قالب برتر، قالبی است که قابلیت انطباق با شرایط مختلف را داشته باشد و افزودن بعد اثر بخشی بر آوردنده این نیاز است . هرسی و بلانچارد مصراً معتقد ند که این بعد سوم را محیط بنامند، و سعی می‌کنند با افزودن یک بعد دیگر به ابعاد شیوه رابطه گرا و تکلیف گرای مدل ایالت اوهایو، مدل سه بعدی اثر بخشی رهبری را با مقتضیات موضعی هر محیط خاص یک پارچه کنند. هر وقت که سبک رهبری با موفقیت موجود تطابق داشته باشد آن را اصطلاحاً مؤثر و هر وقت که موقعیت موجود نباشد آنرا غیر مؤثر گویند.

 

اگر مؤثر بودن شیوه رهبری به موقعیت مورد عمل بستگی داشته باشد پی آمد کار این خواهد شد که بسته به آن موقعیت روش اصلی مؤثر یا غیر مؤثر باشد. بیشر اوقات تفاوت میان روش‌های مؤثر و غیر مؤثر منوط به رفتار واقعی رهبری نیست بلکه به تناسب رفتار رهبر به محیط مورد عمل، مربوط است. کنش متقابل میان شیوه اصلی و محیط است که به درجاتی از مؤثر بودن یا نبودن منجر می‌شود. به این دلیل بعد سوم را اثر بخشی نام نهادند که در بسیاری از سازمان‌ها معیارهای مختلف کنش، برای اندازه‌گیری درجات مؤثر بودن یا نبودن مدیر یا رهبر بکار می‌رود . یا آنکه ظاهراً اثر بخشی در این مدل، وضعی انتخابی دارد اما در حقیقت باید بصورت یک زنجیره نمایش داده شود. هر روش انتخابی در هر موقعیت بخصوص می‌تواند در نقطه‌ای روی این زنجیره از بی نهایت موثر تا بی نهایت غیر موثر واقع گیرد بنابراین صحبت بر سر درجات اثر بخشی است و بدین ترتیب می‌تواند به جای داشتن سه وجه، دارای وجوهی بی نهایت مؤثر تا بی نهایت غیر مؤثر قرار گیرد.

 

 

چهار شیوه مؤثر رهبری در اصل نشان میدهد که تناسب شیوه اصلی رهبری در ارتباط با یک موقعیت خاص از دید پیروان بالا دستها و همکاران رهبری تا چه حد است.به هر حال مدل سه بعدی اثربخشی هرسی بلانچارد در واقع بارزترین سیمای قالبهای رهبری وضعی یا اقتضایی است که امروزه مقبولیت عام در نظر صاحبنظران یافته اند. بطور خلاصه براساس رهبری وضعی چیزی به نام بهترین راه نفوذ در مردم وجود ندارد. اینکه شخص از چه شیوه رهبری در رفتار با افراد یا گروه‌ها استفاده کند همانطور که درشکل نشان داده شده بستگی به سطح آمادگی مردمی دارد که رهبری می‌کوشد در آنها نفوذ کند.

 

رهبری وضعی میتوان به عنوان یک الگو عمل کرده و مدیران را در اتخاذ
تصمیم‌های منطقی و راسخ کمک می‌کند.درست همانطور که تشخیص مدیر از آمادگی پیرو می‌تواند تعیین کننده شیوه رهبری بسیار محتمل باشد.در مورد مناسب ترین نوع تصمیم برای موقعیت‌های بخصوص نیز همین کار را میکند در شکل (۷-۲) نه تنها چهار موقعیت حل مشکل، بلکه چهار شیوه تصمیم‌گیری اولیه : آمرانه، مشاوره ای، تسهیل بخش و تقویضی را نیز توضیح میدهد. با توجه به آمادگی پیروان و موقعیت مورد نظر به رسیدن هر شیوه تصمیم‌گیری بسیار محتمل است.

 

 

 

 

     ۲-۲-۲شیوه‌های تصمیم

 

۲-۲-۲–۱ تصمیم‌گیری آمرانه:

 

در موقعیت‌های به کار می‌رود که مدیر برای رسیدن به نتیجه، تجزیه و اطلاعات لازم را دارد و پیرو توانایی یا اطمینان آن را ندارد که در این باره کمک کند. در این وضع مدیر باید بدون آنکه دست کمک جانب کسی دراز کند خود تصمیم‌ها را اتخاذ می‌کند.

