دارای سه جزء قابل تفکیک است که نوعی تمایل، نیاز و الزام جهت ادامه اشتغال در یک سازمان می‌باشد. به نظر می‌رسد که کلیه تعاریف ارائه شده در زمنیه تعهد در برگیرند این سه موضوع کلی می‌باشند: وابستگی عاطفی به سازمان، هزینه‌های متصور ناشی از ترک سازمان و الزام و تکلیف به باقی ماندن در سازمان. هر یک از این موارد به ترتیب تحت عنوان تعهد عاطفی، تعهد مستمر و تعهد هنجاری مورد اشاره قرار می‌گیرد. نقطه مشترک هر سه دیدگاه مذکور این است که تعهد یک حالت روانی است که اولاً روابط کارمند را با سازمان مشخص می‌کند؛ ثانیاً بطور ضمنی اشاراتی مبنی بر تداوم یا قطع عضویت فرد در سازمان دارد.

 

بعلاوه روشن است که ماهیت این حالتهای روانی هم متفاوت می‌باشند. تعهد عاطفی بیانگر پیوستگی عاطفی کارمند و تعیین هویت وی با ارزشها و اهداف سازمان و میزان مشارکت وی با سازمان است. کارکنانی که دارای تعهد عاطفی قوی هستند عضویت خویش را در سازمان حفظ نموده و به فعالیت در آن ادامه می‌دهند، چرا که قلباً و باطناً مایل به انجام چنین کاری هستند.

 

تعهد مستمر بیانگر هزینه‌های ناشی از ترک سازمان می‌باشد. کارکنانی که ارتباط اولیه آنان با سازمان بر مبنای تعهد مستمر می‌باشد نیز در سازمان باقی خواهند ماند، زیرا که باقی ماندن در سازمان برای آنها یک ضرورت است و به آن نیاز دارند. نهایتاً، تعهد هنجاری بیانگر احساس دین و الزام به باقی ماندن در سازمان است و افرادی که این نوع تعهد در آنها وجود دارد فکر می‌کنند که ادامه فعالیت در سازمان وظیفه آنهاست و دینی است که به گردن دارند؛ آنها احساس می‌کنند که باید در سازمان باقی بمانند (نظری پویا، ۱۳۸۳، ص ۲۲).

 

 

ارائه کنندگان این مدل معتقدند که بهتر است تعهد هنجاری، مستمر و عاطفی را به عنوان اجزاء تشکیل دهنده تعهد در نظر گرفت تا انواع خاص آن. برای مثال، یک کارمند می‌تواند احساس کند که هم تمایل قوی و هم نیاز به باقی ماندن در سازمان دارد؛ ولی الزام و احساس وظیفه کمی نسبت به باقی ماندن در سازمان در خود احساس کند. در مقابل، فردی دیگر ممکن است. تمایل کم، نیاز متوسط و الزام شدیدی به باقی ماندن در سازمان در خود احساس نماید. هریک از اجزاء مختلف تعهد و نیز پیامدهای تعهد در شکل (۲) نمایش داده شده است.

 

 

 

 

 

 

 

	شک۲-۴ مدل سه بعدی تعهد سازمانی، مه یر، آلن (۱۹۹۱)    (ساروقی، ۱۳۷۵، ۶۷)

ضمناً توضیح بیشتر در مورد عوامل ایجاکننده تعهد عاطفی، تعهد مستمر و تعهد هنجاری در صفحات بعد آمده است.

 

 

 

 

 

 ۴-۳-۲-۲عوامل موثر بر تعهد سازمانی

 

استیزر و پورتر[۲] (۱۹۸۳) تعدادی از عوامل مؤثر بر افزایش تعهد سازمانی کارمند را با یک کارفرما مطرح نموده اند. مدل کامل آن در شکل (۳) به تصویر کشیده شده است.

 

 

 

 

	شکل ۲-۵ عوامل موثر بر تعهد سازمانی

عمده ترین عوامل تعهد سازمانی طی نخستین عضویت سازمانی بر طبق این مدل تعهد بستگی دارد به :

 

۲-۱۶-۱ عوامل شخصی مانند سطح اولیه تعهد کارمند؛

تعهد زمانی اتفاق می‌افتد که افراد تلاش در زمینه اهداف و ارزشهای سازمان را گسترش می‌دهند. پرسشنامه تعهد سازمانی (OCQ) که بوسیله پورتر و همکارانش بوجود آمده یک عملیاتی سازی اولیه در خصوص این تعریف است. این رویکرد و اشکال آن بوسیله افراد زیر مورد استفاده قرار گرفته است (انگل، پری ۱۹۸۱: بارتل[۱]، ۱۹۷۹: پیتمن، استیرز ۱۹۸۴ شرمن، ۱۹۸۱).

 

علاوه بر طبقه بندی فوق الذکر به بعضی از تعاریف بصورت گذارا اشاره میشود. سالانسیک (۱۹۹۷) تعهد را عبارت از پیوند دادن فرد به عوامل و اقدامات فردی وی می‌داند (مشبکی، ۱۳۷۸، ص ۱۳).

 

استرون تعهد سازمانی را عبارت از نگرشهای مثبت یا منفی افراد نسبت به کل سازمان (نه شغل) می‌داند که در آن مشغول به کارند. در تعهد سازمانی شخص نسبت به سازمان احساس وفاداری قوی دارد و از طریق آن سازمان خود را مورد شناسایی قرار می‌دهد (استرون، ۱۳۷۷، ص ۷۳).

 

شهید مطهری درباره تعهد چنین می‌گوید: تعهد به معنی پای بند به اصول و فلسفه یا قرار دادهایی است که انسان به آنها معتقد است و پایدار به آنها می‌باشد. فرد متعهد کسی است که به عهد و پیمان خود وفادار باشد و اهدافی را که به خاطر آنها و برای حفظ پیمان بسته است صیانت کند (سنجری، ۱۳۷۵، ص ۲۵).

 

 

به نظر لوتانز (۱۹۹۲) وشاو، تعهد سازمان به عنوان یک نگرش اغلب این گونه تعریف شده است:

 

• تمایل قوی به ماندن در سازمان.

 

• تمایل به اعمال تلاش فوق العاده برای سازمان.

 

• اعتقاد قوی به پذیرش ارزشها و اهداف (مقیمی، ۱۳۷۷، ص ۳۹۲).

پورتر می‌گوید: « در تعهد سازمانی عبارت از تعیین هویت یک فرد با سازمانی خاص و میزان درگیری و مشارکت و همکاری او با سازمان متبوعش (خاکی ۱۳۷۵ص۲۱).

 

ساروقی (۱۳۷۵ص۵۳) می‌گوید: معمولی ترین شیوه برخورد با تعهد سازمانی آن است که تعهد سازمانی را نوعی وابستگی عاطفی به سازمان در نظر می‌گیرند. بر اساس این شیوه، فردی که به شدت متعهد است، هویت خود را از سازمان می‌گیرد، در سازمان مشارکت دارد و با آن در می‌آمیزد و از عضویت در آن لذت می‌برد.

 

چاتمن و اوریلی (۱۹۸۶) تعهد سازمانی را به معنی حمایت و پیوستگی عاطفی با اهداف و ارزشهای یک سازمان، به خاطر خود سازمان و دور از ارزشهای ابرازی آن (وسیله‌ای برای دستیابی به اهداف دیگر) تعریف می‌کند (رنجیر یان ۱۳۷۵). مارتین و نیکوس (مندجین ۱۳۷۷) سه رکن عمده برای تعهد تعریف می‌کنند:

 

۱٫وجود احساس تعلق خاطر نسبت به سازمان.

 

۲٫وجود احساس برانگیختگی ذاتی در شغل.

 

۳٫وجود اعتماد در مدیریت.

 

بهر حال درباره تعریف تعهد و تعیین شاخصهای آن توافق همگانی وجود ندارد، چنانکه مورو[۲] می‌گوید: « متاسفانه رشد و توسعه مفاهیم مربوط به تعهد با تفکیک و جداسازی ابعاد نظری هر مفهوم و روابط آنها با یگدیگر توام نبوده است».

