دانلود فایل های دانشگاهی - تحقیق - پایان نامه - پروژه

این ریسک­ها ( ریسک­های زنجیره تأمین ) ممکن است مانع تحویل کالاها، موجب تأخیر و خسارت کالاها شوند یا تا حدودی بر عملیات­های یکنواخت تأثیر گذارند. اما این تأثیرات اولیه تنها تأثیرات آغازین هستند، و معمولاً پیامدها بسیار وسیع‌تر می‌باشند. تأخیری در تحویل مواد خام ممکن است تولید را متوقف سازد؛ آن ممکن است هزینه‌ها را با اجبار روی آوردن به حمل و نقل، مواد یا عملیات دیگر افزایش دهد؛ آن می‌تواند سهام کار رو به رشد را افزایش دهد؛ این موضوع ممکن است شرکا را مجبور سازد تا در روابط تجاری‌شان تجدیدنظر نمایند. وقفه‌ای در زنجیره تأمین می‌تواند تأثیرات چشمگیری به دنبال داشته باشد، با توجه به هندریکز و سینگال (۲۰۰۳) معمولاً درآمد سهامدار ۸-۷ درصد در روز کاهش می‌یابد، و با اعلام اختلال درآمد عملیاتی تا ۴۲ درصد و بازگشت دارایی تا ۳۵ درصد کاهش می‌یابد (واترز،۲۰۰۷: ۷).

 

اساساً دو نوع ریسک برای زنجیره تأمین وجود دارند: ۱) ریسک­های داخلی که در عملیات­های نرمال از قبیل تأخیر در تحویل، سهام مازاد، پیش بینی‌های ضعیف، ریسک­های مالی، تصادفات جزئی، خطای انسانی، نقایص در سیستم‌های فناوری اطلاعات و غیره پدیدار می‌شوند، ۲) ریسک­های خارجی که از خارج زنجیره تأمین از قبیل زمین لرزه ها، تندبادها، اقدام صنعتی ، جنگ‌ها، حملات تروریستی، شیوع بیماری‌ها، افزایش قیمت‌ها، مشکلات با شرکای تجاری، کمبود مواد خام، جنایت، اختلالات مالی و غیره پدید می‌آیند (واترز، ۲۰۰۷: ۷).

 

۱-ریسک‌های خارجی

 

قانون ساربنز اکسلی اعلام می‌کند که زنجیره‌های تأمین ذاتاً پر از ریسک هستند. آن‌ ها کالاها را از طریق یک سری سازمان‌های دارای عملیات­ها، اهداف، فرهنگ‌ها و ساختارهای مختلف که در سرتاسر دنیا پراکنده شده‌اند و در شرایط بسیار مختلف کار می‌کنند انتقال می‌دهند. آن‌ ها از ناپایداری منطقه‌ای، مناطق جنگی، تغییر سیاست‌های دولت، روش‌های تجاری جدید، آب و هوای نامساعد و هر مشکل دیگری که شما می‌توانید تصور کنید می‌گذرند. هنگامی که شما مسواکی از سوپرمارکت می‌خرید، آن ممکن است مسیر دشواری را از چاه‌های نفت مناطق دورافتاده مدار قطب شمالی یا مناطق آشفته خاورمیانه طی کرده باشد (واترز، ۲۰۰۷: ۷).

 

هنگامی‌که ما از خطاهایی در زنجیره تأمین باخبر می‌شویم، آن معمولاً تأثیرات چشمگیر ریسک‌های خارجی از قبیل زمین لرزه سال ۱۹۹۵ در کوبه، زمین لرزه سال ۱۹۹۹ در تایوان، سونامی سال ۲۰۰۴ در اقیانوس هند، یا طوفان کاترینا در نیوارلینز در سال ۲۰۰۵ است. یقیناً هر یک از این‌ها یک رویداد منحصر است- اما هنگامی‌که شما تمامی این حوادث منحصر را به هم ربط می‌دهید، آن‌ ها یک نمونه ریسک خارجی کنونی را شکل می‌دهند. ما می‌توانیم این موضوع را با زمین لرزه ای که به شهر کوبه ژاپن آسیب رساند شرح دهیم. این زمین لرزه به خاطر مقدار خسارت و به خاطر نگرانی‌هایی درباره بخش مهمی از صنعت الکترونیک دنیا بسیار گزارش شده است. این زمین لرزه بسیار شدید بود و شدت آن ۶٫۹ ریشتر ثبت شد، اما ما هرگز درباره ۱۱۰۰ زمین لرزه دیگر با همین شدت که سالانه در سرتاسر دنیا  رخ داده چیزی نمی‌شنویم. با وجود تقریباً سه زمین لرزه شدید در روز، به احتمال زیاد به نظر می‌رسد که یکی از آن‌ ها ممکن است بر بخشی از یک زنجیره تأمین تأثیر گذارد(واترز، ۲۰۰۷: ۸).

 

ویژگی اصلی ریسک‌های خارجی این است که آن‌ ها خارج از کنترل مدیران هستند. بنابراین مدیران نمی‌توانند این ریسک را تغییر دهند، اما آن‌ ها می‌توانند عملیات‌هایی را طراحی کنند که در یک محیط پر مخاطره تا حد ممکن به طور کارامد عمل کنند. برای نمونه، ریسک همیشگی وجود تند بادها در ساحل جنوبی-غربی آمریکا وجود دارد. مدیران نمی‌توانند این ریسک را تغییر دهند، اما آن‌ ها می‌توانند عملیات‌هایی را برای کاهش تأثیراتش با داشتن ساختمان‌های مستحکم، محصور کردن در طول فصل طوفان یا فقط نقل مکان به ناحیه دیگر طراحی نمایند(واترز، ۲۰۰۷: ۸).

 

۲- ریسک‌های داخلی

 

معمولاً ریسک­های داخلی کم اهمیت‌تر هستند، اما از نظر تأثیراتشان گسترده­تر می‌باشند. این ریسک­ها برای عملیات‌هایی می‌باشند که مدیران می‌توانند کنترل کنند از قبیل تأخیرها و خرابی‌ها و شیوه ­های قدیمی برای مقابله با آن‌ ها وجود دارند. برای نمونه، ریسک­های ناشی از تأمین کننده  می‌توانند با چندین منبع از بین روند، و هنگامی‌که مشکلاتی برای یک تأمین کننده رخ می‌دهند، آسان است تا سفارش را به تأمین کننده دیگری تحویل دهیم. همین طور، ریسک­های گردش کالا با نگه داشتن سهام در سرتاسر زنجیره تأمین برای حفظ کردن گردش‌ها از متغیرهای غیرمنتظره کاهش می‌یابند(واترز، ۲۰۰۷: ۸).