 

شیوه آمرانه نیز اشاره به رفتار رهبری هدایت بخش دارد. پیروان معمولاً بصورت فعال در تعیین مسیر عملی دخیل نیستند. در نتیجه در مورد تصمیم صحبت چندانی نمی‌شود، تا اینکه مدیر آن را اعلام کند.

 

چه موقعیت‌هایی به تصمیم‌های مستبدانه نیاز دارد؟ زمانیکه پیروان تازه کارند، اطلاعات زیادی در مورد موضوع ندارد و همچنین زمانیکه مدیر تنها منبع اطلاعات یا تخصص باشد می‌تواند مفید باشد.

 

۲-۲-۲–۲ تصمیم‌گیری مشاوره‌ای:

 

زمانی که مدیر تشخیص دهد پیروان هم تا اندازه‌ای تجربه یا دانش از موضوع دارند و ضمن داشتن تمایل هنوز توانایی کمک را ندارند، استراتژی ارزشمندی است. در این مورد بهترین استراتژی آن است که مدیر همه جنبه‌های مشکل رابا پیروان در میان بگذارد و شاید هم این کار را نکند و پس از شنیدن نظریات پیروان تصمیم نهایی را اتخاذ کند. بکار بردن این استراتژی دو فایده اساسی دارد. اول، با کمک خواستن همکاری منابع تقریباً مطلع خود احتمال درست نبودن تصمیم‌های خود را افزایش دهد، دوم با فرصت بخشیدن به پیروان خود به مشارکت، انگیزش آنها را تقویت می‌بخشد و به آنها در همگام شدن با هدفهای دایره خود کمک میکند.

 

تصمیم‌گیری تسهیل بخش یک اقدام همراه با همکاری است که در آن مدیر و پیرو برای رسیدن به یک تصمیم با هم کار می‌کند ودر موقعیت‌هایی که پیروان دارای سطح آمادگی متوسط تا حداکثر باشند مفید خواهد بود.

 

و سرانجام تصمیم‌گیری تفویضی و در مورد پیروانی بکار می‌رود که دارای آمادگی حداکثر، تجربه و اطلاعات لازم برای تصمیم‌گیری و یا توصیه صحیح میباشند. به عنوان یک قانون کلی مدیر میتواند شیوه تصمیم‌گیری مناسب را با بهره گرفتن از رهبری وضعی برای تعیین تعلق تصمیم به فرد یا افراد برگزیند.

 

اگر هیچ یک از پیروان، تجربه یا اطلاعات لازم را در مقوله خاص نداشته باشند. مدیر نمی‌تواند کوچکترین سهمی در تصمیم‌گیری به آنها بدهد، بلکه باید تصمیم را بگونه‌ای آمرانه بگیرد و به آنها بگوید که چکار کند.

 

اگر پیروان راجع به مطلب اطلاعاتی دارند، میتوانند در تصمیم‌گیری سهمی داشته باشند اما نه آنکه تصمیم نهایی را بگیرند . مدیر بتواند از انها به گونه‌ای مشورتی کمک بخواهد و پس از آنکه درون داده‌های آنها را بررسی کرد تصمیم را خودش بگیرد.

 

اگر پیروان تجربه کافی داشته باشند می‌توانند قدری از مسئولیت تصمیم‌گیری را بر عهده گیرند. مدیر باید از نوعی استراتژی تسهیل بخش‌های در میان گذاشتن روند تصمیم‌گیری با آنها استفاده کند.

 

در صورتیکه پیروان، درک کامل از موضوع و تمایل دست یازیدن به آن را داشته باشند باید از شیوه تفویضی استفاده کرد. توپ را باید جلوی پایشان انداخت و اجازه داد که خودشان توپ را به حرکت در آورند. دانستن این مطلب مهم است که اگر چه مدیر ممکن است در مورد تصمیم‌گیری‌ها تا حدودی به دیگران اختیار بدهد اما مسئولیت نهایی اخذ تصمیم با خودش می‌باشد. البته چنین چیزی معمولاً برای مدیری که از روش منطقی برای هدایت روند تصمیم گیرنده استفاده میکند مشکلی نیست بسیار ممکن است که پیروان بطور معمول از تصمیم‌های کسی که نه تنها می‌داند به کجا می‌رود بلکه بهترین راه رسیدن به انجا را هم می‌داند پیروی می‌کنند و آنها را تأیید کنند و مورد اطاعت قرار دهند. (هرسی و بلانچارد،۱۳۷۳، ۲۵۶-۲۴۷).