 

تمایز بین تعارف نگرشی و رفتاری تعهد همانطوریکه مورد بررسی قرار گرفت همراه با افزایش اعتبار ابزار‌های سنجش (مانند OCQ و …) بعنوان وسیله مهم مورد استفاده برای تعیین تعهد، ممکن است سازگار و وابستگی بیشتری را در تحقیقات آینده تعهد سازمانی نشان دهد.

 

با وجود این و علیرغم این نظریه خوش بینانه، بعضی مشکلات موجود در ابزار وسایل چارچوب تعهد باقی می‌ماند. برای مثال OCQ (در بخشی) تمایلات افراد را برای باقی ماندن در عضویت سازمانی مورد بررسی قرار می‌دهد. تعداد گزینه‌های که این جنبه از تعهد سازمانی را ازریابی می‌کنند مانند گزینه‌های زیر:

 

• تغییر خیلی کمی در شرایط فعلی ام، مرا وادار می‌کند که این سازمان را ترک کنم.

 

• من تقریبا هر نوع وظیفه شغلی را برای ادامه کار با این سازمان می‌پذیرم.

به مقاصد ترک کردن یا ماندن در سازمان بسیار نزدیک هستند که در آن، درباره خود آنها به منظور پیشگویی در حد وسیعی در خصوص جابجایی نشان داده شده است.

 

گزینه‌های مذکور ممکن است در پرسشنامه OCQ تا حدی برای محاسبه ارتباط پایدار و مداوم بین تعهد و جابجایی در تحقیقات قبلی باشد از نظر مورو (۱۹۸۳) این گزینه‌ها دارای « حشو مفهومی[۳]» می‌باشند.

 

به عبارت دیگر فرض می‌شود که تعهد سازمانی بعنوان گرایش به رفتار‌هایی مانند جابجایی مربوط شود، یا وجود این OCQ تعهد را تا حدی بر حسب خود، به انضمام مقاصد رفتاری ناشی از تعهد اندازه‌گیری می‌کند و الزاماً به بخش ساختاری نمی‌پردازد. بنابراین، ارتباط پایدار مکشوفه میان تعهد و جاجایی ممکن است در بخش تصنعی باشد (استامف[۴] و‌هارتمن[۵] ۱۹۸۴) و مفهوم سازی‌های آتی در خصوص تعهد نیازمند تفکیک ساختار از نتایج آن می‌باشد.

 

دوم اینکه موضوع تعهد بر اینکه چگونه ماهیت سازمان، تعهد سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهد متمرکز نشده است بلکه بیشتر به فرایند‌های درون شخصی مانند گرایش و تشکیل تمایلات، یا بر روابط فردی تاکید شده است (روابط سازمانی که بوسیله رویکردهای ارزشهای از دست رفته و سرمایه گذاریها نشان داده شده است) (مورو ۱۹۸۳) . بنابراین آنچه ناپیداست تعیین ویژگی خود سازمان است. برای اینکه سازمان است که مرکز تعهدات فردی و توجه به ماهیت سازمان است که به نظر می‌رسد یک امر حتمی و ضروری باشد.

 

سومین مساله که در مجموع از موضوع تعهد بر می‌آید عدم تاکید بر تک تک تجارب فردی متعهد شده می‌باشد (ریچرز ۱۹۸۵). یعنی بنظر می‌رسد که تعاریف و عملیاتی سازی تعهد معمولاً از بررسی‌هایی موضوع و دگر کنشی تعاریف قبلی نشأت می‌گیرد.

 

محققین برای ادراک آن تعارف خود آنها را از تعهد، موضوع را مستقیماً (حتی غیر مستقیماً ) سؤال نکرده اند. بدین ترتیب ابزارهای متداول متعهد ممکن است دقیقاً روش هایی را منعکس سازد که در آن افراد در سازمان وابستگی‌های خودشان را در حیات سازمانی تجربه می‌کنند. گسترش و بهبود تحقیقات تعهد باید شامل تلاش برای درک تعهد از دیدگاه فرد متعهد باشد.

 

خلاصه اینکه، تعهد سازمان بنظر می‌رسد که یک ساختار چند جانبه‌ای است که براساس آن می‌توان یک گرایش با یک رفتار و با یک فرایند چرخه‌ای را که در تمام عوامل دخالت دارد تعریف، محاسبه و تحقیق نمود.

 

با وجود این، مطالعه تعهد سازمانی کماکان برای بدست آوردن معیاری برای آن کم دقتی و شناخت فزونتر مفهوم ادامه دارد. تلاش برای تحقیقات آتی باید مفهوم نزدیکتری را از تعهد براساس تجارب واقعی افراد در سازمان ایجاد کند. این رویکرد ممکن است در مرحله بعدی گسترش ماهیت ساختار را از دیدگاه کلی به دیدگاهی خاص ارائه نماید.

 

 

 

 ۲-۳-۲-۲ مطالعات مربوط به تعهد سازمانی

 

قضاوت و ادراک کارکنان درباره احتمال نتیجه رفتار، نقش مهمی در ایجاد نگرشهای شغلی مانند تعهد ایفا می‌کند. تحقیقات همچنین نشان می‌دهند که همه ویژگیهای فردی کارمند علاوه بر عوامل درونی به ایجاد تعهد مربوط می‌شود.

 

طبق نظر پورتر، کرمپن[۶]، اسمیت (۱۹۷۶) و بالفور[۷] (۱۹۹۰) تعهد ممکن است محصول آنچه که افراد از سازمان بدست می‌آورند باشد (مثل ویژگی‌های فردی، مهارتها و معرفتها) و آنچه که کارکنان در داخل سازمان انجام می‌دهند (مثل حیطه نظارت، وظایف شغلی و درگیری) و آنچه که برای افراد بهنگام قرار گرفتن در آن موقعیت اتفاق می‌افتد (مثل رفتار و تلقی و برخورد سرپرستان)، محققین برای تعیین هویت افراد مرتبط، ویژگیهای شغلی وتجارب کاری، نتایج منطقی و پیش شرطهای تعهد سازمان را مورد قرار داده اند. همانطوریکه در ذیل توصیف شده است:

 

 

 

۱-۲-۳-۲-۲ویژگیهای شخصی

 

تعهد سازمانی به روش های مختلف در چار چوب‌های فردی عمل می‌کند، بیکر (۱۹۶۰) معتقد است که تعهد بر اساس سرمایه‌گذاری انجام شده در سازمان بوجود می‌آید و بحث می‌کند که کارکنان به مدت طولانی‌تری با سازمان باقی می‌مانند و بیشترین سرمایه‌گذاری بوسیله ترک افراد از سازمان از بین می‌رود. تحت این شرایط، به نظر می‌رسد که تعهد براساس طول زمانی خدمت وجود دارد و عمل متقابل (دوگانه) میان تلاشهای فردی برای سازمان و تلاشهای سازمانی برای افراد نمی‌باشد.

 

مودی، پورتر و استیرز (۱۹۸۲) گزارش می‌دهد که مطالعات بسیاری ممکن است ارتباط بسیاری میان دوره تصدی[۸] و تعهد را نشان دهند (انگل، پری، ۱۹۸۱: موریس، شرمن، ۱۹۸۱، شلان، ۱۹۷۱، به نقل از ساروقی، ۱۳۷۵، ص ۸۱).

 

با وجود این که یکی از یافته‌های تجربی در تحقیق بالفورد (۱۹۹۰) این است که ویژگیهای فردی (دوره تصدی، تحصیلات، همکاران حرفه ای، سن، جنس، موقعیت و انگیزهای راحلی) هیچ اثر معنی داری به تعهد سازمان ندارد.