 

استفاده از ریسک­ها برای کاهش تأثیرات ریسک یک الگوی رایج را نشان می‌دهد که مدیران باید اهداف و ریسک‌های رقابتی شان را متعادل سازند. سهام‌ها گران هستند و انگیزه‌های آشکاری برای کاهش یا حتی حذف آن‌ ها وجود دارند. ازاینرو به نظر می‌رسد باید تعادلی بین سهام بالاتر( که ریسک اختلال اندک، اما هزینه‌های بالا دارند) و سهام کم ( که ریسک اختلال بالا ، اما هزینه‌های اندک دارند) وجود داشته باشد. اما یک بررسی دقیق‌تر سایر ریسک‌های مربوط به سهام بیشتر- از قبیل کهنگی، زوال، پول مصادره شده، تقاضای نامشخص آینده، خسارت در طول کمبود و غیره را شناسایی می‌کند. بنابراین سهام بیشتر بعضی ریسک‌ها را افزایش می‌دهد در حالی که بعضی دیگر را کاهش می‌دهد، و مدیران مشکل پیچیده‌تر توازن انواع مختلف ریسک‌ها و هزینه‌های وابسته به آن را دارند(واترز، ۲۰۰۷: ۸).

 

۲-۴-۳- مدیریت ریسک زنجیره تامین

 

مدیریت ریسک کارآمد می‌تواند برای سهامداران مختلف یک شرکت ارزشمند باشد. پیروی از دستورالعمل‌های مناسب و سیاست‌های اداره امور شرکت‌ها می‌توانند به کاهش یا از بین بردن موقعیت‌های بحرانی کمک کنند. مدیریت ریسک شامل شناسایی ریسک‌های عملیاتی و ایجاد رویه‌های کاهش ریسک برای حفظ عملکرد عملیاتی می‌باشد. علاوه بر در نظر گرفتن مدیریت ریسک زنجیره تأمین از یک دیدگاه عملیاتی، همچنین مفید است تا مدیریت ریسک زنجیره تأمین را از یک بُعد راهبردی در نظر گیریم. ایجاد سیاست‌های صحیح اداره امور شرکت‌ها برای مقابله با مسائل توسعه پایدار و منابع یابی اخلاقی، منجر به اعتبار بهتر شرکت‌ها می‌شوند و همچنین به مدیریت ریسک کمک می‌کنند(زیدسین و ریچه، ۲۰۰۹). رایس و کانیاتو (۲۰۰۳) گزارش می‌دهند که بیشتر شرکت‌ها برنامه‌های ارزیابی ریسک مختلف و توسعه یافته‌ای دارند که به صورت زیر می‌باشند:

 

۱-  شناسایی انواع مختلف ریسک؛

 

۲-  برآورد احتمال وقوع هر نوع اختلال مهم؛

 

۳-  ارزیابی زیان احتمالی به علت یک اختلال مهم؛

 

۴-  شناسایی استراتژی­ هایی برای کاهش ریسک (رایس و کنیاتو، ۲۰۰۳: ۲۷).

 

اصولاً با در نظر گرفتن ریسک‌ها در زنجیره تأمین، رایس و کانیاتو (۲۰۰۳) بیان کردند که یک برنامه ارزیابی ریسک زنجیره تأمین یک شرکت را برمی انگیزد تا طرح‌های پیش آمد احتمالی را ایجاد نماید که بدین وسیله همچنین می‌توانند برای برآوردن مقتضیات قانونی خاص از قبیل قانون ساربنز-اکسلی سال ۲۰۰۲ و کانتراک به کار روند. تحقیقات در این زمینه مقدمتاً بر طرف تأمین کننده تمرکز کرده است. اسپکمن و دیویس (۲۰۰۴) پیشنهاد کرده‌اند که وابستگی متقابل، ریسک را در زنجیره تأمین انتقال می‌دهد، اما این‌ها می‌توانند مدیریت شوند(اسپکمن و دیویس، ۲۰۰۴: ۴۳۱) . زیدیسین و همکارانش (۲۰۰۰) و زیدیسین (۲۰۰۳) پیشنهاداتی برای به حداقل رساندن ریسک ارائه دادند:

 

۱-  انتقال تأمین ذخیره و بهبود مدیریت موجودی کالا

 

۲-  استفاده از منابع تأمین جایگزین

 

۳-  به کار گیری قراردادهایی برای مدیریت نوسانات قیمت؛

 

۴-  ابتکارات کیفیتی.

 

این پیشنهادات، تحقیقات انجام شده توسط اسملتزر و سیفرد (۱۹۹۸) را تقویت می‌کند که نتیجه گرفتند که ریسک‌های مربوط به مجموعه ضعیفی از تأمین کنندگان می‌توانند با ایجاد برنامه‌های صدور گواهی‌نامه کیفیت و نظارت تأمین کنندگان برای تضمین این موضوع که آن‌ ها از استانداردهای الزام شده پیروی می‌کنند کاهش یابند. لی و وهانگ (۲۰۰۳) مدلی را برای نشان دادن اینکه چگونه شرکت­ها می‌توانند موجودی کالا را به علت زمان بازرسی کمتر کاهش دهند را طراحی نمودند. بُعد دیگر این تحقیقات انجام شده پیرامون به حداقل رساندن ریسک‌های وابسته به تأمین کننده، به تعداد تأمین کنندگان مربوط می‌باشد. یوسی شفی (۲۰۰۱) و کلیندورفر و ساد (۲۰۰۵) استفاده از چندین تأمین کننده را به عنوان راهی برای کاهش ریسک­های ویژۀ زنجیره تأمین پیشنهاد دادند. از آغاز قرن اخیر، شرکت­ها به طور روزافزون اهمیت برنامه ­های ارزیابی ریسک را تصدیق کردند و از روش­های مختلف، و گستره‌ای از مدل‌های کمی رسمی تا طرح‌های کیفیتی غیررسمی برای ارزیابی ریسک­های زنجیره تأمین استفاده می‌کنند. بعضی از توانمند سازها برای مدیریت بهتر ریسک زنجیره تأمین شامل تولید ناب، شش سیگما و فلسفه چابکی می‌باشند( کریستوفر و راترفورد، ۲۰۰۴). طبق مطالعات نرمن و جانسون (۲۰۰۴)، مراحل فرایند مدیریت ریسک می‌توانند از شناسایی/تجزیه و تحلیل (یا برآورد) ریسک از طریق ارزیابی ( یا سنجش ) ریسک به شیوه‌های مختلف مدیریت ریسک متفاوت باشند(نرمن و جانسون، ۲۰۰۴: ۴۴۲) . جوتنر و همکارانش (۲۰۰۳) پیشنهاد دادند که مدیریت ریسک زنجیره تأمین، فرایند شناسایی و مدیریت ریسک‌ها در زنجیره تأمین از طریق یک رویکرد هماهنگ در بین اعضای زنجیره تأمین به منظور رسیدن به اهداف زنجیره تأمین است (جوتنر، پک و کریستوفر ، ۲۰۰۳: ۱۹۹).

