷) و مفاهیم خودکارآمدی، تسلط شخصی و انتظار تلاش عملکرد برمیگردد. در واقع افراد توانمند احساس شایستگی دارند و باور دارند که قابلیتها و تواناییهای لازم برای انجام موفقیتآمیز وظایف را دارند. باندورا مطرح میکند که خودکارآمدی پایین موجب میشود که افراد از موقعیتهایی که نیازمند مهارتهای مناسب باشد، اجتناب کنند. رفتارهای اجتنابی به نوبه خود مانع از روبرو شدن فرد با ترسها و ایجاد و بهبود شایستگیها میشوند (باندورا، ۱۹۹۷).
وتن و کمرون(۱۹۹۸) نیزاعتقاد دارند که افراد توانمند نه تنها احساس شایستگی، بلکه احساس اطمینان میکنند و میتوانند وظایف را بطور موثر انجام دهند. بعضی از نویسندگان بر این باورند که این ویژگی، مهمترین عنصر توانمندسازی است. زیرا داشتن احساس خودکارآمدی است که تعیین میکند آیا افراد برای انجام دادن کاری دشوار خواهند کوشید و پشتکار خواهند داشت یا خیر. وقتی افراد خود را واجد شایستگی برای اداره کردن موقعیتهایی بدانند که ممکن است برای آنان تهدید کننده خواهد بود، درگیر فعالیت میشوند و با اطمینان رفتار میکنند (باندورا، ۱۹۹۷ و ۲۰۰۰).
۲-۱-۷-۲٫موثر بودن: موثر بودن یا به قول وتن و کمرون (۱۹۹۸) پذیرفتن شخصی درجهای است که فرد میتواند بر نتایج و پیامدهای راهبردی، اداری و عملیاتی شغل اثر بگذارد و در واقع همان تاثیرگذاری کارمندان بر روند شغلشان (اسپریتزر، ۱۹۹۵). این بعد به درجهای اشاره دارد که رفتار فرد در اجزای اهداف شغلی متفاوت دیده شود، بدین معنی که نتایج مورد انتظار در محیط شغلی بدست آمده است (توماس و ولتهوس،۱۹۹۰). وتن و کمرون (۱۹۹۸) معتقدند که افراد توانا احساس کنترل شخصی بر نتایج دارند. آنان باور دارند که میتوانند با تحت تاثیر قراردادن محیطی که در آن کار میکنند یا نتایجی که تولید میشوند، تغییر ایجاد کنند. بنابراین احساس داشتن کنترل بر نتایج به ادراک تاثیرگذاری اشاره دارد (وتن و کمرون، ۱۹۹۸).
افراد توانا باور دارند که موانع محیط بیرونی، فعالیتهای آنان را کنترل نمیکند، بلکه خود میتوانند آن موانع را کنترل کنند. آنان احساس “کنترل فعال[۱۲]” دارند. بدین معنی که محیط را با خواستههای خود همسو میکنند، بر خلاف “کنترل منفعل[۱۳]” که خواستههای افراد با تقاضای محیط همسو میشود. افرادی که دارای احساس پذیرش نتیجه شخصی هستند، میکوشند به جای رفتار واکنشی در مقابل محیط، تسلط خود را بر آنچه میبینند، حفظ کنند (توماس و ولتهوس، ۱۹۹۰)
۲-۱-۷-۳٫ احساس معنیدار بودن: معنیداربودن فرصتی است که افراد احساس کنند اهداف شغلی مهم و با ارزشی را دنبال میکنند، بدین معنی است که احساس میکنند در جادهای حرکت میکنند که وقت و نیروی آنان با ارزش است (اپلبام وهانگر[۱۴]، ۱۹۹۸).
بامعنیبودن یعنی با ارزش بودن اهداف شغلی، و علاقه درونی شخص به شغل(توماس و ولتهوس، ۱۹۹۰). با معنیدار بودن به تناسب بین الزامات کاری با باورها، ارزشها و رفتارها اشاره دارد (اسپریتزر، ۱۹۹۵).
پژوهش درباره معنیدار بودن شغل حاکی از این است که درجه پایین معنیداری شغل به بی علاقگی و احساس جدایی از شغل منجر میشود و در مقابل با معنیبودن بالا به تعهد، مشارکت و تمرکز انرژی ختم میشود (توماس و ولتهوس، ۱۹۹۰).
افراد به هنگام اشتغال به کاری که احساس میکنند معنیدار است، بیشتر به آن متعهد و درگیر میشوند و در پیگیری اهداف مطلوب، پشتکار بیشتری نشان میدهند و نسبت به زمانی که احساس معنیدار بودن شغل پایین است، نیروی زیادتری برای آن کار متمرکز میکنند. همچنین افرادی که با احساس معنیداربودن شغل توانمند شدهاند، نوآورتر، برردههای بالاترتاثیرگذارتر و شخصا کاراتر از کسانی هستند که از لحاظ معنیدار بودن شغل، امتیازات پایین تری دارند (دسی و ریان[۱۵]، ۱۹۸۹).
۲-۱-۷-۴٫ اعتماد: اعتماد به روابط بین فرادستان و زیردستان (اعتماد مدیر به کارمند و بالعکس) اشاره دارد. اعتماد به علاقهمندی، شایستگی، گشودگی و اطمینان به دیگران مربوط میشود (میشرا و اسپریتزر، ۱۹۹۷).
اعتماد همچنین، بطور ضمنی دلالت بر این دارد که افراد خود را در یک موقعیت آسیبپذیر قرار میدهند. در نتیجه افراد توانمند ایمان دارند که در نهایت هیچ آسیبی در نتیجه آن
پایان نامه کارکنان و احساس توانمندی – شرایط و بسترهای لازم در سازمان
پنجشنبه 99/09/06
آمادگیهای لازم را داشته باشند. حال در اینجا به مهمترین مقولههای این شرایط در بعد توانمندسازی میپردازیم:
۲-۱-۸-۲٫ داشتن اهداف روشن
اهداف روشن و چالش برانگیز یکی از عوامل زمینه ساز تواناسازی کارکنان میباشد (وتن و کمرون،۱۹۹۸). اسپریتزر (۱۹۹۷) در بحث ویژگیهای سازمانی که توانمندسازی افراد را تسهیل میکنند، اولین عامل را داشتن چشمانداز روشن و چالش برانگیز میدانند (اسپریتزر، ۱۹۹۷).
وتن و کمرون (۱۹۹۸) نیز به این عامل توجه ویژهای دارند و معتقدند که ایجاد محیطی که در آن کارکنان بتوانند احساس توانمندی کنند، مستلزم آن است که آنان با یک چشمانداز روشن بدانند که سازمان به کجا میرود و به عنوان اعضای سازمان چگونه میتوانند در آن سهیم باشند. آنان معتقدند بدترین شرایطی که ممکن است تجربه کنیم، وضعیتی است با فقدان کامل هدف، جایی که هرچه به ذهن افراد میرسد، انجام میدهند یا جایی که مقصد یا هدف همگانی آشکار نباشد. این وضعیت کلاسیک موسوم به هنجار گسیختگی[۱] است که به بینظمی، هرج و مرج و حتی مرگ منتهی میشود. برای گریز از چنین شرایط آشفتهای باید یک چشمانداز روشن و مجموعهای از هدفهای تثبیت شده به تفصیل بیان شوند، به گونهای که رفتار با مقاصد سازمانی سازگار باشد (وتن و کمرون، ۱۹۹۸).
