۲- ماهیت وظایف: یعنی تا چه تا اندازه معلوم است که چه کار میخواهیم بکنیم، چه باید بکنیم و چه جوابهای را باید داشته باشیم تا به هدف برسیم. به عبارت دیگر آیا وظایفی که باید انجام گیرد، وظایفی عادی و روزمره است یا وظایف مسائل جدید و ناشناخته‌ای است که راه حل‌های جدید و خلاقیت و نوآوری را می‌طلبد. مدل فیدلر معتقد است هر قدر که وظایف، منظم تر باشند کار رهبری آسان تر و موقعیت برای او مساعدتر است.
۳- قدرت رهبر: منظور‏، قدرت اعطای پاداش، تنبه و مجازات افراد و همچنین قدرت رسمی ناشی از سمت و مقام مدیر در سلسله مراتب سازمانی است. در مدل فیدلر فرض است که هر قدر قدرت رهبر بیشتر باشد، نفوذ او زیاد تر و در نتیجه موقعیت برای او مساعدتر خواهد بود.
ترکیبات مختلف این سه متغیر، هشت موقعیت مختلف را بوجود می‌آورند که از نظر مساعد بودن برای رهبر با یکدیگر متفاوت می‌باشند. با توجه به نتایج فیدلر مدیریت مشارکتی و ملایم زمانی مؤثر است که موقعیت برای رهبری نه چندان مساعد و نه چندان نامساعد است و موقعیت او در وضعیت میانی قرار دارد ولی اگر بسیار مساعد یا بسیار نامساعد باشد مدیریت مشارکتی و اعطای آزادی عمل بیشتر برای اعضاء روش مؤثری نخواهد بود و در این موقعیت‌ها که باید مدیر سخت گیر باشد. (فرهنگی، ۱۳۸۴، ص ۵۰۳-۵۰۱).
 
۳-۱۲-۱-۲-۲تحقیقات رهبری ایالت اوهایو
تحقیقات رهبری که در سال ۱۹۴۵ از طریق دفتر مطالعات بازرگانی اوهایو آغاز شد در پی یافتن ابعاد مختلف رفتار رهبر بود. محققان برای رفتار رهبر دو بعد مطرح کردند. یک بعد ساختار اولیه و بعد دوم مداخلات انسانی. ساختار اولیه به مشخص کردن ارتباط بین رفتار رهبر و اعضای گروه کار در رابطه با الگوهای روشن سازمانی، کانال‌های ارتباط و روند اقدام بر می‌گردد. از طرف دیگر بعد ملاحظات انسانی مربوط می‌شود به :« رفتاری که نشانگر دوستی، اعتماد متقابل، احترام میان رهبر و کارمندان» است.
در مطالعه رفتار رهبر کارمندان ایالت اوهایو متوجه شدند که ساختار اولیه و ملاحظات انسانی ابعاد مجزا و مشخصی می‌باشند.امتیاز بالای یک بعد، الزامی برای پائین بودن امتیاز دیگر ایجاد نمی‌کند. رفتار رهبر می‌تواند ترکیبی از هر دو بعد باشد. در طول جریان این تحقیقات بود که برای اولین بار جای آنکه رفتار رهبر را بر روی یک محور ترسیم کنند آن را بر دو محور جداگانه ترسیم کردند. چهار مربع برای نشان دادن ترکیب‌های مختلف ساختار اولیه (رفتار کارگرا) و ملاحظات انسانی (رفتار رابطه گرا) به کار گرفته شد (هرسی و بلانچارد، ۱۳۷۳، ۱۴۵-۱۴۷).
در اینجا آنچه که در رابطه با مدیریت مشارکتی اهمیت دارد افزایش بعد انسان گرایی رهبر و کاهش امتیاز ساختار اولیه رفتار رهبری است. بنابراین هر چه رهبر در بعد رفتار انسانی نمره بیشتر و در بعد ساختار اولیه نمره کمتری رهبر بیاورد در واقع نشان دهنده رفتار مشارکتی بیشتر او نیز می‌باشد.