 

 

 

۲-۲-۳-۲-۲ویژگیهای شغلی

 

مودی، پورتر و استیرز (۱۹۸۲) گزارش می‌دهند که مطالعات بسیاری رابطه مثبتی بین تعهد سازمانی و حیطه شغلی را نشان می‌دهند که شامل ابعادی از قبیل: تنوع، اختیار، باز خورد، چالش و اهمیت می‌باشد.

 

(بوکانان، ۱۹۷۴؛‌هال، اشنایدر: بنگرن، ۱۹۷۲ : استیرز ۱۹۷۷: در تفسیر مطالعات مودی، پورتر، استیرز، ۱۹۷۷) به یک مدل نظری اشاره می‌کنند که بوسیله سالانسیک (۱۹۷۷) توسعه داده شده است. مدل سالانسیک اشاره می‌کند هنگامیکه بروز احساسات فردی به منتهی الیه درجه افزایش یابد (همانگونه که به کار و شغل می‌طلبد) تعهد افزایش می‌یابد. در بررسی و مطالعات متخصصان بهداشت روانی، کرنیس[۹] و اگناتوس[۱۰] (۱۹۷۸) پی بردند که مفهوم شایستگی معنی‌دارترین منبع رضایت و تعهد در سازمان می‌باشد. موریس و شرمن (۱۹۸۱) پی بردند که مفهوم شایستگی یک عامل بسیار حائز اهمیت و معنی دار تعهد کارکنان نسبت به سازمان می‌باشد.

 

از دیگر ویژگی‌های شغلی، ابهام نقش و تعارض نقش می‌باشد، بنظر می‌رسد تعارض نقش، رابطه معکوسی با تعهد سازمان داشته باشد (‌هامر[۱۱]، توسی[۱۲] ۱۹۷۴: موریس، کوچ ۱۹۷۹) استیونز[۱۳]، بیر[۱۴]، تریس[۱۵] (۱۹۷۸) ) گزارش می‌کنند که بین بار اضافی نقش و تعهد رابطه معکوسی وجود دارد.

 

بروان (۱۹۷۹) انتظار داشت همبستگی منفی بین تعهد و ابزارهای تعارض نقش، بار اضافی، روزمرگی، دیوان سالاری و درجه‌ای که سرپرست با آن، ساختار را اجرا می‌کند پیدا کند، با بررسی این مطالعات، مودی و همکاران (۱۹۸۲) به این نتیجه رسیدند که تا زمانیکه کارکنان دارای دیدگاه های روشنی هستند و چالشهای را برای ارزیابی شغلی دارند (تعیین شغل آنان واضح و رقابتی است) تعهد سازمانی افزایش می‌یابد اما ابهام و فشارهای فراینده تاثیر منفی بر تعهد آنان دارد.

 

[۱]. Bartel

 

[۲]. Morrow

 

[۳]. Con cept redondancy

 

[۴]. Stumpf

 

[۵]. Hartman

 

[۶]. Crampon

قالب برتر، قالبی است که قابلیت انطباق با شرایط مختلف را داشته باشد و افزودن بعد اثر بخشی بر آوردنده این نیاز است . هرسی و بلانچارد مصراً معتقد ند که این بعد سوم را محیط بنامند، و سعی می‌کنند با افزودن یک بعد دیگر به ابعاد شیوه رابطه گرا و تکلیف گرای مدل ایالت اوهایو، مدل سه بعدی اثر بخشی رهبری را با مقتضیات موضعی هر محیط خاص یک پارچه کنند. هر وقت که سبک رهبری با موفقیت موجود تطابق داشته باشد آن را اصطلاحاً مؤثر و هر وقت که موقعیت موجود نباشد آنرا غیر مؤثر گویند.

 

اگر مؤثر بودن شیوه رهبری به موقعیت مورد عمل بستگی داشته باشد پی آمد کار این خواهد شد که بسته به آن موقعیت روش اصلی مؤثر یا غیر مؤثر باشد. بیشر اوقات تفاوت میان روش‌های مؤثر و غیر مؤثر منوط به رفتار واقعی رهبری نیست بلکه به تناسب رفتار رهبر به محیط مورد عمل، مربوط است. کنش متقابل میان شیوه اصلی و محیط است که به درجاتی از مؤثر بودن یا نبودن منجر می‌شود. به این دلیل بعد سوم را اثر بخشی نام نهادند که در بسیاری از سازمان‌ها معیارهای مختلف کنش، برای اندازه‌گیری درجات مؤثر بودن یا نبودن مدیر یا رهبر بکار می‌رود . یا آنکه ظاهراً اثر بخشی در این مدل، وضعی انتخابی دارد اما در حقیقت باید بصورت یک زنجیره نمایش داده شود. هر روش انتخابی در هر موقعیت بخصوص می‌تواند در نقطه‌ای روی این زنجیره از بی نهایت موثر تا بی نهایت غیر موثر واقع گیرد بنابراین صحبت بر سر درجات اثر بخشی است و بدین ترتیب می‌تواند به جای داشتن سه وجه، دارای وجوهی بی نهایت مؤثر تا بی نهایت غیر مؤثر قرار گیرد.

 

 

چهار شیوه مؤثر رهبری در اصل نشان میدهد که تناسب شیوه اصلی رهبری در ارتباط با یک موقعیت خاص از دید پیروان بالا دستها و همکاران رهبری تا چه حد است.به هر حال مدل سه بعدی اثربخشی هرسی بلانچارد در واقع بارزترین سیمای قالبهای رهبری وضعی یا اقتضایی است که امروزه مقبولیت عام در نظر صاحبنظران یافته اند. بطور خلاصه براساس رهبری وضعی چیزی به نام بهترین راه نفوذ در مردم وجود ندارد. اینکه شخص از چه شیوه رهبری در رفتار با افراد یا گروه‌ها استفاده کند همانطور که درشکل نشان داده شده بستگی به سطح آمادگی مردمی دارد که رهبری می‌کوشد در آنها نفوذ کند.

 

رهبری وضعی میتوان به عنوان یک الگو عمل کرده و مدیران را در اتخاذ
تصمیم‌های منطقی و راسخ کمک می‌کند.درست همانطور که تشخیص مدیر از آمادگی پیرو می‌تواند تعیین کننده شیوه رهبری بسیار محتمل باشد.در مورد مناسب ترین نوع تصمیم برای موقعیت‌های بخصوص نیز همین کار را میکند در شکل (۷-۲) نه تنها چهار موقعیت حل مشکل، بلکه چهار شیوه تصمیم‌گیری اولیه : آمرانه، مشاوره ای، تسهیل بخش و تقویضی را نیز توضیح میدهد. با توجه به آمادگی پیروان و موقعیت مورد نظر به رسیدن هر شیوه تصمیم‌گیری بسیار محتمل است.

 

 

 

 

     ۲-۲-۲شیوه‌های تصمیم

 

۲-۲-۲–۱ تصمیم‌گیری آمرانه:

 

در موقعیت‌های به کار می‌رود که مدیر برای رسیدن به نتیجه، تجزیه و اطلاعات لازم را دارد و پیرو توانایی یا اطمینان آن را ندارد که در این باره کمک کند. در این وضع مدیر باید بدون آنکه دست کمک جانب کسی دراز کند خود تصمیم‌ها را اتخاذ می‌کند.

 

شیوه آمرانه نیز اشاره به رفتار رهبری هدایت بخش دارد. پیروان معمولاً بصورت فعال در تعیین مسیر عملی دخیل نیستند. در نتیجه در مورد تصمیم صحبت چندانی نمی‌شود، تا اینکه مدیر آن را اعلام کند.

 

چه موقعیت‌هایی به تصمیم‌های مستبدانه نیاز دارد؟ زمانیکه پیروان تازه کارند، اطلاعات زیادی در مورد موضوع ندارد و همچنین زمانیکه مدیر تنها منبع اطلاعات یا تخصص باشد می‌تواند مفید باشد.