۲-۱-۸-۳٫ ساختار سازمانی
صاحبنظران و پژوهشگران مدیریت، ساختار سازمانی را یکی از عوامل مرتبط با توانمندسازی کارکنان میدانند (اسکات و ژافه، ۱۹۹۱).
ساختارهای دیوانسالار و سبکهای مستبدانه مدیریت به پرورش وابستگی کارکنان، انکار عقاید آنها، مهارتهای انجام ندادن کار، عدم معنیدار بودن اهداف سازمانی، ناتوانی در کارکنان را تشویق میکند (بلاک، ۱۹۸۸).
از ویژگیهای ساختارهای سازمانی دیوانسالار و مستبدانه این است که تحرک و ارتباطات بین واحدها در حداقل است و در واقع بازخورد و ارتباطات از بالا به پایین است، همچنین مدیران مشخص میکنند که کار چگونه باید انجام شود و هر شخص به طور واضح فقط در قبال شغل خودش مسئولیت دارد (اسکات و ژافه، ۱۹۹۱).
بیشتر سازمانها تا این اواخر، تقریبا بر اساس همین اصول عمل میکردند. اسکات و ژافه (۱۹۹۱) شکل سازمانهای جدید را دایرهای یا شبکهای نامیدهاند، زیرا میتوانند به عنوان مجموعهای از گروههای هماهنگ به نظر آیند که به وسیله مرکز (به جای رئیس هرم) با هم مرتبط شدهاند. از ویژگیهای این ساختار این است که انسانها در مسئولیتها، مهارتها و اختیار و کنترل سهیم میشوند و مهارت کلیدی برای یک کارمند یا مدیر توانایی کارکردن با دیگران است و کنترل و هماهنگی از طریق تصمیمگیریهای متعدد و ارتباط مستمر انجام میگیرد و از افراد انتظار میرود تا خودشان را اداره کنند و نسبت به کل سازمان مسئولیت احساس کنند. همچنین کار اصلی مدیر دادن نیرو، برقراری ارتباط و تفویض قدرت به اعضای تیم است (اسکات و ژافه، ۱۹۹۱).
بلانچارد و همکاران (۱۹۹۹) تفاوت بین فرهنگ توانمندسازی و فرهنگ سلسله مراتبی را بدین شرح توصیف میکنند که در فرهنگ سلسله مراتبی افراد مایلند کاری را انجام دهند که به آنها گفته شود از خطا پرهیز میکنند، از مسئولیت فاصله میگیرند، رئیس مراقب همه چیز است، وقتی مشکلی پیش میآید دیگران را متهم میکنند و در سازمان با همکاران خود رقابت میکنند. اما در فرهنگ توانمندسازی، افراد مایلند کارهای لازم را انجام دهند، خطر را میپذیرند و از خطاهای خود پند میگیرند، دنبال مسئولیت میگردند، مواردی را که مشمول مقررات نمیشوند میشناسند و با دیگران در چارچوب سازمان همکاری میکنند (بلانچارد و همکاران، ۱۹۹۹).
۲-۱-۸-۴٫ دسترسی به منابع
توانمندی با فراهمآوردن منابعی که به افراد کمک میکند تا وظایف خود را انجام دهند، تقویت میشود. مهمترین منابعی که مدیران توانمندساز میتوانند فراهم آورند، منابعی هستند که به افراد کمک میکنند تا کنترل بر کار و زندگی خویش را به دست آورند (احمدی، ۹۱:۱۳۸۹).
یکی از ماموریتهای اساسی مدیران تواناساز، کمک به کارکنان در جهت نیل به اهداف خود است. مدیرانی که برای افزایش توانمندی کارکنان منابع مورد نیاز را فراهم می نمایند تلاش میکنند اطمینان یابند که کارکنان تجربههای رشد حرفهای و آموزش مستمر و کافی دریافت میدارند. آنها حمایتهای لازم اداری و فنی، فضا، زمان و تجهیزات لازم را فراهم می نمایند. آنان اطمینان دارند که ارتباطات و شبکههای بین فردی که تسهیل کننده کار میباشند، در بین کارکنان وجود دارند. کارکنان همچنین اجازه هزینه کردن پول با تخصیص منابع را برای اقداماتی که به نظر آنان مهم هستند را دارا میباشند (اسپریتزر، ۱۹۹۶).
به طور خلاصه دسترسی کارکنان به منابع در استفاده از آنچه که برای انجام وظیفه نیازمندند، کمک مینماید. نمونهای از منابع شامل: وجوهات، مواد، مکان و زمان میشود. عدم دسترسی به منابع مهم سازمانی موجب بی قدرتی و وابستگی کارکنان میشود (هومانز[۲]،۱۹۵۸ نقل از اسپریتزر، ۱۹۹۶).
همچنین دسترسی به منابع به حس خودکارآمدی و کنترل بر پیشامدهای محیطی کمک مینماید (باون و لاولر، ۱۹۹۵).
والتون[۳](۱۹۸۵)نیز یک سازمان توانا را به عنوان محیطی توصیف میکند که در آن کارکنان اختیار لازم برای تخصیص اعتبارات بودجه را دارا باشند. نتایج چنین سازمانی این است که کارکنان خیلی با انرژی و پاسخگو هستند و به نقشهای خود غلبه دارند (نقل از اسپریتزر، ۱۹۹۶).
۲-۱-۸-۵٫ نظام پاداشدهی
قدردانی و پاداش نقش مهمیدر ایجاد انگیزش و رضایت کارکنان دارد. از این رو طراحی یک نظام مناسب پاداشدهی از وظایف مدیریت منابع انسانی است. نظام تشویقی مناسب، فعالیتهای مرتبط با هدف را معرفی و انجام دادن آنها را تشویق و ترویج مینماید. پاداش دادن روشی است برای اینکه به کارکنان گفته شود چه چیزی برای سازمان مهم است. البته برای این منظور مدیریت باید اطمینان یابد که اولویتهای سازمان در ذهن و اندیشه کارکنان به درستی مشخص شده است. کارکنان باید در طراحی و اجرای برنامه قدردانی و اعطای پاداش مشارکت داده شوند. زیرا برنامههایی که با مشارکت کارکنان آماده میشود، احتمال موفقیت بیشتری خواهد داشت (جعفری، ۱۳۷۹).