 

۲-۵- مدل­های تصمیم ­گیری چند معیاره

 

در این دسته از فنون دو یا چند معیار یا شاخص به طور همزمان برای انتخاب تصمیم مد نظر قرار می­گیرند . مدل­های MCDM به دو دسته تقسیم می­شوند.

 

الف) مدل­های تصمیم ­گیری چند هدفه (MODM)

 

ب) مدل­های تصمیم ­گیری چند شاخصه (MADM)

 

۲-۵-۱- مدل­های تصمیم ­گیری چند هدفه

 

همانطور که از نام این مدل­ها برمی­آید، در این نوع مدل­های تصمیم ­گیری چندین هدف به طور همزمان جهت بهینه شدن، مورد نظر قرار می­گیرد. مقیاس سنجش برای هر هدف ممکن است با مقیاس سنجش برای بقیه اهداف متفاوت باشد. مثلا یک هدف حداکثر کردن سود است که بر حسب واحد پول سنجش می­ شود و هدف دیگر حداقل استفاده از ساعات نیروی کار که بر حسب ساعت سنجش می­ شود. از طرفی دیگر این اهداف در برخی موارد در تضاد با یکدیگر هستند و در یک جهت حرکت نمی­ کنند. مثلا تصمیم­گیرنده از یک طرف تمایل دارد رضایت کارکنان را افزایش دهد و از طرف دیگر می­خواهد هزینه­ های حقوق و دستمزد را حداقل کند. کاراترین تکنیک در این زمینه برنامه ­ریزی آرمانی است که اولین بار توسط “چارنز و کوپر ” ارائه شد. مدل عمومی ریاضی تصمیم ­گیری چند هدفه به صورت زیر است: (مومنی, ۱۳۸۷)

 

 

 

 

 

 

 

 

رابطه ۲-۱

 

 

 

 

 

رابطه ۲-۲

هوانگ و یون(۱۹۹۵) تصمیم ­گیری چند شاخصه را چنین تعریف کرده ­اند “تصمیم ­گیری چند شاخصه به تصمیمات ترجیحی (همچون ارزشیابی، اولویت­ بندی و انتخاب) از بین گزینه­ های موجود دسته­بندی شده توسط شاخص ­های چندگانه ( و معمولاً متضاد) اطلاق می­ شود.تفاوت مدل­های چندشاخصه با چندهدفه در این است که مدل­های چندهدفه برای طراحی بهترین گزینه بر اساس مجموعه متضاد به کار می­رود، در حالی که مدل­های چندشاخصه برای انتخاب گزینه برتر به کار می­روند.

 

تصمیم ­گیری چند معیاره به عنوان یک علم دارای مفاهیم، رویکردها و متدهای خاص خود است و به تصمیم گیرنده در شناسائی، توصیف و ارزیابی گزینه­ ها کمک نموده تا گزینه­ ها را رتبه ­بندی،گروه­بندی و یا انتخاب نماید. تصمیم ­گیری چندشاخصه در ابتدا در سال ۱۹۵۷ توسط چرچمن ،اکاف و آرنوف مطرح شد. هدف تصمیم ­گیری چند شاخصه ارائه کمک و راهنمائی به تصمیم­گیرندگان در دسترسی به مطلوب­ترین جواب برای مسائل است.

می‌نمایند, کالای مورد نظر را تولید و به چندین توزیع کننده یا عمده فروش می‌فروشند, در ادامه این زنجیره خرده­فروشان این لوازم را خریداری کرده و به دست مشتری نهایی می‌رسانند. همچنین چندین تعمیرگاه مجاز بعضی از این لوازم را نیز در نظر گرفته شده است که خدمات پس از فروش و یا کار تعمیر لوازم خراب را بر عهده دارند(عباسی رائی و همکاران، ۱۳۸۶: ۹) .

 

 

---

شکل ۲-  ۳

 

 

تولید کنندگان

 

 

توزیع کنندگان     عمده فروش

 

 

تامین کنندگان

 

 

مشتریان

 

 

تعمیرکاه

 

 

خرده­فروشان

 

 

جریان اطلاعات     جریان کالا

 

 

: ساختار یک زنجیره تأمین لوازم خانگی

 

۲-۳- ریسک

 

در این بخش به بررسی مفهوم ریسک زنجیره تامین پرداخته می شود:

 

۲-۳-۱- تعریف ریسک

 

مفهوم ریسک به طور گسترده در بخش های مختلف کسب و کار به کار رفته است. سه مطالعه قابل توجه که معانی ریسک را ارائه کرده در زیر بیان شده است.

 

• بیرد و توماس[۱]

بیرد وتوماس(۱۹۹۰) ریسک را با توجه به هشت منظر مختلف تعریف کرده اند. استدلال آنها شامل ترکیبی از دیدگاه مالی ، بازاریابی، مدیریت، استراتژی و روان شناسی می باشد.در جدول ۷-۲ هشت ریسک تعاریفش و شرح مختصری از هریک را ارائه داده است. اول سه مورد  تغییرات بازده ،اختلاف( واریانس) و بازار ریسک –که بر بازگشت مالی سازمان ها تاثیر دارد تعریف می شود. دو تعریف بعدی از ریسک به عنوان فاجعه و به عنوان ابزار اندازه گیری ریسک شرکت های که ورشکست می شوند می باشد. این تعاریف از ریسک شواهدی را ارائه می دهد که درگیر ریسک شدن چند بعدی و با توجه به عملکرد کسب و کار متفاوت است (بیرد و توماس، ۱۹۹۰) .