 

۲-۲-۲–۲ تصمیم‌گیری مشاوره‌ای:

 

زمانی که مدیر تشخیص دهد پیروان هم تا اندازه‌ای تجربه یا دانش از موضوع دارند و ضمن داشتن تمایل هنوز توانایی کمک را ندارند، استراتژی ارزشمندی است. در این مورد بهترین استراتژی آن است که مدیر همه جنبه‌های مشکل رابا پیروان در میان بگذارد و شاید هم این کار را نکند و پس از شنیدن نظریات پیروان تصمیم نهایی را اتخاذ کند. بکار بردن این استراتژی دو فایده اساسی دارد. اول، با کمک خواستن همکاری منابع تقریباً مطلع خود احتمال درست نبودن تصمیم‌های خود را افزایش دهد، دوم با فرصت بخشیدن به پیروان خود به مشارکت، انگیزش آنها را تقویت می‌بخشد و به آنها در همگام شدن با هدفهای دایره خود کمک میکند.

 

تصمیم‌گیری تسهیل بخش یک اقدام همراه با همکاری است که در آن مدیر و پیرو برای رسیدن به یک تصمیم با هم کار می‌کند ودر موقعیت‌هایی که پیروان دارای سطح آمادگی متوسط تا حداکثر باشند مفید خواهد بود.

 

و سرانجام تصمیم‌گیری تفویضی و در مورد پیروانی بکار می‌رود که دارای آمادگی حداکثر، تجربه و اطلاعات لازم برای تصمیم‌گیری و یا توصیه صحیح میباشند. به عنوان یک قانون کلی مدیر میتواند شیوه تصمیم‌گیری مناسب را با بهره گرفتن از رهبری وضعی برای تعیین تعلق تصمیم به فرد یا افراد برگزیند.

 

اگر هیچ یک از پیروان، تجربه یا اطلاعات لازم را در مقوله خاص نداشته باشند. مدیر نمی‌تواند کوچکترین سهمی در تصمیم‌گیری به آنها بدهد، بلکه باید تصمیم را بگونه‌ای آمرانه بگیرد و به آنها بگوید که چکار کند.

 

اگر پیروان راجع به مطلب اطلاعاتی دارند، میتوانند در تصمیم‌گیری سهمی داشته باشند اما نه آنکه تصمیم نهایی را بگیرند . مدیر بتواند از انها به گونه‌ای مشورتی کمک بخواهد و پس از آنکه درون داده‌های آنها را بررسی کرد تصمیم را خودش بگیرد.

 

اگر پیروان تجربه کافی داشته باشند می‌توانند قدری از مسئولیت تصمیم‌گیری را بر عهده گیرند. مدیر باید از نوعی استراتژی تسهیل بخش‌های در میان گذاشتن روند تصمیم‌گیری با آنها استفاده کند.

 

در صورتیکه پیروان، درک کامل از موضوع و تمایل دست یازیدن به آن را داشته باشند باید از شیوه تفویضی استفاده کرد. توپ را باید جلوی پایشان انداخت و اجازه داد که خودشان توپ را به حرکت در آورند. دانستن این مطلب مهم است که اگر چه مدیر ممکن است در مورد تصمیم‌گیری‌ها تا حدودی به دیگران اختیار بدهد اما مسئولیت نهایی اخذ تصمیم با خودش می‌باشد. البته چنین چیزی معمولاً برای مدیری که از روش منطقی برای هدایت روند تصمیم گیرنده استفاده میکند مشکلی نیست بسیار ممکن است که پیروان بطور معمول از تصمیم‌های کسی که نه تنها می‌داند به کجا می‌رود بلکه بهترین راه رسیدن به انجا را هم می‌داند پیروی می‌کنند و آنها را تأیید کنند و مورد اطاعت قرار دهند. (هرسی و بلانچارد،۱۳۷۳، ۲۵۶-۲۴۷).

 

۳-۲-۲ تعهد سازمانی[۱]

 

تعهد سازمانی متغیری است که توجه قابل ملاحظه‌ای را در ادبیات سازمانی به خود جلب کرده است از جمله دلایلی که برای برتری آن وجود دارد این است که تعهد سازمانی بعنوان متغیر مهمی در درک رفتار کاری کارکنان در سازمان شناخته شده است (ستیرز[۲] : پورتر[۳] مودی[۴] ۱۹۷۰ ).

 

در مطالعات رفتار سازمانی تاکید بر نگرشهای مربوط به کار می‌باشد. بیشتر این مطالعات در ارتباط با سه نگرش، پای بند شغلی، رضایت شغلی و تعهد سازمانی می‌باشد (رابینز[۵]، ۱۹۹۱). در علوم رفتاری درباره تعهد سازمانی به منزله یکی از انواع تعهد (تعهد به حرفه، تعهد به اتحادیه، تعهد به کار و ….) پژوهشهای فراوانی صورت پذیرفته است (ساروقی، ۱۳۷۵، ص ۲۶).

 

تعیین هویت، وابستگی، احساس وفاداری و احساس تعلق تلاشهای هستند که نگرش تعهد سازمانی و مفهوم پیوند احساس کارکنان به سازمان را تعریف می‌کنند. پیشتر در اواخر دهه ۱۹۷۰ پذیرش کمی در خصوص آنچه که باید تعهد سازمانی را توصیف یا اندازه‌گیری کند وجود داشت. این مفهوم هم بعنوان نگرش (بوکانان و همکاران، ۱۹۷۴: شلدن، ۱۹۷۱) و هم بعنوان رفتار (بیکر[۶]،۱۹۶۰: هربینیاک، آلوتو ۱۹۷۲، سالانسیک، ۱۹۷۷: وینر، جکمن، ۱۹۷۷) مورد آزمون قرار گرفته است. در حالیکه در تعریف ارائه شده توسط مکتب فکری رفتار سازمانی منطقی، تعهد عبارت از نگرش یا مجموعه از مفاهیم رفتاری است (پورتر و همکاران، ۱۹۷۴).

 

 

 

موضوع تعهد سازمانی نگرشی، تعیین هویت کارکنان با سازمان است (مودی، پورتر و استیز، ۱۹۸۲).

 

از لحاظ راه حلهایی که بوسیله مکتب روان شناسی اجتماعی پیشنهاد شده است، این مکتب، تعهد را بعنوان نیرویی مورد لحاظ قرار می‌دهد که کارکنان را در سازمان پیوند می‌دهد و بر مفهوم سرمایه‌گذاری و عوامل موقعیتی تاکید می‌کند که موجبات تغییر را با احتمال کمتری امکان پذیر می‌سازند (بیکر، ۱۹۶۰: کیسکر[۷] و ساکامورا[۸]، ۱۹۶۶: استاو[۹]، ۱۹۷۷). کانون مطالعات مربوط به تعهد رفتاری، رفتار کارکنان و شرایطی است که فعالیت‌های آتی را منحصر یا محدود می‌سازند.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل ۲-۲ مبانی اساسی دیدگاه نگرشی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

					رفتار
					حالت روانی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل ۲-۳ مبانی اساسی دیدگاه رفتاری

 

(منبع : غلام رضا خاکی – نقش تعهد سازمانی و بهره‌وری – نامه پژوهش ۵٫)

 

 

 

سوال درباره اینکه تعهد چگونه ایجاد می‌شود از طریق اتخاذ انحصاری یک موضوع تئوریکی نمی‌تواند کاملاً‌ پاسخ داده شود بعنوان یک سوال بزرگ تر در رابطه با اینکه چرا تعهد اتفاق می‌افتد هنوز با احتیاط مورد لحاظ قرار می‌گیرد. پژوهشگران پشنهاد کرده‌اند که تعهد ممکن است تابعی از ارضاء نیاز فردی در داخل متن شغلی باشد (‌هال ۱۹۷۷). در حالیکه تعهد رفتاری و نگرشی بعنوان دو پدیده جدا از هم مورد بررسی قرار گرفته است دیدگاه های رو به رشدی وجود داشته که تمایز میان این دو تصنعی باشد بدلیل اینکه نگرشها و رفتارها بطور معنی‌داری بهم وابسته می‌باشند. اینکه کارکنان در مورد یک هدف رفتاری معین چگونه رفتار می‌کنند، فکر می‌کنند یا احساس می‌کنند همگی بهم وابسته می‌باشند. درحقیقت مباحثات اخیر تعهد که این وابستگی را مورد تاکید قرار می‌دهند، معتقدند که تعهد رفتاری و نگرشی ممکن است دو مرحله از فرایند کلی مشابه باشد (مودی و همکاران ۱۹۸۴).