نظام پاداش باید چندجانبه باشد. از آنجا که افراد متفاوت هستند، مدیران باید انواعی از پاداشها را که بر جنبههای مختلف مثل پرداخت حقوق، اضافه کاری، شناخت و ارتقا تمرکز دارند، تهیه کنند. علاوه بر این، مدیران باید روشهای مختلفی را برای دادن این پاداشها مشخص سازند. یک نظام تشویقی خوب باید بر مبنای اهداف نظام و ارزیابیهای چند بعدی عملکرد استوار باشد. در یک نظام تشویق مناسب، کارکنان باید در انتخاب نوع پاداش دخالت داده شوند. همچنین پاداشها باید متناسب با عملکرد و توسعه مهارتها باشد (مرتضوی و غنی زاده، ۱۳۷۸).
پاداشهایی که با تحسین و قدردانی مدیران عالی همراه هستند، به افراد شخصیت میدهند و آنان را بر میانگیزند تا از ظرفیتهای خود برای ارائه عملکرد بهتر استفاده کنند. با توجه به اینکه امروزه تمایل به توانمندسازی کارکنان در حال گسترش است و پاداش نیز نقش مهمیرا در شکل دهی به رفتار کارکنان دارد، لازم است نظامهای پرداخت مورد تجدید نظر واقع شوند. زیرا رفتار افراد به میزان زیادی تحت تاثیر شیوهای است که رفتار آنان ارزیابی میگردد و یا پاداش داده میشود (ابطحی، ۱۳۱:۱۳۸۶).
کانگر و کاننگو نیز معتقدند که فقدان پاداشهای مبتنی بر ابتکار و نوآوری، پاداشهای با ارزش انگیزشی کم و نظامهای پاداش مطلق را که هیچ وقت تغییر نمیکنند، از عوامل مهم بالقوه ضعیف ساز نظام پاداشدهی اند (کانگر و کاننگو، ۱۹۹۸).
۲-۱-۹٫راهبردهای مدیریتی
در این بخش به مهمترین عوامل راهبردهای مدیریتی موثر بر توانمندسازی روانشناختی میپردازیم:
۲-۱-۹-۱٫ فراهم نمودن اطلاعات
یکی از روشهای مهم توانمندسازی کارکنان، قراردادن اطلاعات بیشتر سازمانی در اختیار آنان میباشد (بلانچارد و همکاران، ۱۹۹۹).
وقتی مدیران اطلاعات بیشتری در اختیار کارکنان بگذارند، آنان احساس توانمندی میکنند و با احتمال بیشتری به طور موفقیتآمیز و اثر بخش با مدیر هماهنگ میشوند. در واقع افراد با اطلاعات بیشتر تمایل دارند که خودمختاری، کنترل شخصی و اعتماد بیشتر را تجربه کنند. بنابراین مدیری که میخواهد حس توانمندی کارکنان خود را افزایش دهد، باید همه اطلاعات لازم و اثر بخش را به کارکنان خود برای انجام کارشان بدهد (وتن و کمرون، ۱۹۹۸).
کانتر[۴](۱۹۸۳) پیشنهاد میکند که سازمانها برای توانمندسازی کارکنان باید اطلاعات زیادتری را برای تصمیم گیری در دسترس افراد بیشتری در تمام سطوح سازمانی قرار دهند (اسپریتزر، ۱۹۹۶). وی همچنین اطلاعات را یکی از مهمترین ابزار قدرت مدیریتی میداند. باون و لاولر (۱۹۹۲) مطرح میکنند که اطلاعات میتوانند شامل دادههایی در مورد گردش کار، بهرهوری، محیطهای برون سازمانی و استراتژیهای سازمان باشد. همچنین آنان برای توانمندسازی دو نوع اطلاعات را مهم میدانند. الف)اطلاعات در مورد ماموریت سازمانی؛ تا زمانی که کارکنان در مورد اهداف و ماموریتهای سازمان مطلع نباشند، احساس شایستگی و ابداع نخواهند داشت. دسترسی به اطلاعات، توانمندی فردی را برای تاثیرگذاری جهت تصمیمات افزایش میدهد. ب) اطلاعات درباره عملکرد سازمانی؛ کارکنان برای تصمیم گیری و تاثیرگذاری بر تصمیمات اتخاذ شده باید بدانند که کارشان را چگونه بخوبی انجام دهند تا عملکرد آینده خود را حفظ یا افزایش دهند (باون و لاولر، ۱۹۹۵).
دسترسی کارکنان به اطلاعات سازمان به آنان اجازه میدهد “تصویر بزرگ” را ببینند و نقش خود را در عملیات سازمانی بهتر درک کنند. در نظریه شناخت اجتماعی باندورا (۱۹۹۷) آمده است که دسترسی به اطلاعات، خودکارآمدی کارکنان را تسهیل میبخشد. بلاک (۱۹۸۷) میگوید “برای ایجاد یک سازمان توانا، مدیران باید مطمئن شوند که اطلاعات به صورت آبشاری در سراسر سازمان توزیع میشود” (اسپریتزر، ۱۹۹۶).
۲-۱-۹-۲٫تفویض اختیار
در خصوص نحوه انجام دادن کار باید به کارکنان آزادی عمل داده شود و در مقابل، نتیجه کار آنان مورد ارزیابی قرار گیرد. عوامل مثبت عملکرد افراد، از جمله قوه ابتکار، خلاقیت، حس همکاری، میزان بازدهی و بهرهوری، کیفیت دقت در کار، قدرت بیان و نفوذ کلام، مهارت و قدرت استفاده از اطلاعات، قابلیت انعطاف و انطباق با شرایط محیطی، توانایی برنامه ریزی و اجرای کارها، ویژگیهای اخلاقی و شخصیتی و وجدان کاری باید در این ارزیابیها مورد استفاده و تقویت قرار گیرد (برهم، ۱۹۶۶).
تفویض اختیار، مهمترین سازوکار توانمندسازی است. تفویض اختیار مدیر به کارکنان مانند آوندی است که در یک درخت جریان دارد و اگر جریان آوند قطع شود درخت نابود خواهد شد. تفویض اختیار، واگذاری وظایف و مسئولیتها به افراد و تیمها است که اگر به درستی اجرا نشود، موجب بروز مشکلاتی برای مدیران خواهد شد (ویلسون، ۱۹۹۶).
توانمندسازی در متون علمی روانشناسی سازمانی و صنعتی، به مفاهیم تفویض اختیار و استقلال عمل متکی است. تفویض اختیار فرایندی است که مدیر قدرت تصمیم گیری را به زیردستان انتقال میدهد (باج و گراس، ۲۰۰۱).