 

 

 

 

 

• شاپرا(۱۹۹۵)

اغلب تعاریف از ریسک به طورتئوری ” انحراف در پیشامدهای ممکن” می باشد(مارس و شاپرا،۱۹۸۷،۱۴۰۴). با این وجود شاپرا (۱۹۹۵) نشان داد که تعداد کمی از مدیران ریسک را این گونه تعریف می کنند. در عوض مدیران ۱- حرکت نزولی ریسک۲-با ضررو زیان همراه بودن۳-   عمل در قبال ریسک شامل استفاده از مهارت ، قضاوت و کنترل ۴-  ریسک مفهومی است که یک بعدی نمی باشد. فهرستی از این چهارجنبه های ریسک با تعاریف کوتاه از آنان در جدول ۷-۲ می باشد. این نتایج نشان می دهد که عبارت” ریسک” به طرق مختلف درک شده و یک تعریف واحد برای همه ی موقعیت ها مناسب نمی باشد.

 

 

• یاتس و استون [۴](۱۹۹۲)

یاتس و استون (۱۹۹۲) بیان کردند که ریسک شامل۱- عناصر از دست دادن ۲- اهمیت از دست دادن ۳- عدم قطعیت در ازدست دادن می باشد. عناصر از دست دادن سه مورد می باشد. اول ریسک فقط به یک از دست دادن خاص که رخ می دهد محدود نمی شود. این موضوع با نتایج مورد بحث مارچ و شاپرا شبیه است، با این تفاوت که آنها فقط بر از دست دادن تمرکز دارند. برای مثال آتش سوزی در گیاهان یک تامین کننده می تواند تولید وی را برای یکی دو روز یا حتی یک ماه تاثیر می گذارد. حادثه می تواند درجات مختلف از دست دادن (نتایج) برای عرضه کنندگان کالا و همچنین مشتریان ایجاد کند. از دست دادن در نتایج نیز تجربه می شود. آنچه مهم است از دست دادن نمی باشد بلکه نتایج واقعی نسبت به نتایج قابل انتظار است. جنبه دیگر از دست دادن کثرت است  که در آن ضرر و زیان به مقوله های مختلف مالی،عملکرد و از دست دادن زمان می باشد. جنبه دوم ریسک خطر از دست دادن است. محققان چنین فرض می کنند که زیان های بالقوه در یک وضعیت  ریسک بیشتری وجود دارد. برای مثال اگر شانس از دست دادن کسب و کار مشتری ۱۰۰۰۰ دلار باشد در مقایسه با از دست دادن ملیون ها دلار اگر تامین کننده شکست بخورد ، ضرر بیشتری احساس می شود. عنصر سوم در ریسک، عدم اطمینان است، که عدم اطمینان در ارتباط با درجه اعتماد به نفس در تصمیم گیری می تواند احتمالات و نتایج در ارزیابی تصمیم را توسعه دهد(میشل،۱۹۹۵). جنبه دیگر از عدم قطعیت این است که تصمیم گیرنده درمورد زیان های موجود و زیان هایی که رخ می دهد آگاهی ندارد.

 

 

 

جدول ۲-  ۴: ویژگی های ریسک و تعاریف

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

منابع	ویژگی های ریسک	تعاریف
بیرد و توماس	تنوع بازده	۱-      عملکرد شرکت از نظر معیارهای رشد و بازگشت مورد ارزیابی قرار می گیرد.
	انحراف	۱-    تنوع در احتمالات بازده
	ریسک بازار	۲-    استفاده از مدل ارزیابی سرمایه برای اندازه گیری ریسک
	ریسک نوآوری	۳-    ریسک نوآوری شرایطی است که عدم اطمینان و فقدان اطلاعات در مورد تازگی وجود دارد.
	ریسک­ فقدان اطلاعات	۴-    کمبود اطلاعات به عنوان یک جنبه کلیدی از عدم قطعیت در منابع مهم موجود و طول مدت تعهد
	ریسک کارآفرینی	۵-    استقلال درجسارت عمل به ناشناخته ها
	ریسک فاجعه	استراتژی در شرکت های بزرگ که از نتایج ورشکستگی و یا نابودی است
	ریسک حسابداری	ارزیابی نرخ حاصل از نابودی و ورشکستگی
شاپرا	ریسک نزولی	ریسکی که نتایج منفی مرتبط است.
	میزان تلفات ممکن	حداقل نتایج ممکن در شرایط عدم اطمینان با داشتن نتایج بد
	تمایز بین ریسک پذیری وقمار	ریسک پذیری با مهارت و قضاوت و کنترل همراه است اما قمار نه
	ریسک به عنوان یک     ساختار چند وجهی	ریسک را باید از جنبه های مختلف مالی،فنی،بازاریابی ،تولید  در نظر گرفت .

۲-۴- ریسک در زنجیره تامین

 

در این بخش به تعریف ریسک در زنجیره تامین و انواع آن و بررسی مدیریت ریسک زنجیره تامین بیان شده است:

 

۲-۴- ۱- تعریف ریسک در مدیریت زنجیرۀ تأمین

 

تعاریف کمی از ریسک در زمینه تامین وجود دارد. دیدگاه کارجیک (۱۹۸۳) از ریسک شامل کمبود عرضه،سرعت تکنولوژی ، مواد جایگزینی،موانع ورود،هزینه تدارکات یا پیچیدگی،انحصار یا انحصار چند جانبه می باشد. تعاریف دیگر که از ریسک تامین وجود داردبر ارزیابی و مدیریت ریسک تامین تمرکز دارد. هارلند وهمکاران (۲۰۰۳) در تعریف ریسک ۱۱ نوع ریسک را تعریف کردند.آنها تعریف ملبورک(۲۰۰۰) در تعریف ریسک تامین” هر نوع منبعی که بر عملیات اثرات سوء دارد که ” ریسک داده” نامیده می شود. علاوه بر این سیدن و پانلی و اپتن ریسک تامین را” شکست ناامید کننده و قابل توجه در کالاهای ورودی وخدمات” تعریف می کنند.این تعریف بر نتایج و مطالعات اکتشافی از ارزیابی ریسک تامین و برنامه های احتمالی تمرکز دارد.میشل (۱۹۹۵) رفتار خریدار سازمانی را در ریسک را بررسی کرده است. تحقیقات وی عوامل مختلف تاثیر گذار بر ریسک مدیریتی  در خرید حرفه ای را پوشش نمی دهد.