 

۳-۲-۲ تعهد سازمانی[۱]

 

تعهد سازمانی متغیری است که توجه قابل ملاحظه‌ای را در ادبیات سازمانی به خود جلب کرده است از جمله دلایلی که برای برتری آن وجود دارد این است که تعهد سازمانی بعنوان متغیر مهمی در درک رفتار کاری کارکنان در سازمان شناخته شده است (ستیرز[۲] : پورتر[۳] مودی[۴] ۱۹۷۰ ).

 

در مطالعات رفتار سازمانی تاکید بر نگرشهای مربوط به کار می‌باشد. بیشتر این مطالعات در ارتباط با سه نگرش، پای بند شغلی، رضایت شغلی و تعهد سازمانی می‌باشد (رابینز[۵]، ۱۹۹۱). در علوم رفتاری درباره تعهد سازمانی به منزله یکی از انواع تعهد (تعهد به حرفه، تعهد به اتحادیه، تعهد به کار و ….) پژوهشهای فراوانی صورت پذیرفته است (ساروقی، ۱۳۷۵، ص ۲۶).

 

تعیین هویت، وابستگی، احساس وفاداری و احساس تعلق تلاشهای هستند که نگرش تعهد سازمانی و مفهوم پیوند احساس کارکنان به سازمان را تعریف می‌کنند. پیشتر در اواخر دهه ۱۹۷۰ پذیرش کمی در خصوص آنچه که باید تعهد سازمانی را توصیف یا اندازه‌گیری کند وجود داشت. این مفهوم هم بعنوان نگرش (بوکانان و همکاران، ۱۹۷۴: شلدن، ۱۹۷۱) و هم بعنوان رفتار (بیکر[۶]،۱۹۶۰: هربینیاک، آلوتو ۱۹۷۲، سالانسیک، ۱۹۷۷: وینر، جکمن، ۱۹۷۷) مورد آزمون قرار گرفته است. در حالیکه در تعریف ارائه شده توسط مکتب فکری رفتار سازمانی منطقی، تعهد عبارت از نگرش یا مجموعه از مفاهیم رفتاری است (پورتر و همکاران، ۱۹۷۴).

 

 

 

موضوع تعهد سازمانی نگرشی، تعیین هویت کارکنان با سازمان است (مودی، پورتر و استیز، ۱۹۸۲).

 

از لحاظ راه حلهایی که بوسیله مکتب روان شناسی اجتماعی پیشنهاد شده است، این مکتب، تعهد را بعنوان نیرویی مورد لحاظ قرار می‌دهد که کارکنان را در سازمان پیوند می‌دهد و بر مفهوم سرمایه‌گذاری و عوامل موقعیتی تاکید می‌کند که موجبات تغییر را با احتمال کمتری امکان پذیر می‌سازند (بیکر، ۱۹۶۰: کیسکر[۷] و ساکامورا[۸]، ۱۹۶۶: استاو[۹]، ۱۹۷۷). کانون مطالعات مربوط به تعهد رفتاری، رفتار کارکنان و شرایطی است که فعالیت‌های آتی را منحصر یا محدود می‌سازند.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل ۲-۲ مبانی اساسی دیدگاه نگرشی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

					رفتار
					حالت روانی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل ۲-۳ مبانی اساسی دیدگاه رفتاری

 

(منبع : غلام رضا خاکی – نقش تعهد سازمانی و بهره‌وری – نامه پژوهش ۵٫)

 

 

 

سوال درباره اینکه تعهد چگونه ایجاد می‌شود از طریق اتخاذ انحصاری یک موضوع تئوریکی نمی‌تواند کاملاً‌ پاسخ داده شود بعنوان یک سوال بزرگ تر در رابطه با اینکه چرا تعهد اتفاق می‌افتد هنوز با احتیاط مورد لحاظ قرار می‌گیرد. پژوهشگران پشنهاد کرده‌اند که تعهد ممکن است تابعی از ارضاء نیاز فردی در داخل متن شغلی باشد (‌هال ۱۹۷۷). در حالیکه تعهد رفتاری و نگرشی بعنوان دو پدیده جدا از هم مورد بررسی قرار گرفته است دیدگاه های رو به رشدی وجود داشته که تمایز میان این دو تصنعی باشد بدلیل اینکه نگرشها و رفتارها بطور معنی‌داری بهم وابسته می‌باشند. اینکه کارکنان در مورد یک هدف رفتاری معین چگونه رفتار می‌کنند، فکر می‌کنند یا احساس می‌کنند همگی بهم وابسته می‌باشند. درحقیقت مباحثات اخیر تعهد که این وابستگی را مورد تاکید قرار می‌دهند، معتقدند که تعهد رفتاری و نگرشی ممکن است دو مرحله از فرایند کلی مشابه باشد (مودی و همکاران ۱۹۸۴).