وتن و کمرون (۱۹۹۸) اظهار میکنند که بکاربردن ماهرانه تفویض اختیار میتواند منافع عمده ای را برای سازمانها، مدیران و افرادی که وظایف به آنها واگذار شده است، دارا باشد. جدول شماره ۲-۴ این مزایا را خلاصه میکند:
جدول ۲-۴٫ مزایای تفویض اختیار(منبع: رمزدن، ۱۹۹۷، ص۲۱۸)
| مزیت | توضیح |
| زمان | زمان دلخواه مدیر را افزایش میدهد. |
| رشد حرفهای | دانش و قابلیتهای کسانی که اختیار به آنان تفویض شده است را بهبود میبخشد. |
| اعتماد | اطمینان و اعتماد به نمایندگان را نشان میدهد. |
| تعهد | تعهد نمایندگان را افزایش میدهد. |
| اطلاعات | تصمیم گیری را با اطلاعات بهتر بهبود میبخشد. |
| کارایی | کارایی و بهنگام بودن تصمیمات را افزایش میدهد. |
| هماهنگی | انسجام کاری را با هماهنگی مدیر تقویت میکند. |
همانطور که در جدول ۲-۴ مشاهده میشود زمان، رشد حرفه ای، اعتماد، تعهد، اطلاعات، کارایی و هماهنگی مهمترین مزایای تفویض اختیار می باشند که توضیحات آنها نیز در مقابل مشاهده میشود.
۲-۱-۹-۳٫استقلال و آزادی عمل کارکنان
استقلال و آزادی عمل در حیطه کاری یکی از عواملی است که با توانمندسازی کارکنان ارتباط دارد (دنتون و همکاران، ۲۰۰۱).
استقلال به نیاز فرد برای مشارکت در تصمیمگیریهایی که روی وظایف او اثر میگذارد و برای اعمال نفوذ در کنترل موقعیتهای شغلی و آزادی عمل، اظهارنظر و داشتن حق رای در کار اشاره دارد. همچنین استقلال به درجه اعمال کنترل بر روشهای انجام کار، طرح ریزی انجام شغل و معیارهای مورد استفاده در ارزشیابی عملکرد در انجام وظایف شغلیاشاره دارد (دنتون[۵] و همکاران، ۲۰۰۱).
رمزدن (۱۹۹۷) استقلال کاری را در توانمندسازی بسیار مهم میداند و معتقد است که پیوستگی به ارزش استقلال و خودمختاری میتواند به سطح عالی سرافرازی فکری و عقلی بیانجامد (رمزدن، ۱۹۹۷).
۲-۱-۹-۴٫مدیریت مشارکتی
مدیریت مشارکتی نیازمند واگذاری مسئولیت و ایجاد فضایی از تحرک برای کارکنان است. این مهم است که مدیریت به تشخیص تواناییهای بالقوه کارکنان بپردازد و به شناسایی و انجام اقدامات صحیح در جهت حل مشکل کیفی نائل گردد (استیونز، ۱۹۹۳).
سازمانهایی که از طرق مختلف مشارکت کارکنان را در تصمیم گیری فراهم میکنند احتمالا کارکنان آنان بیشتر احساس توانمندی میکنند (زیمرمن، ۱۹۹۵).در جوهای مشارکتی خلاقیت، قدردانی و آزادی عمل کارکنان زیاد است و در جوهای غیرمشارکتی کنترل، دستور و امور قابل پیشبینی مهم هستند (اسپریتزر، ۱۹۹۶).
علاوه بر این، جوهای مشارکتی تاکید بر کمک فردی و ابتکار نسبت به زنجیره فرماندهی و کنترل دارند. چنین جوی به سرمایه انسانی برای موفقیت سازمان و خلاقیت کارکنان و ابتکار برای پاسخگویی سازمانی در قبال محیط خارجی رقابتی تاکید دارد (باون و لاولر، ۱۹۹۵).
از مدیریت مشارکتی در کتابخانهها نیز، میتوان چنین گفت که مدیریت مشارکتی سادهترین نظام مدیریت در کتابخانهها و مراکز اطلاعاتی است که با اجرای آن کارکنان ضمن تقویت قوه ی خلاقیت به تدریج آمادگی مشارکت در تصمیمگیریهای گروهی کسب و انگیزههای لازم در جهت تحولات مثبت سازمانی پیدا میکنند. از پژوهشهای متعددی که در مورد مدیریت مشارکتی در کتابخانهها انجام گرفته است، میتوان گفت که شمار روز افزون این پژوهشها نشانگر توجه کتابداران به این شیوهی نوین مدیریت است و نمایانگر توجه کتابخانهها به شیوههای مختلف مشارکت کارکنان و بهرههای عملی حاصل از این مشارکتها است (انصاری، ۱۳۸۷).
۲-۱-۹-۵٫تشکیل گروههای کاری
تشکیل گروهها، تیمهای کاری خودگردان، حلقههای کیفیت یا انجام کار گروهی که بالاترین درجه نمود مدیریت مشارکتی محسوب میشود بعنوان رکن اساسی توانمندسازی محسوب میشود (اسکات و ژافه، ۱۹۹۱).
در خصوص اهمیت گروه بلانچارد و همکارانش (۱۹۹۹) معتقدند که حاصل کار گروههای توانمند به مراتب بیش از حاصل کار افراد توانمند است و گروهها منشاء عرضه افکار و تجارب متنوع هستند. آنان همچنین معتقدند که در سازمانها نیز گروه میتواند راهحل پیچیده معضلات را از قوه به فعل درآورد. گروههای کارآمد و توانمند دارای ویژگیهای مهمی هستند از جمله اینکه عزم و قصد مشترک دارند و از توانمندی خود برای بهرهگیری از استعداد کلیه اعضای گروه استفاده میکند، خود را مسئول میداند که عملکردی در حد اعلی
دانلود مقاله خودکارآمدی کارکنان
پنجشنبه 99/09/06
مسئولیتها اشاره دارد.
باندورا (۱۹۹۷) مطرح میکند که خودکارآمدی، توان سازندهای است که بدان وسیله، مهارتهای شناختی، اجتماعی، عاطفی و رفتاری انسان برای تحقق اهداف مختلف، به گونهای اثربخش ساماندهی میشود. به نظر وی داشتن دانش، مهارتها و دستاوردهای قبلی افراد پیشبینی کنندههای مناسبی برای عملکرد آینده افراد نیستند، بلکه باور انسان در باره توانائیهای خود در انجام آنها بر چگونگی عملکرد خویش مؤثر است. بین داشتن مهارتهای مختلف با توان ترکیب آنها به روش های مناسب برای انجام وظایف در شرایط گوناگون، تفاوت آشکار وجود دارد. “(افراد کاملاً میدانند که باید چه وظایفی را انجام دهند و مهارتهای لازم برای انجام وظایف دارند، اما اغلب در اجرای مناسب مهارتها موفق نیستند”( (باندورا، ۱۹۹۷).
در اینجا مهمترین عوامل منابع خودکارآمدی به عنوان یکی از عوامل موثر بر توانمندسازی روانشناختی مطرح میگردند:
۲-۱-۱۰-۱٫الگوسازی
الگوسازی، یکی از موثرترین روشهای یادگیری اجتماعی است. در آموزش بزرگسالان این روش بدون رقیب است. افراد به طور طبیعی از محیط اطراف خود الگوگیری و نتایج عملکرد افراد دیگر را در نحوه عملکرد خود منظور کنند. بر اساس نظریه یادگیری اجتماعی[۳]، انسان از طریق محیط اطراف خود، برداشت از اقدامات دیگران و نتایج مترتب بر آنرا (موفقیت و یا عدم موفقیت) یاد میگیرد.