 

اگر بر تعریف ریسک در زمینه مدیریت زنجیرۀ تأمین تمرکز شود، ممکن است تحقیق مارچ و شاپیرا (مارچ و شاپیرا، ۱۹۸۷: ۱۴۰۵)  را مبنا قرار داد که ریسک را به صورت تغییری در توزیع نتایج احتمالی زنجیرۀ تأمین، احتمال وقوعشان و ارزش ذهنی‌شان تعریف می­ کنند. طبق این تعریف، یک ریسک اختلال گردش‌ها بین اجزای مختلف زنجیرۀ تأمین است . این تغییر پذیری می‌تواند به طور بالقوه بر گردش اطلاعات، کالا و یا محصولات تأثیر گذارد و آن ممکن است به کار گیری منابع انسانی و تجهیزات را تغییر دهد. در سال ۱۹۹۲، سیتگین و پابلد،  ریسک را به صورت میزان عدم قطعیتی که دربارۀ نتایج قابل توجه و یا مأیوس کنندۀ تصمیماتی که عملی خواهند شد وجود دارند تعریف کردند(سیتگین و پابلد، ۱۹۹۲: ۱۱). زیدیسین و همکارانش(۲۰۰۰)، بعدها ریسک تأمین را به صورت ظهور نقایص قابل توجه و یا مأیوس کننده در کالا و خدمات واردشده تعریف نمودند(زیدسین و همکاران ، ۲۰۰۰: ۱۸۸ ). چند سال بعد، در تحقیقی دربارۀ صنعت هوا فضا، زیدیسین (۲۰۰۳)،  تعریف زیر را ارائه داد:” ریسک تأمین به صورت احتمال وقوع یک رویداد مربوط به عرضه وارده از یک تأمین کننده ناموفق یا رخداد بازار عرضه تعریف می‌شود که پیامدهایش منجر به ناتوانی شرکت خرید برای برآوردن تقاضای مشتری یا موجب تهدیدهایی برای حیات و امنیت مشتری می‌شوند”(زیدسین، ۲۰۰۳: ۲۲۰). این تعریف یک معیار مهم را برجسته می‌سازد: احتمال وقوع ریسک. در صورتیکه ریسک بسیار شدید باشد، از اینرو آن دیگر یک ریسک نیست بلکه یک واقعه خاص برای رخ دادن است. در صورتیکه احتمال وقوع بسیار پایین باشد، احتمالاً یک ترس غیر واقع بینانه و بی اساس وجود دارد که مدیران به دنبال مدیریت این وضعیت نیستند (لاواستاره و همکاران ، ۲۰۱۲: ۸۲۹). این موضوع نیاز به ارزیابی صحیح ریسک و ایجاد فرایندهایی برای مدیریت آن را پدید می‌آورد . برای دسترسی فهرستی از ریسک‌های عملیاتی، می‌توانید به تحقیقات چوپرا و سودهی  مراجعه کنید، که نه دسته ریسک را شناسایی کردند: اختلالات ، تأخیرها، سیستم‌ها، پیش بینی­ها، استعداد ذهنی، تأمین آماد، بروات وصولی، موجودی کالا و توانایی و ظرفیت. در بین ریسک­های مربوط به زنجیرۀ تأمین، گنجاندن آیتم­هایی مانند تأخیرها در تحویل سهام، خرابی دستگاه‌ها، محصولات تحویل داده شده که کیفیتشان مطلوب نیستند، استفاده از سیستم­های اطلاعاتی که مشکلات بی نقصی داده‌ها را ایجاد می‌کنند یا سیستم­هایی که نامعتبر شدند ممکن است(چوپرا و سودهی، ۲۰۰۴: ۵۴).

 

[۱] Baird and Thomas

 

[۲] Shapira

 

[۳] March and Shapira

 

[۴] Yates and Stone

 

[۵] Mitchell

 

[۶] Kraljic

 

[۷] Harland et al

۲-۲-۶- ۱- مدل SCOR

 

شورای بین‌المللی زنجیره تأمین به‌عنوان یک مؤسسه غیرانتفاعی بین‌المللی که باهدف به‌کارگیری و توسعه مفهوم مدیریت زنجیره تأمین در سال ۱۹۹۶ تأسیس شد، با بهره‌گیری از مفاهیم مهندسی مجدد، فرایندهای کسب‌وکار، الگوبرداری و سنجش فرایندهای یک مدل مرجع فرایندی تحت عنوان مدل مرجع عملکرد زنجیره تأمین برای مدیریت زنجیره تأمین ارائه کرده است که تمرکز آن بر توصیف فرایندهای مدیریتی زنجیره درون زنجیره تأمین و روابط بین آن‌ ها، تدوین شاخص‌های استاندارد برای اندازه‌گیری عملکرد فرایندهای زنجیره تأمین به‌منظور پشتیبانی از بهبود مستمر و ارتقاء مدیریت رقابتی زنجیره تأمین در محیط کسب‌وکار می‌باشد (تئونوفتانا و تنگ به نقل از میربد،  ۱۳۸۹). مدل مرجع عملکرد زنجیره تأمین فرایندهای مدیریت زنجیره تأمین را برای هریک از اعضا در پنج جزء طرح‌ریزی یا برنامه‌ریزی، ساخت، تحویل، منبع یابی و بازخورد تعریف کرده است.

 

 

 

 

شکل ۲-  ۲:

 

: مقولات تصمیم زنجیره تأمین ترسیم‌شده جهت مدل SCOR(شورای بین‌المللی زنجیره تأمین، ۲۰۰۴)

 

در این مدل که بیشتر به‌عنوان یک مرجع، جهت شناسایی عملیات و فرایندها مورداستفاده قرار می‌گیرد، علاوه بر تبیین استانداردهای فرایندهای مدیریتی، شاخص‌های استاندارد اندازه‌گیری عملکرد فرایندهای نیز در سه سطح کلی ذکر گردیده است.

 

 

سطح یک مدل، معرفی محدود و محتوای زنجیره تأمین با پنج فرایند محوری می‌باشد. سطح دوم پیکره زنجیره تأمین را در سطح فرایندها به‌وسیله ابزاری از مقوله‌های فرایندی مشخص می‌کند. در سطح دوم فرایندها با راهبردهای عملیاتی همسو می‌گردند. اجزاء سطح سوم تعیین‌کننده نمودار جریان فرایندها با اجزاء فرایند یا فعالیت‌های خاص برای هر مقوله از فرایند در سطح دوم می‌باشد. مدل مرجع عملکرد زنجیره تأمین از صدها سنجه عملکردی جهت تعیین پنج معیار عملکرد (قابلیت اطمینان، پاسخ‌گویی، انعطاف‌پذیری، هزینه و دارائی‌ها)  استفاده می‌کند (تئونوفتانا و تنگ به نقل از میربد،  ۱۳۸۹).