 

همانطوریکه مودی، پورتر و استیرز می‌گویند: بجای رابطه علی (Causalarrow) بین رفتارها و نگرشهای تعهدی که ممکن است یک جهته یا دو طرفه باشد، مفیدتر آن است که این دو را بعنوان متغیرهای بهم وابسته مورد بررسی قرار دهیم. اینکه آیا فرایند تعهد با نگرشها یا رفتارها و شروع می‌شود مساله مهمی نیست بلکه آثار متقابل دقیق نگرشها و رفتارها از اهمیت بیشتری برخوردار است.

 

مودی و مک دید (۱۹۷۹) ارتباطی را بین تعهد رفتاری و نگرشی پیشنهاد می‌کنند آنها رفتارهای سازمانی مرتبط را بیان می‌کنند که متعهدانه هستند (مثل شکل‌گیری انتخاب آزاد و مشکلات لغو کردن) و ممکن است بر نگرشهای مرتبط با این رفتار منجر شود (مثل : باور در ارزشها و اهداف سازمانی).

 

پففر و سالانسیک (۱۹۷۸) با بهره گرفتن از مدل پردازش مربوط به اطلاعات اجتماعی‏، معتقدند فردی که نسبت به رفتارش متعهد می‌شود، نگرشهایی را مرتبط با آن رفتار در خود بوجود می‌آورد. این عقیده بوسیله مطالعات گزینه‌ای شغلی حمایت می‌شود که در آن افراد تا حدودی در یافته‌اند که باید نگرش شان را در خصوص اختیار مشاغل انتخاب شده و انتخاب نشده و پس از انتخاب تعدیل کنند (دکی[۱۰]، ۱۹۷۲ : ریلی[۱۱] و کالدول[۱۲]، ۱۹۸۱) تحقیقات تعهد نگرشی بر آن فرایند‌های متمرکز شده‌اند که باور کارکنان را نسبت به اهداف سازمانی، هزینه فعالیت و دوام عضویت پرورش می‌دهد. مطالعات تعهد سازمانی برای شناسایی پیش نیاز‌های مانند: ویژگیهای فردی، ویژگیهای شغلی و تجارب کاری طراحی شده است که با رفتار‌هایی مانند: جابجایی[۱۳]، غیبت[۱۴] و عملکرد[۱۵] ارتباط پیدا می‌کند.

 

این نتایج پیشنهاد می‌کنند کارکنانی که سطوح بالایی از تعهد را نشان می‌دهد به احتمال زیاد با یک حالت حمایتگرانه نسبت به اهداف و اثربخشی سازمانی کار می‌کنند. تعهد در این مفهوم ممکن است بعنوان ترکیبی از پیوندهای روانی نسبت به سازمان ظاهر شود.

 

ضمن اینکه تعهد، نگرشهای وفاداری، تعیین هویت، (‌هال واشنیدر، ۱۹۷۲) درگیری[۱۶] (بوکانان، ۱۹۷۴) و وابستگی (گوفمن[۱۷]، ۱۹۶۱) را نیز منعکس می‌سازد.

 

با تعریف ارائه شده در این روش، ارزیابی تعهد ممکن است ما را به پیشگویی فعالیت و عملکرد کارکنان قادر سازد (انگل[۱۸] و پری[۱۹]، ۱۹۷۸ . مودی و همکاران، ۱۹۷۴).

 

برای مطالعه تعهد به عنوان یک نگرش انتقاداتی وارد شده است. این انتقادات بحث می‌کنند که تعهد نگرش ممکن است واقعاً از نگرش‌های متعدد متفاوتی بوجود آید .ضمن اینکه تعهد بعنوان سازه نگرشی ساده عمل می‌کند ممکن است به محققان اجازه ندهد که آن جنبه‌های از تعهد را شناسایی کنند که با آن مرتبط هستند و یا سبب پیامدهای بر جسته‌ای می‌شوند (‌هال، ۱۹۷۷ و استاو، ۱۹۷۷) این منتقدین همچنین اشاره می‌کنند که به راستی تعهد یک سازه چند بعدی است و ممکن است بوسیله چندین عامل ایجاد شود (انگل و پری، ۱۹۷۸).

 

در مقایسه با تعهد نگرشی، مطالعات تعهد رفتاری عواملی متعددی را شناسایی کرده است که کارکنان را به پیامدهای ویژه‌ای محصور و یا متعهد می‌سازد. این عوامل عبارتند از:

 

۱- تعداد فعالیت‌های که انجام می‌شود

 

۲- اهمیت این فعالیت‌ها برای کارکنان

کهن در کتاب خود سه مدل رهبری را مورد بحث قرار می‌دهد. اول مدیر بعنوان یک تکنیسین و دوم مدیر بعنوان رهبر ارکستر که این مدل از مفروضات جسورانه ناشی می‌شوند. سوم مدیر بعنوان توسعه دهنده.

 

مفهوم مدلهای جسورانه در نظر وی چنین است: مدیران آمریکایی تصورات جسورانه‌ای را درباره رهبری در سر می‌پروانند (بردفورد و کهن: ۱۹۸۴). بر اساس این دو نوع رهبری مدیران آمریکایی فکر می‌کنند که رهبر می‌بایست همه جواب‌ها را در خود به تنهایی داشته باشد. این مدیران هنوز به مدل‌های قدیمی که بر اساس احساس مسئولیت بزرگ و تصور گمراه کننده درباره رهبران پی ریزی شده بود وفا دارند.

 

مدیر بعنوان یک تکنسین سعی می‌کند که همه جواب‌ها را داشته باشد. آنها کارها را همانطوری انجام می‌دهند که سابقاً انجام می‌دادند. تأکید آنها بر بخش تکنیکی وظیفه می‌باشد. مسایل انسانی اغلب بعنوان بازدارنده نگریسته می‌شوند. اصل کار است. مدیر در نقش یک رهبر ارکستر نیز احساس مسئولیت کلی در رسیدن به جواب را دارد. رهبر ارکستر اغلب درباره مشارکت جو بودن صحبت می‌کند ولی او مشارکت رابا ظرافت خاصی تحمیل می کند. همچنین اغلب مشارکت مربوط به زیردستان, بصورت شرکت در بحث بدون مسئولیت تصمیم‌گیری می‌باشد. هر دوی رهبران ارکستر و تکنسین‌ها با بدست گرفتن کنترل زیردستان در پی آنند که امور دقیق و صحیح انجام شود. این مدیران جسور بتوسط کار سخت و غیر معمول می‌توانند کاملاً موثر واقع شوند حتی اگر تمام شرایط بر علیه سبک آنها باشد, ولی این لازمه آن است که مداوماً تند و تندتر حرکت کنند تا از زیر دستان خود عقب نمانند.

 

 

مدل سوم این بحث که برای سبک مشارکتی مناسبتر است مدیر را بعنوان توسعه دهنده فرض می کند بردفورد[۱] و کهن (۱۹۸۴) این مدل را بعنوان نتیجه کار خود با مدیرانی می‌داند که مدل‌های سنتی را بعنوان راه کردهای موفق در بلند مدت نمی‌دانند. مدل مدیر توسعه دهنده با نگرشی ارتباط پیدا می‌کند که در آن حل مسایل و انجام کار بطریقی انجام می‌پذیرد که توانمندیهای زیر دستان رشد پیدا کند و مسئولیت موفقیت واحد در بین تمام افراد تقسیم گردد. برای مؤثر واقع شدن، مدیر توسعه دهنده بایستی به سه وظیفه اصلی ذیل دست پیدا بکند:

 

 

الف- با زیر دستان بطور مستقیم کار کند بطوری که اعضای تیم بطور جمعی برای اداره واحد مسئولیت را بین خودشان تقسیم کنند.