ایجاد الگوهای موفق کاری با درجه خود – مدیریتی بالا و ترغیب افراد به فراگیری از آنان، رشد کارکنان را به دنبال خواهد داشت. در یک رویکرد جدید منابع انسانی که از سال ۱۹۹۲ در شرکت اپل اجرا شده است، تیمهایی متشکل از مدیران، معاونان ارشد، مهندسان و کارکنان، به طور داوطلبانه از طریق بحثهای اقناعی، تعیین تشخیص مسائل و راهحلها را دنبال میکنند. هدف اولیه این است که محیط و شرایطی فراهم آید که در آن توسعه و رشد تیم امکان پذیر گردد. اعضا هم سن و سال باشند و به خاطر علایق مشترک، فرایند رشد و توسعه تقویت شود (لوسان[۴]، ۱۹۹۵).
۲-۱-۱۰-۲٫حمایتهای کلامیو اجتماعی
حمایت به معنی تأیید و پذیرش از سوی مدیران و همکاران سازمان است و معمولاً از عضویت در شبکههای سازمانی بهدست میآید. شبکههای حمایتی شامل مدیر، همکاران، زیردستان و اعضاء گروه کاری میشود (اسپریتزر، ۱۹۸۸). اگر قرار است کارکنان احساس توانمندی بکنند، مدیران باید آنان را تحسین و تشویق کنند، آنها را بپذیرند و از آنان پشتیبانی کنند و به آنان اطمینان بدهند.
باندورا (۱۹۹۷) دریافت که بخش مهمیاز احساس کارآمدی، داشتن مدیران پاسخگو و حامیاست. مدیرانی که در پی کارآمدکردن زیردستان خود هستند، باید روش هایی را بیابند که پیوسته از عملکرد آنان قدردانی کنند. آنان میتوانند برای کارکنان، برای اعضای واحد آنان و حتی برای خانوادههای شان نامهها یا یادداشتهایی بنویسند تا نشان دهند که کار خوب فرد، مورد توجه قرار گرفته است. مدیران، همچنین میتوانند برای کارکنان خود در مورد توانائیها و شایستگیهای شان بازخورد فراهم آورند. آنان میتوانند با ایجاد فرصتهایی که کارکنان بتوانند به عضویت بخشی از یک گروه و واحد اجتماعی درآیند، از دیگران برای آنان حمایت اجتماعی حاصل کنند. به طور مرتب مراسمهایی برگزار کنند تا در آنها از موفقیتهای کارکنان قدردانی شود و به دیدگاههای کارکنان گوش دهند و بکوشند احساسات و نظرات آنان را درک کنند. بدین ترتیب، مدیران میتوانند کارکنان را با ایجاد این حس که مورد قبول هستند، دارایی ارزشمندی به حساب میآیند و جزء جداییناپذیر سازمان هستند، توانمند سازند (باندورا، ۱۹۹۷).
تورن دایک (۱۹۱۱) در نظریه قانون اثر[۵] به این واقعیت مهم توجه دارد که در بیان واکنشها در یک واقعیت خاص، آنهایی که رضایت فرد را فراهم میسازند، احتمال تکرار بیشتری دارند و آنها که سبب ناراحتی وی میشوند، احتمال تکرار کمتری دارند. این قانون مبنای موثری برای اصلاح رفتار افراد در محیط کاری به شمار میآید. تمجید از افراد به جهت تصمیم گیری صحیح و مستقلی که انجام داده اند، به خصوص اگر در حضور دیگران باشد، یک روش موثر برای افزایش اعتماد به نفس کارکنان و تحکیم تقویت توانمندی شغلی آنان محسوب میشود. در برنامه توانبخشی شغلی باید سرفصلی برای بازخوردهای شفاهی[۶](لفظی) گشوده شود و در آن ترغیب افراد به خود- مدیریتی هدف قرار گیرد (کاستیلانو[۷] و دیگران، ۱۹۸۸).
۲-۱-۱۰-۳٫برانگیختگی هیجانی
انتظارات کارآمدی شخصی یک فرد تحت تأثیر حالات برانگیختگی هیجانی وحالات فیزیولوژیک وی قرار دارد. باندورا (۱۹۹۷) میگوید که “قضاوت افراد در مورد توانمندیهای خود تابع حالات جسمانی است که آنها به نوبه خود متأثر از حالات عاطفی و فیزیولوژیک شخصی هستند. برانگیختگی هیجانی به معنی دور کردن احساسات منفی: ترس، نگرانی و بداخلاقی و ایجاد احساسات مثبت مانند عشق، هیجان و سبقت جویی است” (وتن و کمرون، ۱۹۹۰).
کانگر و کاننگو (۱۹۹۸) در این زمینه معتقدند که فنون و راهبردهای تواناسازی مانند حمایتهای عاطفی از زیردستان و فراهمساختن جو اعتماد میتواند باور خودکارآمدی را تقویت کند (کانگر و کاننگو، ۱۹۹۸).
از دید باندورا (۱۹۹۷) هیجانات منفی میتوانند موجب تنش و فشار شوند و از درون افراد را آشفته کنند و انتظارات خودکارآمدی شخصی را پایین بیاورند. بنابراین حالات مثبت عاطفی خودکارآمدی را افزایش و حالات منفی عاطفی خودکارآمدی را کاهش میدهد (باندورا، ۱۹۹۷).
[۱] Self- efficacy
[۲] Social cognition theory
فروش پایان نامه : نظریههای توزیع و موازنه قدرت در خانواده
پنجشنبه 99/09/06
اقتدار بیشتر مردان، در قیاس با زنان، در محیط خانواده شده است؛ به سخن دیگر، منشا پدرسالاری در سطح خانواده کدام است؟ در پاسخ به این پرسشها، نظریات متعددی ارائه شده است اما به طور کلی میتوان آن ها را در سه دسته زیر، طبقه بندی کرد:
الف- نظریههای زیستشناختی
نظریههای زیستشناختی عمدتا بر دخالت سازوکارهای فیزیولوژیکی از جمله هورمونها در سلطهگرایی مردان و سلطه پذیری زنان، تاکید میکنند. هورمونهای مردانه، به ویژه تستوسترون، تمایل به سلطه را در دیگران تحت تاثیر قرار میدهند. مردان نسبت به زنان از سطوح بالاتر تستوسترون برخوردارند، از این رو، به گونهای سلطه جویانه رفتار میکنند. هم چنین بعضی شواهد حاکی است آن دسته از مردان که از سطح بالاتری از تستوسترون، در پلاسمای خون برخوردارند، تمایل دارند که مشاغل سلطه جویانه و کنترلکننده را به عهده بگیرند (رضابخش، ۱۳۸۴: ۱۸).