 

 

 

جدول ۲-  ۱: معیارهای عملکرد SCOR و سنجه‌های سطح یک (تئونوفتانا و تنگ به نقل از میربد،  ۱۳۸۹).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

معیار عملکرد	سنجه سطح ۱	تعریف سنجه
قابلیت اطمینان	تکمیل سفارش‌ها به شکلی کامل	درصد سفارش‌هایی که عملکرد تحویل را برآورده ساخته، مستندسازی صحیح داشته و خسارت تحویل ندارد
پاسخ گوئی	برآورده سازی طی چرخه زمانی تحویل	میانگین چرخه زمانی واقعی تحویل منطبق با خواسته‌های مشتری
انعطاف‌پذیری	فراوانی انعطاف‌پذیری زنجیره تأمین     فراوانی انطباق‌پذیری زنجیره تأمین   فراوانی انطباق‌پذیری زنجیره تأمین	درصد قابل‌افزایش کمیت کالا و خدمات در عرض یک ماه که قابل‌دستیابی است.     کاهش میزان سفارش ظرف ۳۰ روز بدون ایجاد موجودی و جریمه مالی   زمان موردنیاز (تعداد روز) جهت تحقق افزایش ۲۰% در میزان تحویل
هزینه	هزینه مدیریت زنجیره تأمین     هزینه کالای فروخته‌شده	مجموع هزینه‌های صرف شده فرایندهای دو مدل SCOR همچون برنامه‌ریزی، منبع یابی، تحویل و بازگشت     هزینه صرف شده جهت خرید مواد اولیه و تولید محصول نهایی. این هزینه‌ها مشتمل بر هزینه‌های مستقیم (نیروی انسانی و مواد) و هزینه‌های غیرمستقیم می‌باشد
دارائی‌ها	چرخه زمانی بازگشت سرمایه     بازگشت دارائی‌های ثابت زنجیره تأمین   بازگشت سرمایه کاری	زمان طی شده جهت بازگشت سرمایه پس از صرف آن در مواد اولیه     آنچه سازمان در قبال سرمایه‌گذاری در دارائی‌های ثابت زنجیره تأمین درزمینه ی برنامه‌ریزی، منبع یابی، ساخت و بازگشت؛ کسب می‌کند.   سنجه‌ای که حجم سرمایه‌گذاری نسبت به جایگاه کاری شرکت را در قبال عایدی دریافت شده از زنجیره تأمین را ارزیابی می کند.

 

 

همچنین این مدل نه‌تنها فرصتی برای ملاحظه آنچه یک مؤسسه انجام می‌دهد فراهم می‌کند، بلکه همچنین چارچوب مشترکی از یک مرجع و زبان مشترک در طول زنجیره تأمین را فراهم می‌کند.

 

البته بسیاری از پژوهشگران و محققین دانشگاهی به‌رغم استقبال صنایع از این مدل، کارایی و اثربخشی آن را موردتردید قرار داده‌اند (کاسی به نقل از میربد،  ۱۳۸۹).

 

۲-۲-۶- ۲- مدل میلتنبرگ[۴]

 

میلتنبرگ بر مبنای استراتژی‌های پیشنهادی خود مدلی را برای سنجش عملکرد زنجیره تأمین ارائه کرده است. وی خروجی‌های تولید مورداشاره مدیریت زنجیره تأمین را به‌عنوان معیارهای ارزیابی عملکرد انتخاب نموده و سپس به تعریف و تبیین شاخص‌های مرتبط با هر معیار پرداخته است.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

جدول ۲-  ۲: خروجی‌های مدیریت زنجیره تأمین

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شاخص مرتبط	خروجی تولید
هزینه هر واحد محصول، هزینه نیروی کار هر واحد کالا، هزینه‌های سربار تولید، گردش مواد، ظرفیت ماشین‌آلات و تجهیزات، بهره‌وری مستقیم و غیرمستقیم نیروی کار	هزینه
هزینه نقص‌های داخلی و خارجی فرایند، هزینه تضمین محصول، کیفیت ورودی مواد	کیفیت
زمان تحویل، زمان‌بندی تولید، قابلیت انطباق‌پذیری موجودی، متوسط تأخیر، درصد تحویل‌های به‌موقع	تحویل
تعداد مشخصه های استاندارد یا پیشرفته محصول، تعداد تغییرات مهندسی، متوسط فاصله زمانی بین نقایص	عملکرد
تعداد محصولات موجود در خط تولید، حداقل اندازه سفارش، متوسط اندازه سفارش ها، تعداد قطعات قابل تولید توسط یک ماشین، امکان تولید قطعات توسط ماشین آلات مختلف	انعطاف پذیری
تعداد محصولات جدید سالانه، میزان تأخیر در ارائه طراحی جدید، سطح سرمایه گذاری در توسعه و تحقیقات، استمرار و انطباق سرمایه گذاری در طول زمان	نوآوری

۲-۲-۷- مفهوم مدیریت زنجیره تأمین

 

شبکه­ ای از سازمان­هایی هستند که از طریق روابط بالادست و پایین­دست به ایجاد ارزش از طریق خدمت و محصولات به مصرف ­کننده نهایی می­پردازند (چیلدهوس، ۲۰۰۳: ۲۰).

 

مدیریت زنجیره تأمین بر یکپارچه­سازی فعالیت­های زنجیره تأمین و نیز جریان­های اطلاعاتی مرتبط با آن­ها از طریق بهبود در روابط زنجیره، برای دستیابی به مزیت رقابتی قابل اتکا و مستدام را شامل می­ شود (غضنفری و همکاران، ۱۳۸۰: ۲۱).

 

هدف مدیریت زنجیره تأمین تبادل اطلاعات مربوط به نیازمندی­های بازار، توسعه محصولات جدید، کاهش تعداد تأمین­کننده برای سازندگان و نیز فعال­سازی و آزادسازی منابع مدیریتی در جهت توسعه روابط بلندمدت و بااهمیتی است، که از ابتدا بر اساس اعتماد اعضاء شکل می­گیرد (بریو همکاران ، ۱۹۹۴: ۲۰).