 

همانطوریکه مودی، پورتر و استیرز می‌گویند: بجای رابطه علی (Causalarrow) بین رفتارها و نگرشهای تعهدی که ممکن است یک جهته یا دو طرفه باشد، مفیدتر آن است که این دو را بعنوان متغیرهای بهم وابسته مورد بررسی قرار دهیم. اینکه آیا فرایند تعهد با نگرشها یا رفتارها و شروع می‌شود مساله مهمی نیست بلکه آثار متقابل دقیق نگرشها و رفتارها از اهمیت بیشتری برخوردار است.

 

مودی و مک دید (۱۹۷۹) ارتباطی را بین تعهد رفتاری و نگرشی پیشنهاد می‌کنند آنها رفتارهای سازمانی مرتبط را بیان می‌کنند که متعهدانه هستند (مثل شکل‌گیری انتخاب آزاد و مشکلات لغو کردن) و ممکن است بر نگرشهای مرتبط با این رفتار منجر شود (مثل : باور در ارزشها و اهداف سازمانی).

 

پففر و سالانسیک (۱۹۷۸) با بهره گرفتن از مدل پردازش مربوط به اطلاعات اجتماعی‏، معتقدند فردی که نسبت به رفتارش متعهد می‌شود، نگرشهایی را مرتبط با آن رفتار در خود بوجود می‌آورد. این عقیده بوسیله مطالعات گزینه‌ای شغلی حمایت می‌شود که در آن افراد تا حدودی در یافته‌اند که باید نگرش شان را در خصوص اختیار مشاغل انتخاب شده و انتخاب نشده و پس از انتخاب تعدیل کنند (دکی[۱۰]، ۱۹۷۲ : ریلی[۱۱] و کالدول[۱۲]، ۱۹۸۱) تحقیقات تعهد نگرشی بر آن فرایند‌های متمرکز شده‌اند که باور کارکنان را نسبت به اهداف سازمانی، هزینه فعالیت و دوام عضویت پرورش می‌دهد. مطالعات تعهد سازمانی برای شناسایی پیش نیاز‌های مانند: ویژگیهای فردی، ویژگیهای شغلی و تجارب کاری طراحی شده است که با رفتار‌هایی مانند: جابجایی[۱۳]، غیبت[۱۴] و عملکرد[۱۵] ارتباط پیدا می‌کند.

 

این نتایج پیشنهاد می‌کنند کارکنانی که سطوح بالایی از تعهد را نشان می‌دهد به احتمال زیاد با یک حالت حمایتگرانه نسبت به اهداف و اثربخشی سازمانی کار می‌کنند. تعهد در این مفهوم ممکن است بعنوان ترکیبی از پیوندهای روانی نسبت به سازمان ظاهر شود.

 

ضمن اینکه تعهد، نگرشهای وفاداری، تعیین هویت، (‌هال واشنیدر، ۱۹۷۲) درگیری[۱۶] (بوکانان، ۱۹۷۴) و وابستگی (گوفمن[۱۷]، ۱۹۶۱) را نیز منعکس می‌سازد.

 

با تعریف ارائه شده در این روش، ارزیابی تعهد ممکن است ما را به پیشگویی فعالیت و عملکرد کارکنان قادر سازد (انگل[۱۸] و پری[۱۹]، ۱۹۷۸ . مودی و همکاران، ۱۹۷۴).

 

برای مطالعه تعهد به عنوان یک نگرش انتقاداتی وارد شده است. این انتقادات بحث می‌کنند که تعهد نگرش ممکن است واقعاً از نگرش‌های متعدد متفاوتی بوجود آید .ضمن اینکه تعهد بعنوان سازه نگرشی ساده عمل می‌کند ممکن است به محققان اجازه ندهد که آن جنبه‌های از تعهد را شناسایی کنند که با آن مرتبط هستند و یا سبب پیامدهای بر جسته‌ای می‌شوند (‌هال، ۱۹۷۷ و استاو، ۱۹۷۷) این منتقدین همچنین اشاره می‌کنند که به راستی تعهد یک سازه چند بعدی است و ممکن است بوسیله چندین عامل ایجاد شود (انگل و پری، ۱۹۷۸).

 

در مقایسه با تعهد نگرشی، مطالعات تعهد رفتاری عواملی متعددی را شناسایی کرده است که کارکنان را به پیامدهای ویژه‌ای محصور و یا متعهد می‌سازد. این عوامل عبارتند از:

 

۱- تعداد فعالیت‌های که انجام می‌شود

 

۲- اهمیت این فعالیت‌ها برای کارکنان