برتری مردان بر زنان از این دیدگاه، قدرت بدنی مردان را نیز شامل میشود. چون اندازه نیرومند بوده است که بتواند زن را به فرمانبرداری از خود وادار کند، طبیعی است که سهم عمدهای از قدرت را برای خود حفظ کردهاست. هم چنین تفاوتهای جنسی و تشریحشناسی، به ویژه بر واقعیات مربوط به زایمان، عادت ماهانه و شیردهی بهعنوان عوامل موثر بر ناتوانی زنان نسبت به مردان، تاکیدشدهاست(همان).
فمینیستهای رادیکال با تکیه بر تحقیقات انجام شده دهه ۱۹۷۰، اظهار نظر کردهاند که نیروی بدنی مردان در کنترل زنان، نقشی بسیار با اهمیت دارد و ضمن بیان شیوههای خشن مردان برای سلطهیابی بر زنان، خشونت طبیعی مردان را به عنوان عامل تعیینکننده در مردسالاری و ستمدیدگی زنان، معرفی کرده اند(همان).
ب- سلطه جوئی و اقتدارطلبی مردان
این گونه به نظر میرسد که نقشهای جنسی سنتی برای مردان که هم رهبر خانواده و هم رهبر جامعه هستند، به تدریج در حال کم رنگ شدن است اقتدار مردان در ابعاد روان شناختی از یک سو، با ویژگیهای خاص مردان مانند: بالاتر بودن قدرت بدنی، مهارت ذهنی و جسمی، حس هیجان طلبی و ماجراجویی، سلطه طلبی، انگیزش پیشرفت و… و از سویی دیگر، با الزامات موقعیتهای اجتماعی و فرهنگی، کمابیش توجیه پذیر است.
ج- نظریههای جامعه شناسی
در تبیین سلطه مردان، مجموعهای از نظریههای جامعهشناختی وجود دارند. بعضی بر عوامل اقتصادی و فرهنگی تاکید کردهاند و برخی بر عوامل زیستی یا روانی تاکید ورزیدهاند. برخی از مهمترین نظریهها به شرح زیر است:
فردریش انگلس در کتاب منشاء خانواده، مالکیت خصوصى و دولت به طرح دیدگاهى درباره منشاء تاریخى خانواده پرداخت که مبناى بسیارى از نظریههاى مارکسیستى و سوسیالیستی بعدی قرار گرفته است.به اعتقاد وى، در خانوار اشتراکى آغاز تاریخ بشر که زوجهاى متعدد و فرزندان آنان را در برمیگرفت، اداره امور خانه بر عهده زنان بود، ولی به دلیل آنکه کار زنان براى بقای قبیله جنبه حیاتی داشت و صنعت عمومی و ضروری تلقی میشد، زنان از پایگاه اجتماعی بالایى برخوردار بودند. اما اهلیسازی حیوانات و توسعه گلهداری به پیدایش منبع ثروت جدیدی براى اجتماع بشری منجر شد و چون کنترل حیوانات قبیله در دست مردان بود، سبب انباشت ثروت در دست مردان شد و قدرت نسبی آنان در مقایسه با زنان افزایش یافت. در مقابل، ارزش کار و تولید زنان به کاستی گرایید و پایگاه اجتماعی آنان تنزل یافت در نتیجه، با پیدایش خانواده پدرسالار و به ویژه در شکل تک همسری، اداره امور خانه خصلت عمومی و اجتماعی خود را از دست داد و به صورت یک خدمت خصوصى درآمد. زن اولین خدمتکار خانگی شده و از شرکت در تولید اجتماعی، بیرون رانده شد. درونمایه اصلی نظریه انگلس، یعنی این فرض که سلطه مردان در کنترل و مالکیت ثروت و ابزار تولید ریشه دارد، از سوى محققان بعدی مفروض گرفته شده و تایید شده است. پژوهشگران معاصر اظهار میدارند که در جوامع کشاورزی، قدرت زنان کمتر بوده است؛ زیرا در این جوامع، نظام وراثت زمین را از پدر به فرزند پسر منتقل میکند و در نتیجه، زنان نوعا مالک زمین نبودهاند. همچنین، دراین جوامع زن به هنگام ازدواج، خانه خود را ترک و در اقامتگاه خانواده شوهر زندگی میکرد. یافتههاى مردمشناسی نیز از آن حکایت دارد که با افزایش مشارکت اقتصادی زنان، به ویژه در شرایطی که مردان به فعالیتهاى زنان وابسته باشند، قدرت آنان افزایش مییابد و حتی گاهى با قدرت مردان برابری میکند؛ مثلا گفته میشود که در برخی قبایل آفریقایى که زنان بین۶۰ تا ۸۰ درصد از خوراک قبیله را تامین میکردند، قدرت تصمیمگیری آنان درباره امور قبیله در حد قدرت مردان بوده است. بر پایه مطالعه جدید میان فرهنگی نیز که در ۱۱۱جامعه معاصر صورت گرفتهاست، هرچه مشارکت زنان در نیروى کار بیشتر باشد، امکان اینکه مردان بر آن ها اعمال قدرت کنند، کمتر خواهد بود (رضابخش،۱۳۸۴: ۲۰).
بلومبرگ نیز یکی دیگر از نظریهپردازانی است مبتنی بر دانش تجربی وسیعی در مورد انواع جوامع و رابطه زنان و مردان که بر درجه کنترل زنان بر وسایل تولید و توزیع مازاد اقتصادی توجه دارد و معتقد است که قشربندی جنسیتی نهایتا از طریق درجه کنترل زنان بر وسایل تولید و به وسیله مالکیت مازاد تولیدی – ارزش اضافی- تعیین میشود چنین کنترلی توسط زنان به آن ها قدرت اقتصادی، نفوذ سیاسی و نهایتا وجهه اجتماعی میدهد. به نظر بلومبرگ نابرابری جنسیتی در سطوح گوناگون آشیان ساختهاست: روابط مرد و زن ریشه در خانوارها دارد؛ خانوارها مبتنی بر جماعات محلی هستند، جماعات بر ساختارهای طبقاتی قرار دارند و بالاخره ساختارهای طبقاتی در کشورها سکنی گزیدهاند. کنترل مردان در سطوح مختلف باعث کاهش قدرت زنان در جوامع شدهاست(ترنر،۱۹۹۸: ۲۳۲-۲۳۴).