 

۲-۲-۸-  مؤلفه­ های مدیریت زنجیره تأمین

 

مولفه های مدیریت زنجیره تامین اجزاء یک زنجیره تامین می باشند و با توجه به اینکه در این پژوهش بیشتر حول لجستیک می چرخد در ادامه از بین مولفه ها بیشتر به این مولفه پرداخته شده است :

 

1. مدیریت لجستیک در زنجیره تأمین؛

 

1. مدیریت اطلاعات و سیستم­های اطلاعاتی در زنجیره تأمین؛

 

1. مدیریت روابط بین زنجیره تأمین؛

 

 

مدیریت لجستیک در زنجیره تأمین

 

لجستیک واژه­ای است که از تاریخچه طولانی برخوردار است و به علت وجود تعاریف بسیار در این زمینه شاید نتوان یک جمع­بندی کلی روی این واژه صورت داد. یکی از این تعاریف R7 است و بدین صورت تعریف می­ شود «انجام فعالیت­ها به منظور تضمین تأمین­بودن محصول صحیح، در مقدار مناسب، در زمان مناسب و در شرایط مناسب و در مکان مناسب برای مشتری مناسب و به هزینه مناسب». عبارت تأمین­بودن در تعریف بالا تأکید بیش از حد لجستیک به موضوع موجودبودن بالا می­باشد که به عنوان هسته اصلی پیدایش رسالت لجستیک محسوب می­ شود.

 

نکته جالب توجه این است که اگر فهرستی از مفاهیم وابسته به لجستیک تهیه شده وطبقه ­بندی گردد، می­توان آن­ها را در قالب ۳ گروه قرار داد:

 

1. تأمین­گرا

 

1. تولیدگرا

 

1. توزیع­گرا

سابقه فعالیت­های لجستیک به قبل از سال ۱۹۵۰ بر می­گردد. پس از آنکه تعریف جامعی از آنالیز کل هزینه به وجود آمد، مدل­های جدید برنامه ­ریزی خصوصاً برای توزیع فیزیکی منسجم­تری با یکدیگر تلفیق شدند و مفاهیم جدیدتری را به وجود آوردند. به طور خلاصه مفهوم لجستیک به مرور زمان تغییر کرده است، به گونه­ای که گرایش و تمرکز صنایع در لجستیک شکل تازه ای را به خود گرفته است. در چارچوب تعاریفی که برای لجستیک اشاره شد، جریان مواد به قسمت ­های تأمین، تولید و توزیع تقسیم می­شوند و فعالیت­های لجستیک شامل موجودی­ها، حمل ­و ­نقل و هماهنگی کلی در جریان مواد در شرکت است. در عالم واقع جریان مواد توسط سازمان­های مختلف، وظایف و سیستم­های اطلاعاتی صورت می­گیرد. در چارچوب جدید لجستیک، نسبت به چارچوب قدیمی آن، تمرکز بر روی عملکرد است تا عملکرد تک تک اجزای جریان مواد به صورت یک موجودیت بررسی می­ شود، یکپارچه­سازی به صورت یک مفهوم مهم در چارچوب جدید است. در چارچوب جدید لجستیک، حیطه­ی یکپارچه­سازی تنها به جریان مواد و اطلاعات ختم نمی­ شود، بلکه لازم است تا مدیریت مالی و منابع انسانی علاوه برآن دوره عمر کل لجستیک مورد بررسی قرار گیرد. در چارچوب لجستیک جدید یکپارچه­سازی فرایندها، وظایف، سازمان­ها، روش­ها و سیستم­ها ضروری است و در نتیجه اینکه مدیریت روابط مشارکت­ها مهم است  (میربد، ۱۳۸۹).

 

مدیریت امور لجستیکی از ابتدای ایجاد سازمان­ها وجود داشته است، ولی این مدیریت عمدتاً بر روی قسمت ­های مختلف زنجیره یعنی خرید، تولید، توزیع و … به صورت جداگانه و مستقل انجام می­شده است، در طول زمان به دلیل ارتباط این امور با یکدیگر به تدریج فنونی در جهت یکپارچه­سازی نمودن این زنجیره و مدیریت آن صورت پذیرفته است، در دهه ۷۰ میلادی بحث مدیریت مواد بسیار متداول شد. در این ارتباط نیز عملیات برنامه ­ریزی تولید، برنامه ­ریزی مواد و برنامه ­ریزی کار در کارگاه و خرید ادغام شد.

 

هدف از این ادغام معلول ۳ علت اصلی بوده است:

 

1. بهبود شرایط تحویل کالا به مشتری؛

 

1. بهبود سطح موجودی کالا؛

 

1. بهبود هزینه­ های تولید؛

به دنبال اینگونه اقدامات در دهه ۸۰ میلادی، مفاهیم سیستم­های ترکیبی لجستیکی گسترش یافت. در این دوره عملیات دیگری نظیر مدیریت حمل­و­نقل و توزیع به مدیریت مواد اضافه شد. هدف از این حرکت این بود که شرکت­های بزرگ با کثرت مراکز تولید و توزیع بتوانند عملکرد خود را در مجموعه عملیات شرکت بهبود بخشد. از دهه ۹۰ میلادی تدریجاً مدیریت زنجیره تأمین به عنوان حالت تکمیل­شده مدیریت لجستیکی مطرح شد که در آن مدیریت جریان مواد و اطلاعات به منظور بالابردن درجه پاسخگویی به مشتریان از اهمیت خاص برخوردار گردید در این نظام، کاهش هزینه­ های کل مجموعه نیز از اولویت خاصی برخوردار است(میربد، ۱۳۸۹).

 

۲-۲-۹- عناصر مدیریت زنجیره تأمین

 

مهم­ترین مبحث در مورد اعضاء آن است که اهمیت و بحرانی­ بودن هر عضو در رسیدن به هدف تولید تعیین می­ شود تا در شبکه میزان ارتباط، مشارکت و همکاری تجاری با آن مشخص گردد. منظور از اعضاء زنجیره تأمین تمام سازمان­ها و واحدهای اجرایی آن­هاست که در زمینه ­های عملیاتی و مدیریتی موجب افزایش ارزش افزوده که در فرایند تجاری شبکه می­شوند و در طراحی و ارائه محصول و ستاده برای بازار و مشتری این شبکه فعالیت می­ کنند (لامبرت، ۱۹۹۸: ۳۳).