 
۴-۱۲-۱-۲-۲تحقیقات رهبری میشیگان
تحقیقات اولیه مرکز تحقیقات پژوهشی دانشگاه میشیگان بدنبال معلوم بدنبال معلوم کردن خصوصیات ممیزه‌ای بود که بنظر می‌رسید به همدیگر و به دیگر
شاخص‌های اثر بخشی مربوط می‌شود، بنابراین در این زمینه مطالعات رهبری خود را آغاز کرد. این تحقیقات دو مفهوم را شناسائی کرد که کارمندگرایی و تولید گرایی نامیده شدند. این محققان معتقدند که هر کارمندی مهم است و به همه کارمندان علاقه نشان می‌دهند درعین حال فردیت آنها و نیازهای شخصی شان را می‌پذیرند.
تولید گراها بر جنبه‌های فنی مشاغل و محصول تکیه دارند, به کارکنان مانند ابزاری برای رسیدن به اهداف سازمان می‌نگرند. این دو روش با مفاهیم طرفداری کار (تکلیف) و دموکراسی (رابطه) در زنجیره رفتار رهبر هم سو هستند. (هرسی و بلانچارد، ۱۳۷۳، ۱۴۷-۱۴۸).
اما رابطه این مطالعات با مشارکت کارکنان مشخص است. در واقع رهبران طرفدار رابطه یا دموکراتیک رهبرانی هستند که روش مشارکت را برای هدایت کارکنان بر می‌گزینند. در حالی که اگر رهبر بر روش طرفداری از کار تأکید داشته باشد نشان دهنده‌ این است که بر مشارکت کارکنان اهمیت کمتری می‌دهد.
 
۵-۱۲-۱-۲-۲تحقیقات پویایی شناسی گروهی
بررسی‌های درووین کارت رایت و الوین زندر[۱] براساس تحقیقات بی شمار مرکز تحقیقات پویائی شناسی گروهی نقش مهمی را در شناخت رفتارهای مشارکتی رهبر دارد. آنها ادعا می‌کنند که هدف‌های گروهی در یکی از این مقوله‌ها قرار می‌گیرد.
رسیدن به هدفهای خاص گروه و دیگر نگهداری و تقویت خود گروه. طبق نظرات کارت و زندر نمونه رفتار لازم برای رسیدن به هدف در این مثال‌ها آمده است: مدیر«‌ کار را آغاز می‌کند. توجه اعضا را به هدف بر می‌انگیزد. موضوع مورد بحث را روشن و برنامه‌ای برای روند کار تدوین می کند». گویی این رفتارها با مفاهیم کار (اقتدارگرایی و تولید گرایی) انطباق پیدا می‌کند و رهبر در این دیدگاه از مشارکت کارکنان و رفتار دموکراتیک استفاده نمی‌کند.
از طرف دیگر رفتارهای خاص مربوط به ابقای گروه از این قبیل است: مدیر« رابطه بین افراد را مطبوع نگاه می‌دارد… مجادلات را حکمیت می‌کند… و وابستگی به همدیگر را در میان اعضاء تقویت می‌بخشد.» بنظر می‌رسد این موارد با مفاهیم ارتباط (کارمندگرایی و دموکراسی) هم سویی دارد. و در واقع هر چه رهبر در رفتارهای خود به اینها تأکید ورزد, رهبری مشارکت جو تلقی می‌گردد. (هرسی و بلانچارد، ۱۳۷۳، ۱۴۹-۱۴۸).
 
۶-۱۲-۱-۲-۲سیستم‌های مدیریت لیکرت
رنسیس لیکرت که مطالعات خود را بر اساس تحقیقات اولیه میشگیان قرارداد دریافت که روش های متداول مدیریت سازمانی را می‌توان در یک خط زنجیره از روش شماره یک تا روش شماره چهار تصویر نمود. توضی روش های چهارگانه اینگونه است.