زیمل نیز مفهومی از سلطه ارائه میدهد. به زعم وی ظالمانهترین سلطه، شکلی از کنش متقابل است؛ من ارادهی خود را به شما تحمیل میکنم تا شما آنچه را میخواهم به من بدهید. اقتدار من ممکن است برآمده از موقعیت سازمانی من باشد یا ممکن است از قدرت متقاعدکنندهی کنش یا ایدههای من بروز کند. این با وجههی متفاوت است که صرفا از قدرت شخصیت من ناشی میشود، نه از طریق همذات پنداری شخصیت من با هر ویژگی عینی مانند دانش یا مقام. زیمل، سه نوع سلطه را تشخیص میدهد، الف: سلطه به وسیلهی فرد، ممکن است به وسیلهی گروه مورد پذیرش یا مخالفت قرار گیرد. این نوع سلطه، ممکن است اثر هم سطح کننده داشته باشد یا ممکن است سلسله مراتبی باشد. زیمل بر این باور است که این شکل ابتدایی سلطه است.ب: سلطه به وسیلهی جمع، حقوق افراد در گروه مسلط ضرورتا به آن هایی که زیردست هستند، تعمیم نمیشود. زیمل اظهار میدارد که، بریتانیا در سرتاسر تاریخاش با معیارهای بالایی از عدالت نسبت به افراد و سطوح بالایی از بیعدالتی نسبت به گروهها توصیف شده است. او همچنین، به بررسی شکلهای متفاوتی از سلطهی گروهی میپردازد. مثلا این که، آیا گروههای سلطهگر مخالف یکدیگرند یا نظم سلسله مراتبی دارند. پ: سرانجام، سلطه به وسیلهی اصل یا قانون وجود دارد. این نوع سلطه به تفصیل با سلطهی فردی و با موقعیتهای متفاوت، که در آن ها یکی از این دو نوع ممکن است برای فرد زیردست مرجح باشد، مقایسه شده است و بهاین نتیجهی جالب رسیده است که در تحلیل نهایی این که کدام مرجح است، به تصمیمات غایی و احساسات غیرقابل بحث در باب ارزشهای جامعهشناختی بستگی دارد.» (کرایب،۲۷۴:۱۳۸۲)
۲-۱-۲- چهرهشناسی قدرت
در بررسی سیر مفهومی “قدرت” در ادبیات سیاسی و جامعه شناختی، سه چهره متمایز از قدرت قابل دست یابی است که به چهره اول، دوم و سوم قدرت مشهور هستند. چهره اول قدرت را چهرههای مبتنی بر نگرشی کثرتگرا، ناظر بر اعمال قدرت و متمرکز بر رفتار انضمامی و قابل مشاهده تعریف میکنند. به اعتقاد برخی، نظریه “رابرت دال” در باب قدرت را میتوان جزئی از چهره اول قدرت دانست. از دیدگاه رابرت دال، قدرت را تنها پس از بررسی دقیق مجموعهای از تصمیمات محسوس و انضمامی میتوان تحلیل کرد. وی با رویکردی رفتارگرایانه، قدرت را به معنای”کنترل بر رفتارها” تعریف میکند؛ به این معنا که “الف” بر “ب” تا جایی قدرت دارد که بتواند “ب ” را به کاری وا دارد که در غیر آن صورت انجام نمیداد. از سوی دیگر، در دیدگاه کثرت گرایانه از قدرت،”قدرت” و “نفوذ” به جای یکدیگر به کار گرفته شده اند که جای تامل دارد. “قدرت” عنوانی است که میتوان برای مفاهیم مرتبطی از قبیل اجبار، اقتدار، زور، اغوا و نفوذ به کار گرفت. مترادف دانستن “نفوذ” با “قدرت” به گونهای غفلت از سایر وجوه و ابعاد مرتبط با قدرت است که در نگرشهای دیگر قدرت جایگاه ویژهای دارند. از دیگر محورهای مورد نظر کثرت گرایان، یکی تاکید بر ستیز و کشمکش مستقیم، یعنی ستیز بالفعل و آشکار است و دیگری تاکید بر مسایل کلیدی جامعه. کثرتگرایان از تصمیماتی سخن میگویند که به مسایل و حوزههای موضوعی کلیدی مربوط است. پیش فرض عمده این است که چنین مسایلی مناقشه بردار بوده و متضمن ستیز بالفعل است. علاوه بر این، آنان فرض میکنند که منافع را نیز میتوان به مثابه اولویتهای خط مشی درک کرد (باقری،۱۳۸۶: ۷۱-۷۲). در این صورت، ستیز منافع نیز همان ستیز اولویتها خواهد بود. طبعا کثرت گرایان با هر گونه ادعایی مبنی بر اینکه منافع میتواند غیرآشکار و مشاهده نشدنی باشد یا مهمتر از همه، با این نظر که مردم ممکن است نسبت به منافع خود دچار اشتباه شوند یا ناآگاه باشند، مخالفت میورزند. در مجموع باید گفت، دیدگاه یک بعدی قدرت، متضمن تمرکز بر رفتار در موقعیت های تصمیمگیری نسبت به مسایلی است که پیرامون آن ستیزی قابل مشاهده وجود دارد؛ ستیزی که بیانگر اولویتهای متفاوت در خط مشی است و از طریق مشارکت سیاسی آشکار میشود (باقری: ۱۳۸۶، ۷۲).
در چهره دوم قدرت، چهره اول به نقد کشیده میشود و آن را به حکم اینکه نگرشی محدود، تقلیل گرا و قاصر از ارائه محکی عینی از عرصههای سیاسی مهم و غیرمهم است، مردود اعلام میکنند. چراچ و براتز به عنوان نظریه پردازان عمده چهره دوم قدرت، در تلاشند تا تعریفی فراگیرتر و کامل تر از قدرت ارائه دهند. این دو نظریه پرداز در چهره اول قدرت با رابرت دال مشترک بوده، تاکید میکنند که قدر مسلم آن است قدرت زمانی اعمال میشود که “الف” در تصمیمگیری خود بتواند “ب” را تحت تاثیر خود قرار دهد. اما به نظر آن ها، قدرت همچنین زمانی اعمال میشود که “الف” نیروی خود را صرف ایجاد یا تقویت ارزشهای سیاسی و اجتماعی و رفتارهای نهادینه شده کند و قلمرو سیاست را محدود به مسائل بیضرر برای خود نماید. به اعتقاد آن ها، به میزانی که “الف” در انجام این کار موفق شود، “ب” از طرح هر مسئلهای که حل آن برای منافع و اولویت های “الف” زیان آور باشد، منع میشود (همان: ۷۳-۷۲).
چراچ و براتز[۱] از سوی دیگر، قدرت را مورد تمام اشکال کنترل موفقیت آمیز “الف” روی” ب” به کار می گیرند؛ به عبارت دیگر، تمام شکل هایی که تامین کننده موافقت “ب ” از سوی “الف” است و در واقع، کل انواع قدرت. ولی از سوی دیگر، تنها یکی از انواع چندگانه قدرت (عمدتا تامین و تضمین موافقت از طریق تهدید و به کار گیری ضمانت های اجرایی) را “قدرت” میخوانند (همان: ۷۳).