 

ب- تعیین اهداف و تعهد به آن بطور مشترک صورت گیرد.

 

ج- کار توسعه مداوم مهارت‌های کارکنان مخصوصاً در رابطه با مهارت‌های مدیریتی و پرسنلی لازمه مؤثر بودن هر یک از اعضاء می‌باشد تا با مسئولیت توزیع شده در تیم مناسب داشته باشد (سعادت، ۱۳۷۳، ص ۲۸۸).

 

سه عنصر از مدل مدیر بعنوان توسعه گر بطور دو جانبه عمل می‌شود. مدیر می‌تواند از طریق تأکید بر تقسیم مسئولیت درباره عملکرد سراسر بخش، فرصت موثر واقع شدن را برای زیردستان فراهم آورد. با تأکید بر یادگیری افراد، مدیر چالش را فراهم می‌آورد. و بالاخره جهت آموزش مهارتهای مدیریتی و درون پرسنلی به افراد مدیر بطور مؤثر مسئولیت را در بخش تقسیم می کند. و یا اینکه برای مشارکت در امور واحد پاداش تعیین نماید و بدین صورت که یادگیری بیشتر فرصت‌های شغلی بالاتر را فراهم نماید و توان آنها را برای دستیابی به مزایای اضافی افزایش دهد. در نتیجه زیر دستان بطور همزمان مسئول، چالشی، و درگیر هستند، در نتیجه انگیزه عملکرد بالا در آنها افزایش می‌یابد و توانایی آنها را در انجام امور توسعه می‌دهد.

 

این سبک رهبری تلاش جسورانه را لازم دارد نه مدل جسورانه را. توسعه گرا گلوله سربی را در تاریکی شلیک نمی‌کند، بلکه منتظر می‌ماند تا نیروی بزرگتر متشکل از همکاران فراهم آورد.

 

با همه مزیت‌هایی که برای این سبک گفته شد موفقعیت‌هایی وجود دارند که سبک توسعه گر مناسب نیست برای مثال وقتی که زمان عامل مهمی در محیط باشد و پاسخ‌های تکراری را بطلبد یا مثلاً وقتی که رهبری احساس فشار کند و برای انجام امور ضرب العجل وجود داشته باشد . اما اگر فشار زمانی در کار نباشد موضوعات مهم هم بهتر است بطور دسته جمعی بحث قرار گیرند.

 

موضوع آمادگی زیر دست موضوع بسیار مهمی است که قبلاً فقط بطور خلاصه اشاره شد . بعضی وقتها هنوز زیر دست در آن حد نیست که بتواند با موضوعات خاصی دست و پنجه نرم کند. رهبری که در ارزیابی سطح آمادگی کارکنان برای تقسیم مسئولیت‌های رهبری قصور نماید احتمال دارد مسائل بیشتری را با اوردن آنها به این روش بوجودآورد. در شرایطی که کارکنان ترجیح می‌دهند که رهبر قانونی داشته باشند که دستورات را صادر نماید ودر واقع سرپرستی بسته را بطلبند، احتمالاً رهبری مشارکتی نامناسب ترین روش خواهد بود (سعادت، ۱۳۷۳، ص ۲۸۹).

 

۲-۱۲-۱-۲-۲مدل رهبری اقتضایی فیدلر

 

فیدلر نیز معتقد است که شیوه رهبری خاصی که موثر ترین و مناسب ترین شیوه در هر شرایط موقعیتی باشد وجود ندارد، بلکه شیوه‌های رهبری متعددی وجود دارند که هریک، بنا به موقعیت می‌تواند مؤ ثر و مناسب باشد.منظور از موقعیت مناسب و مساعد برای رهبری است و فیدلر این را تابع سه متغیر می‌داند:

 

۱- رابطه میان رهبر و عضو : رابطه میان این دو ممکن است دوستانه باشد یا نباشد، رابطه‌ای راحت باشد و یا در آن تنش و اصطکاک وجود داشته باشد.درجه اعتماد، اطمینان و احترامی که مرئوس برای رهبر قائل است نیز در رابطه‌ای که میان این دو بوجود می‌آید موثر است. فرض مدل فیدلر این است که اگر مرئوسین برای رهبر، احترام قائل بوده و به او اعتماد داشته باشند، اعمال رهبری برای رهبر آسانتر خواهد بود.

 

۲- ماهیت وظایف: یعنی تا چه تا اندازه معلوم است که چه کار میخواهیم بکنیم، چه باید بکنیم و چه جوابهای را باید داشته باشیم تا به هدف برسیم. به عبارت دیگر آیا وظایفی که باید انجام گیرد، وظایفی عادی و روزمره است یا وظایف مسائل جدید و ناشناخته‌ای است که راه حل‌های جدید و خلاقیت و نوآوری را می‌طلبد. مدل فیدلر معتقد است هر قدر که وظایف، منظم تر باشند کار رهبری آسان تر و موقعیت برای او مساعدتر است.

 

۳- قدرت رهبر: منظور‏، قدرت اعطای پاداش، تنبه و مجازات افراد و همچنین قدرت رسمی ناشی از سمت و مقام مدیر در سلسله مراتب سازمانی است. در مدل فیدلر فرض است که هر قدر قدرت رهبر بیشتر باشد، نفوذ او زیاد تر و در نتیجه موقعیت برای او مساعدتر خواهد بود.

 

ترکیبات مختلف این سه متغیر، هشت موقعیت مختلف را بوجود می‌آورند که از نظر مساعد بودن برای رهبر با یکدیگر متفاوت می‌باشند. با توجه به نتایج فیدلر مدیریت مشارکتی و ملایم زمانی مؤثر است که موقعیت برای رهبری نه چندان مساعد و نه چندان نامساعد است و موقعیت او در وضعیت میانی قرار دارد ولی اگر بسیار مساعد یا بسیار نامساعد باشد مدیریت مشارکتی و اعطای آزادی عمل بیشتر برای اعضاء روش مؤثری نخواهد بود و در این موقعیت‌ها که باید مدیر سخت گیر باشد. (فرهنگی، ۱۳۸۴، ص ۵۰۳-۵۰۱).

 

 

 

۳-۱۲-۱-۲-۲تحقیقات رهبری ایالت اوهایو

 

تحقیقات رهبری که در سال ۱۹۴۵ از طریق دفتر مطالعات بازرگانی اوهایو آغاز شد در پی یافتن ابعاد مختلف رفتار رهبر بود. محققان برای رفتار رهبر دو بعد مطرح کردند. یک بعد ساختار اولیه و بعد دوم مداخلات انسانی. ساختار اولیه به مشخص کردن ارتباط بین رفتار رهبر و اعضای گروه کار در رابطه با الگوهای روشن سازمانی، کانال‌های ارتباط و روند اقدام بر می‌گردد. از طرف دیگر بعد ملاحظات انسانی مربوط می‌شود به :« رفتاری که نشانگر دوستی، اعتماد متقابل، احترام میان رهبر و کارمندان» است.

 

در مطالعه رفتار رهبر کارمندان ایالت اوهایو متوجه شدند که ساختار اولیه و ملاحظات انسانی ابعاد مجزا و مشخصی می‌باشند.امتیاز بالای یک بعد، الزامی برای پائین بودن

یعنی ادراک هر فرد از میزان نفوذی که بر تصمیم‌گیری دارد در مقایسه با میزان نفوذ واقعی وی در تصمیم‌گیری (وروم ۱۹۵۹) .