روش شماره یک – به مدیریتی گفته می‌شود که بر مرئوسین اعتماد و اطمینان ندارد, آنها را بندرت در فرایند تصمیم‌گیری شرکت می‌دهد. بخش اعظم تصمیمات و تعیین اهداف سازمان از بالا گرفته می‌شود و به سلسه مراتب پائین تر ابلاغ می‌گردد. کنش متقابل میان مرئوسین و رؤسا و همراه با ترس و بی اعتمادی صورت می‌گیرد. مشارکت کارکنان در امور در حداقل خود در این روش قرار دارد.
روش شماره ۲– به مدیریتی گفته می‌شود که اعتماد و اطمینانی تکمین کننده، به زیر دستانش دارد. بخش اعظم تصمیم‌گیری‌ها و تعیین هدف‌های سازمان از بالا گرفته می‌شود اما بسیاری از تصمیمات قالبی از پیش تعیین شده را افراد سطوح پائین تر می‌گیرند. هر نوع کنش متقابل رئیس و مرئوس با نوعی تحقیر از طرف رئیس و ترس و احتیاط از طرف مرئوس صورت می‌گیرد. بنابراین در این روش مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری از روش اول بیشتر است و روش دوم روش دموکراتیک تری است.
روش شماره ۳ – به مدیریتی گفته می‌شود که مدیر اعتماد و اطمینانی قابل توجه اما نه کامل به مرئوسین دارد. جریان ارتباط هم از بالا به پائین و هم از پائین به بالای سلسه مراتب است. کنش متقابل در حد تعادل میان سرپرست و مرئوس وجود دارد که اغلب با اعتماد و اطمینان همراه است.
خط‌مشی عمومی و تصمیمات کلی از بالا است ولی به طبقات پائین اجازه می‌دهند تا در تصمیم‌گیری‌های خاصی شرکت بیشتری داشته باشند. در واقع این روش به نسبت یک روش مشارکتی است و رهبران این گروه نیز رهبران به نسبت دموکراتیک می‌باشند که در روش اول و دوم در حداقل ممکن از این نظر قرار داشتند.
روش شماره ۴- به مدیریتی گفته می‌شو که کاملاً به مرئوسین اعتماد و اطمینان دارد. تصمیم‌گیری بصورت وسیع, ضمن آنکه از تمامیتی خاص برخورد می‌باشد, در کل سازمان پراکنده است. جریان ارتباط دو طرفه و از بالا به پائین و از پایین به بالا می‌باشد و همینطور در میان همکاران نیز وجود دارد. روش تشویق کارکنان از طریق شرکت دادن آنان در تدوین پاداش‌های مالی، تعیین هدفها, بهتر نمودن روشها و ارزیابی پیشرفت به سوی هدفها است. مسئولیت گسترده‌ای در جهت فرایند کنترل وجود دارد که واحدهای پائین تر کاملاً در آن شرکت می‌کنند. کنش متقابل در حد وسیع و دوستانه میان رئیس و مرئوس وجود دارد و از درجات بالای اعتماد و اطمینان برخودار است. در این روش، معمولاً سازمان‌های رسمی و غیر رسمی یکی هستند، بنابراین همه نیروهای اجتماعی از کوشش برای رسیدن به هدف‌های تبیین شده و سازمان جانبداری می‌کنند. در واقع می‌توان چننی عنوان کرد که روش مدیریت مشارکتی کامل در این روش وجود دارد.
می‌توان گفت که گروه لیکرت و همکارانش در مؤسسه تحقیقاتی دانشگاه میشیگان بر لزوم توجه به منابع انسانی و مالی بعنوان مسایل پر ارزشی که احتیاج به مدیریت صحیح دارند مهر تأیید گذاشتند. این تحقیقات بر دگرگونی تشکیلات سازمانی از تئوری x به تئوری y و از رفتار اقتداری به سمت رفتار مشارکتی تأکید می‌کنند و بر لزوم زمینه چینی در