گونهشناسی آنان از قدرت شامل اجبار، نفوذ، اقتدار، زور و قدرت نامرئی (مهارت) است. “اجبار” زمانی است که “الف” موافقت “ب” را با تهدید به محرومیت به دست آورد. “نفوذ” وقتی است که “الف” بدون هر گونه تهدید محروم سازی شدید، اعم از ضمنی یا آشکار، موجب تغییر جریان کنش”ب” میشود. در موقعیت های متضمن “اقتدار”، “ب” موافقت میکند؛ زیرا تشخیص میدهد که فرمان “الف” مطابق ارزش هایش، معقول و مشروع است و یا اینکه از طریق فرایندی معقول و مشروع به دست آمدهاست. در مورد “زور”، “الف” به رغم عدم رضایت “ب” و با سلب انتخاب رضایت یا نارضایتی از او، به اهداف خود نایل میآید. “قدرت نامرئی” جنبهای از زور است؛ چون در اینجا رضایت در غیاب آگاهی موافقت کننده از منبع یا ماهیت دقیق تقاضا محقق میشود (همان: ۷۴-۷۳).
معتقدان به چهره دوم قدرت همانند پیروان چهره اول قدرت، بر ستیز بالفعل و قابل مشاهده اعم از آشکار و غیرآشکار، تاکید دارند. همان گونه که معتقدان چهره اول قدرت بیان میدارند، قدرت در تصمیمگیریها وقتی نمود پیدا میکند که ستیز وجود داشته باشد. معتقدان چهره دوم قدرت نیز همین فرض را برای موقعیتهای غیرتصمیمگیری صادق میدانند. در فقدان چنین ستیزی، هیچ راه دقیقی برای قضاوت در این باره که آیا فشار یک تصمیم در جهت خنثیسازی یا جلوگیری از توجه جدی به تقاضا برای تحول و دگرگونی است، وجود ندارد (همان: ۷۴).
استیون لوکس، نظریه پرداز سه بعدی قدرت، معتقد است: چهره اول قدرت مبتنی بر آموزههای دو بعدی است و از دست یافتن به مسئله محوری و بنیادین قدرت، یعنی “منافع واقعی” ناتوان است. به اعتقاد لوکس، موانع واقعی صرفا از رهگذر آموزههای سه بعدی از قدرت قابل درک است. وی تاکید دارد که منطق اصلی نهفته در اعمال قدرت، تاکید بر این واقعیت است که قدرت یک مفهوم علی بوده و فراتر از سلسلهای منظم از رفتارها نمیتوان آن را درک کرد. به تعبیر دیگر، چهره اول قدرت یک مفهوم لیبرالی از منافع را پیش فرض خود قرار میدهد و منافع را معادل خواستهها و ترجیحاتی میداند که از راه مشارکت سیاسی تجلی مییابد. چهره دوم نیز مفهومی اصلاح طلبانه از منافع را پیش فرض خود قرار داده، منافع را نه تنها شامل تقاضاها و مرجحات، بلکه شامل مقولاتی همچون فصل بندی وضعیت طردشدگان و حذف شدگان در نظام های سیاسی نیز میداند. در این میان، سومین چهره قدرت بر بنیان مفهومی رادیکال از منافع استوار شده و از منظر این چهره از قدرت، منافع شامل تقاضاها، مرجحات و امور دیگری است که تحت شرایط ممتاز انتخابها، یعنی خودمختاری و استقلال انتخاب کننده شکل میگیرد (همان: ۷۴-۷۵).
دیدگاه سه بعدی قدرت از زاویه نظریهپرداز آن، یعنی استیون لوکس، دربرگیرنده نقد کاملی از دیدگاه رفتارگرایانه و بیش از حد روان شناسانه دو دیدگاه قبلی است و امکان بررسی راههای گوناگونی را فراهم میکند که توسط آن مسائل بالقوه یا از طریق عملکرد نیروهای اجتماعی و رفتارهای نهادی و یا از طریق تصمیمات افراد، خارج از سیاست نگه داشته میشود. در این دیدگاه، منظور از “رفتارها” رفتارهای ساختمند شده اجتماعی و الگویافته فرهنگی گروهها و نهادهاست یا رفتارهایی که در واقع، از طریق بی عملی افراد آشکار میشود. این امر میتواند در غیاب ستیز بالفعل و آشکاری که به طور موفقیت آمیز از آن جلوگیری میشود، اتفاق بیفتد. در اینجا با یک “ستیز پنهان” مواجهیم که در تضاد بین منافع کسانی که قدرت را اعمال میکنند و منافع بالفعل کسانی که کنار زده شدهاند، مستتر است. این افراد ممکن است منافع خود را اظهار نکنند و حتی نسبت به آن آگاه نباشند. لوکس معتقد است، تاکید بر ستیز بالفعل و آشکار در واقع، نادیده انگاشتن این نکته اساسی است که موثرترین و بی سروصداترین استفاده از قدرت، جلوگیری از ظهور چنین ستیزی است. به تعبیر لوکس، آیا این حد بالای قدرت و موذیانهترین نحوه اعمال آن نیست که با شکل دادن به درک، شناخت و ترجیحات مردم، در حد امکان، مانع نارضایتی مردم شدهایم، به گونهای که پذیرای نقش خود در نظم موجود شوند؛ حال یا بهاین دلیل که بدیلی برای آن نمیشناسند و نمیتوانند تصور کنند، یا بهاین دلیل که آن را به مثابه مقدرات الهی، مفید و ارزشمند میدانند؟ (همان: ۷۶-۷۵).
جامعهشناسان آمریکایی سه “الگو” از قدرت را که به نظر ناممکن میآید، پیشنهاد کردهاند:
الف) الگوی علیتی: برخی از این جامعهشناسان (سایمون) پیشنهاد میکردند تا جمله “الف بر ب قدرت دارد” جای خود را به جمله “رفتار الف علت رفتار ب است” بدهد. اما در این صورت چگونه میتوان مثلا تهدید به اعمال مجازات را بیان کرد؟ یا سلسله مراتب را چگونه میتوان مدنظر قرار داد؟ قدرت صرفا “علت اجتماعی” نیست (استیرن،۱۳۸۱: ۷۹).
ب) الگوی مبادلهگرا: پیتر بلا مبادله را هم چون فعالیتی ارادی تعریف میکند که به وسیله آن شخص دیگری را مجاب میکند تا در عوض پاداشی که دریافت میکند به خواستههایش پاسخ دهد، و قدرت از مبادلهای بدون مراعات قرینه زاده میشود: شخص دارای منابع بیشتری است پس قادر است به دیگران “پاداش” دهد و از آنان آن چه را مایل است به دست آورد. دیگر زور ملزم کننده هویدا نمیشود: همه چیز ناشی از اراده صحنهگردانان است (همان: ۷۹). اما طرح بلاو به هیچ وجه به منشا نابرابر بودن منابع نمیپردازد.
ج) الگوی “نظاممند”: به زعم تالکوت پاسونز، کل جامعه یک نظام به حساب میآید، یعنی مجموعهای منسجم و فاقد تضاد. این نظام به خرده نظامهایی تقسیم شده است که هر یک دارای نقش ویژهاند، هم چون دنیای اقتصادی (با نقش سازگار کردن)، جهان سیاسی(که نقش آن تحقق اهداف سیاسی است)، نظام هنجاری یا فرمایشی (که نقش آن ادغام