 

اگرچه همزمان با پیدایش گروه‌های انسانی و سازمانها، موضوع مشارکت مورد توجه قرار گرفت ولی، تا مراحل اولیه انقلاب صنعتی در سالهای آغازین قرن نوزدهم به این موضوع اهمیت زیادی داده نمی‌شد. تحقیقات و بررسیهای فردریک تیلور ولیلیان گیلبرت سبب شد تا اهمیت مدیریت در اداره امور روشن شود. گذشت زمان و تغییرات علم و فن آوری سبب پیدایش تغییر در تفکرات مدیریتی شد تا اینکه اندیشه « مدیریت مشارکتی » مطرح و به شکل‌های گوناگون نمایان شد. (بختیاری، ۱۳۷۸، ص ۲۰)

 

با مطالعات محققانی مانند « مازلو» چستر بارنارد و لیکرت سبک جدیدی در مدیریت بنام مکتب « روابط انسانی » شکل گرفت، در این مکتب بر خلاف مکتب علمی، تاکید مدیریت بر بکار‌گیری قالب افراد، علاوه بر دست آنان است .کارکنان احساسات، نیازها و مطلوب‌ها و رضایت مندیهای دارند که مدیریت باید آنها را درک کند و بر خورداری متناسب با آن انجام دهد (بختیاری ۱۳۷۸، ص ۱۳ -۱۲ )

 

بررسی‌های زیادی انجام شد که از آن جمله پروژه تحقیق‌هاثورن مربوط به شرکت وسترن الکترونیک شیکاگو در سالهای پایانی دهه ۱۹۲۰ است که نقطه عطف تازه‌ای را در تحول اندیشه‌های مدیریت و ارائه نظرات گوناگون درباره یک سبک نوین مدیریتی به عنوان مدیریت مشارکتی بوجود آورد. طرح سلسله مراتب نیازهای مازلو در ارتباط باعث انگیزش افراد و ارضای نیاز‌های آنان نشان داد که در مرحله از این سلسه مراتب بکارگیری شیوه مدیریت مشارکتی را می‌توان به عنوان یک عامل انگیزاننده قوی مطرح کرد.

 

مطالعات مشهور فرنچ و کوچ[۱] در کارخانه لباس دوری هی‌وود (۱۹۴۸) روشن کرد که مشارکت کارکنان در تصمیم گیریها، می‌تواند در تغیر نگرش و همچنین در کاستن از مقاومت آنها در تغییر، موثر باشد (رنجبر، ۱۳۷۸، ص ۴۹)

 

مطالعات انجام شده توسط تانینیوم و مساریک انجام گرفت، نشان داده شد که مشارکت افراد در طراحی به منظور کاهش هزینه سبب می‌شود کارمندان خود را در حل آن، مسئول بدانند؛ در نتیجه، تولید افزایش یافته و به کیفیت کالا نیز افزوده شد. استعفا و غیبت و کم کاری کاهش یافت و هماهنگی بیشتری میان مدیریت و اتحادیه کارگری پدید آمد (رنجبر، ۱۳۷۸، ص ۴۹)

 

 

تحقیق دیگری که در یک کارخانه هشت هزار نفری در احمد آباد هندوستان و حل یک دوره هفت ساله انجام گرفت. رایس پیشنهاد کرد که کارگران با یکدیگر همکاری و تشریک مساعی داشته باشند. اجرای این طرح نشان داد، در حالیکه تغییرات فن آوری و ساختاری بطور معمول با مقاومت و مخالفت کارکنان روبرو می‌شود ولی مشارکت افراد در امور می‌تواند تاثیر بسزایی در کاهش مقاومت در برابر اینگونه تغییرات مهم داشته باشد
(رنجبر، ۱۳۷۸، ص ۵۰-۴۹).

 

پس از جنگ جهانی دوم، بحث مشارکت کارکنان در اداره امور واحد‌های اقتصادی مطرح شد و تنها بتدریج باعث شد کیفیت کار و محصول بهبود یابد، بلکه با رواج نظامهای چون نظام پیشنهادات حلقه‌های کیفی و تیمهای خود گردان، سازمانها توانستند خود را با تحولات پر شتاب محیطی سازگار کنند. بدین ترتیب استفاده از نظام مشارکت کارکنان در شرکتها و موسسات صنعتی کشور‌های غربی و ژاپن متداول شد و موفقیتهای زیادی را به ارمغان آورد. مدیریت مشارکتی در ایران برای اولین بار در ایران، (۱۳۶۶) به وسیله برخی از متخصصان زیر پوشش مرکز خدمات خود کفایی ایران بعنوان یکی از راه های موثر جهت افزایش بهره‌وری در جامعه ایران شناخته شد. (رنجبر، ۱۳۷۸، ص ۵۰)

 

 

در مجموع بررسیهای بعمل آمده از تحقیقات‌هاثورن در دهه۱۹۳۰ تا کارهای (کرت لوین) و همکارانش در دهه‌ های (۱۹۴۰،۱۹۵۰) در شرکت‌ هاروود و سپس در دهه‌ های (۱۹۷۰،۱۹۶۰) در شعبه تازه خریداری شده ولدون تا کارهای مارک فرو همان در شرکت آ.ر.جی.باری، در دهه (۱۹۷۰) و در شرکت کیتلی اینسترونتز در دهه (۱۹۸۰) می‌توان به یک نتیجه‌گیری کلی رسید و آن اینکه مدیریت مشارکتی می‌تواند نقش بسزایی در مدیریت بهینه منابع انسانی داشته باشد. (رنجبر، ۱۳۷۸، ص ۵۰).

 

 

 

۱-۲-۲–۱۱ بررسی‌های مربوط به رشته‌های مختلف علمی

 

هدف این بخش انجام مطالعه کلان در خصوص ادبیات بین رشته‌های مختلف علمی به منظور شناسایی اهمیت مشارکت در تصمیم‌گیری در محیط سازمان می‌باشد. این بررسی به سه دسته تقسیم می‌شود

 

• پیشینه روان شناسی صنعتی و سازمانی

 

• پیشینه روان شناسی اجتماعی

 

• پیشینه رفتار سازمانی

 

 

۱-۱۱-۱-۲-۲پیشینه روان شناسی صنعتی و سازمانی

 

حوزه روان شناسی صنعتی و سازمانی بسیار وسیع است (همانند حوزه رفتار سازمانی) ولی در این بررسی رابطه بین مشارکت در تصمیم‌گیری و روان شناسی مد نظر می‌باشد. طبق نظر آندرو کمپل[۲] (۱۹۸۴) مدیران نمی‌توانند بطور موثر مدیریت بکنند بلکه اینکه از فرهنگ مشترک آگاهی داشته باشند. مفهوم فرهنگ مشترک می‌تواند به عنوان نگرشها، ارزشها، باورها، انتظارات افراد در داخل سازمان تعریف شود. این مطلب همچنین یک دیدگاه جامعه شناختی است که چگونگی رفتار افراد در گروه های تحلیل می‌کند، فرهنگ مشترک مشتمل است بر:

 

• چشم انداز و هدف سازمان

 

• ساختار سازمان

 

• فرایند‌های ارتباطات رسمی و غیر رسمی

 

• ارتباط کارکنان با سازمان

 

• سیستم‌های انگیزشی و پاداش

 

• و نهایتا طرح سازگاری این عناصر با هم.

کمپل معتقد است که اگر سازمانی می‌خواهد سطح کارایی و اثر بخشی را بهبود ببخشد باید تلاش لازم را برای ایجاد یک گرایش یا تغییرات فرهنگی مبذول نماید. منظور این است که ارزشهای مختلف، باورها، انتظارات و نگرشها در طراحی شغلی مد نظر قرار گیرد. به منظور مناسب کردن هر نوع بر نامه ارتقاء بهره‌وری، برای ویژگی خودش و سازمان باید سبک مشارکتی عملیاتی مورد توجه قرار گیرد.

 

شین[۳] (۱۹۸۴) اشاره می‌کند: سازمان باید یک فلسفه کلی داشته باشد تا براساس آن توانایی گفتن انتظارات از کارکنان را داشته باشد. سازمان باید کارکنان را به مهارتهای اجتماعی، تصمیم‌گیری و حل مساله مجهز کند و به آنها اجازه دهد که خودشان را بطور مناسبی در داخل سازمان هدایت کنند. ضمن اینکه سازمان بر تفویض اختیار و مسئولیت‌پذیری تاکید دارد افراد را برای کار در گروه نیز تشویق می‌کند.

 

کلب[۴]، روبن[۵] و مک اینتایر [۶] (۱۹۸۴) در رابطه با مشارکت می‌گوید:

 

مدیریت مشارکتی[۷] بیشتر بعنوان ابزار مثبتی برای ارتقاء کارکرد سازمانی مورد بررسی قرار گرفته است. افرادی که در تصمیم‌گیری درگیر می‌شوند نه تنها احساس رضایت بیشتری می‌کنند بلکه ارتقا اطلاعات و قابلیت‌های حل مساله ناشی از فرایند مشارکتی، موجبات کار آمدی و اثر بخشی بیشتری را فراهم می‌آورند.

 

کلب، روبن و مک اینتاینر (۱۹۸۴) نظر سیستم های باز سازمانی را مورد بحث قرار می‌دهند و معتقدند که اگر سازمانی می‌خواهد زنده بماند باید با محیط خود سازگاری پیدا کند، بنظر آنها کارکرد سازمانی بدون مطالعه ارتباطات محیط سازمان نمی‌تواند درک شود و این موضوع به تئوری اقتضایی سازمان منجر شده است که در آن هیچ بهترین روشی برای اداره سازمان وجود ندارد.

 

هنگامی که نظریه سیستم های باز سازمانی و رویکرد توسعه سازمان برای درک فرهنگ سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرند، شیو‌ه‌های مشارکتی معنی دار می‌شوند. زمانی که فرهنگ سازمانی درک می‌شود احتمال شیوه‌های مشارکتی موفقیت آمیز افزایش می‌یاید.

 

در ارتباط با گروه‌ها این محققین توضیح می‌دهند. ماهیت گروه ویژگی تاثیر آن بر بالندگی اعضاء را تعیین می‌کند. ارزشها، پایداری ارزشها، جو گروهی و ماهیت تطبیق مورد در خواست گروه تعیین می‌کند که آیا گروه احتمالاً اثر مثبت یا منفی بر روی گروه یا رفتار اعضاء آن را داشته باشند یا خیر؟

 

ویژگی‌ها و مشخصات عملکردی یک گروه موثر ایده آل عبارتند از:

 

• مهارت‌های اعضاء در رهبری و تمایلات بین اعضاء

 

• گروه‌های که عمر آنها آنقدر زیاد است که می‌توانند روابط کاری آرامی را ایجاد کند.

 

• اعضاء وفاودار

 

• اهداف و ارزشها کامل و مرتبط

 

• پیوستگی موزون و هماهنگ با گروه های بیرونی

 

• ارزشهای قابل قبول مهم

 

• اعضاء بر انگیخته شده در سطح بالا که توسط ارزشهای اصلی وفادار مانند تعاملات حمایتی

 

• رهبری خوب

 

• کمکهای گروه برای اعضاء

 

• اعضاء همکار خلاق و اعضاء نو آور

 

• مطابقت سازنده

 

• ارتباط صریح و باز

 

• نفوذ و پذیرش عقاید

 

• و آزادی و امنیت

کلب، روبن ومک اینتایر اهمیت رهبر خوب را مورد تایید قرار می‌دهند خصائص رهبر خوب از نظر آنها بدین شرح است:

 

• خوب گوش دادن

 

• صبور بودن

 

• پذیرش مسولیت و انتقاد برای اشتباهات

 

• اعطاء فرصت برای اعضاء جهت بیان نظرات

 

• تحمیل نکردن تصمیمات بر گروه

 

• مطرح کردن مشارکتهای افراد بصورت سؤالات یا عقاید

 

• هماهنگ کردن شرایط برای دیگران جهت مساعدت در امر رهبری

 

 

تاچ[۸] و گرانت[۹] (۱۹۸۲) در مطالعه خودشان درباره مشارکت از دیدگاه روان شناسان توضیح می‌دهند. که بعضی از روانشناسان تغییر سازمانی و تغییر فردی را از یکدیگر جدا نمی‌سازند.

 

تمام افراد هنگامی که در کار مشارکت می‌کنند، یاد می‌گیرند، رشد می‌کنند و خودشان را ارضاء می‌کنند و رضایت و پاداش از کار را همانطوریکه انتظار می‌رود بدست می‌آورند. در غیر اینصورت افراد احساس از خود بیگانگی، استرس، بی قدرتی، بی معنایی و فقدان باز خورد می‌کنند که منجر به یاس و حتی بد بینی می‌شود. چون اساس سازمان را کارکنان تشکیل می‌دهند. لذا سازمان بدنبال آن است که در امر توسعه سازمانی آنان را مشارکت دهد. این محققین در خصوص مفهوم مشارکت دیدگاه های دارند و استدلال می‌کنند: «مشارکت کارکنان» یک مفهوم با چند بعد بر جسته است.

 

و مشارکت کارکنان اشاره می‌کند به :

 

• هدف‌گذاری بوسیله گروه های کاری

 

• طراحی مشاغل

 

• باز بینی و برنامه ریزی

 

• تیم سازی

 

• اختیارات شغلی

 

• خط مشی‌گذاری

 

• سازمان موازی و یا افقی

 

• مشاوره

 

• قدرت و مالکیت

ما بواسطه مشارکت فرصتهایی را برای تصمیم‌گیری بر شغل و درباره آن منظور می‌کنیم. تاچ و گرانت (۱۹۸۲) همچنین تاکید می‌کنند که اهداف راهبرد‌های مشارکتی باید بر زنجیره فرماندهی در سازمان غلبه کند و عواملی را جهت تعیین چگونگی انجام کار به کارکنان ارائه نماید. این داده‌های کلیدی در رابطه با تغییرات، مد نظر قرار می‌گیرند. رویکرد‌های مشارکتی از این مطلب نشأت می‌گیرند که هنگام تحمیل نوآوریها از بالا، مقاومت ایجاد می‌شود. مشارکت از یک پایگاه اطلاعاتی جهت شکل دهی دانش در خصوص تکنولوژی تغییر و اختیاراتی برای انجام بهتر شغلی استفاده می کند. در حقیقت این مولفین توصیه می‌کنند که مشارکت (فرصتهای برای طرح ایده‌ها و اجراء) باید اجزا تفکیک ناپذیر مدل مدیریتی ریشه درخت باشد.

 

مشارکت باید اساس دانش مشارکت کنندگان را افزایش داده و مفهومی از ایجاد صلاحیت و باور فردی را پرورش دهد که آنها می‌توانند وجود افتراقی را بوجود آورند. فرصتهایی برای ایجاد ایده‌ها بدین معنی است که سازمان باید جو اعتماد را پرورش دهد. کارکنان باید همچنین احساس کنند که نظرات آنها جدی گرفته می‌شود.

 

این بدان معنی است که نه تنها، گاه برای تلاشهای مشارکتی باید ارزش قائل شد بلکه ساختار سازمانی باید امکانات لازم را جهت ایده‌ها و عقاید فراهم سازد.

 

پیشتر، هرگونه تلاش برای تغییرات داخل سازمانی با درگیری تمام سطوح مشارکت کنندگان احتمالا بهتر انجام شده است، با وجود این، تصور گروه‌های حل مساله که در آن مشتریان، کارکنان، مدیریت میانی و مجریان در یک موقعیت برابر یا متعادل قرار می‌گیرد به اندازه کافی افراد را متاثر می‌سازد تا تلاشهای بیشتری را برای تغییرات از خود نشان دهند. آنچه مورد نیاز است، تعامل اولیه مربوط به گروه‌های ناسازگار ابتدایی به منظور گسترش اثر راهبرد مشارکتی می‌باشد (مه یر[۱۰] و ورسر[۱۱] ۱۹۸۲، به نقل از رادمنش، ۱۳۸۱،