 

عنصر اول یعنی مشتریان، عنصر برانگیزاننده است. معمولاً بازاریابی برای تعیین آنچه که مشتریان می­خواهند و همین­طور پیش ­بینی مقدار زمان تقاضای مشتری است. طراحی محصول و خدمات با خواسته­ های مشتری با قابلیت­ها و توانایی­های عملیاتی منطبق است. پردازش در هر بخش از زنجیره تأمین که انجام شود، کانون مرکزی هر سازمان است. بخش عمده­ای از پردازش در سازمانی که محصول یا خدمت را برای مشتری نهایی تولید می­ کند، صورت می­گیرد و یک جنبه عمده و اصلی این بخش هم برای بخش­های داخلی و هم برای بخش­های خارجی یک زنجیره تأمین برنامه زمان­بندی است (فیض آبادی، ۱۳۸۲: ۴۹-۵۰). عناصر کلیدی مدیریت زنجیره تأمین در جدول زیر خلاصه شده است.

 

جدول ۲-  ۳:  عناصر کلیدی زنجیره تأمین (فیض­آبادی، ۱۳۸۲: ۵۰)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

در طول دو دهه اخیر، مدیران شاهد یک دوره تغییرات شگرف جهانی به‌واسطه پیشرفت در تکنولوژی، جهانی­شدن بازارها و شرایط جدید اقتصاد سیاسی بوده ­اند. با افزایش تعداد رقبا در کلاس جهانی، سازمان­ها مجبور شدند که به‌سرعت فرایندهای درون‌سازمانی را برای باقی­ ماندن درصحنه رقابت جهانی بهبود بخشند.  در دهه ۷۰-۱۹۶۰ سازمان­ها به توسعه جزئیات استراتژی­ های بازار همت گماردند که به برآورده سازی رضایت مشتریان متمرکز بود. آن­ها بدین درک نائل آمدند که مهندسی و طراحی قوی و عملیات تولید منسجم و هماهنگ، پیش‌نیاز دستیابی به نیازمندی­های بازار و درنتیجه سهم بازار بیشتر است. بنابراین طراحان مجبور شدند که ایده آل‌ها و نیازمندی­های موردنظر مشتریان را در طراحی محصولات خود بگنجانند و در حقیقت محصولی را با حداکثر سطح کیفی ممکن در حداقل هزینه، توأم با ایده آل‌های موردنظر مشتری روانه بازار سازند.

 

 

در دهه ۱۹۸۰ با افزایش تنوع در الگوهای موردنظر مشتریان، سازمان­های تولیدی به میزان فزاینده­ای به افزایش انعطاف­پذیری در خطوط، بهبود محصولات و فرایندهای موجود و توسعه محصولات جدید برای ارضاء نیازهای مشتریان علاقه­مند شدند که این موضوع، به‌نوبه خود چالش­های جدیدی را برای آن­ها رقم زد.

 

در دهه ۱۹۹۰ به‌موازات بهبود در توانمندی­های تولید، مدیران صنایع درک کردند که مواد و خدمات دریافتی از تأمین­کنندگان مختلف تأثیر به سزایی در افزایش توانمندی­های سازمان به‌منظور برخورد با نیازمندی­های مشتریان دارد که این امر به‌نوبه خود، تأثیرات مضاعفی در تمرکز سازمان بر پایگاه­های تأمین و استراتژی­ های منبع یابی بر جای نهاد. همچنین مدیران دریافتند که صرفاً تولید یک محصول کیفی، کافی نیست. درواقع تأمین محصولات با معیارهای موردنظر مشتری(چه موقع، کجا و چگونه) و کیفیت و هزینه موردنظر آن­ها، چالش­های جدیدی را به وجود آورد (فیض­آبادی، ۱۳۸۲: ۴۷).

 

در چنین شرایطی به‌عنوان یک نتیجه ­گیری از تغییرات مذکور، سازمان­ها دریافتند که این تغییرات در طولانی‌مدت برای مدیریت سازمانشان کافی نیست. آن­ها باید در مدیریت شبکه همه کارخانه‌ها و شرکت­هایی که ورودی­ های سازمان آن­ها را به‌طور مستقیم و غیرمستقیم تأمین می­کردند، و همچنین شبکه شرکت­های مرتبط با تحویل و خدمات بعد از فروش محصول به مشتری درگیر می­شوند. با چنین نگرشی رویکردهای زنجیره تأمین و مدیریت زنجیره تأمین پای به عرصه وجود نهاد.

 

۲-۲- ۲- تعریف زنجیره تأمین

 

به‌طورکلی زنجیره تأمین، زنجیره­ای است که همه فعالیت­های مرتبط با جریان کالا و تبدیل مواد، از مرحله تهیه ماده اولیه تا مرحله تحویل کالای نهایی به مصرف ­کننده را شامل می­ شود. در ارتباط با جریان کالا دو جریان دیگر که یکی جریان اطلاعات و دیگری جریان منابع مالی و اعتبارات است نیز حضور دارد. محققان و نویسندگان مختلف ، نگرش­ها و تعاریف متفاوتی را از زنجیره تأمین ارائه کرده‌اند. برخی زنجیره تأمین را در روابط میان خریدار و فروشنده محدود کرده‌اند، که چنین نگرشی تنها بر عملیات خرید رده اول در یک سازمان تمرکز دارد. گروه دیگری به زنجیره تأمین دید وسیع­تری داده و آن را شامل تمام سرچشمه­های تأمین برای سازمان می­دانند. با این تعریف، زنجیره تأمین شامل تمام تأمین­کنندگان رده اول، دوم، سوم … خواهد بود. چنین نگرشی به زنجیره تأمین، تنها به تحلیل شبکه تأمین خواهد پرداخت. دید سوم، نگرش زنجیره ارزش پورتر است که در آن زنجیره تأمین شامل تمام فعالیت­های موردنیاز برای ارائه یک محصول یا خدمت به مشتری نهایی است. با نگرش یادشده به زنجیره تأمین ، توابع ساخت و توزیع به‌عنوان بخشی از جریان کالا و خدمات به زنجیره اضافه می­ شود. درواقع با این دید، زنجیره تأمین شامل سه حوزه تدارک، تولید و توزیع است (رجب­زاده و همکاران، ۱۳۸۶: ۱۹۰).

 

 

زنجیره تأمین شامل تأمین­کنندگان، حمل­و­نقل و خرید و… تمام عناصری است که تهیه مواد و قطعات، حمایت در تبدیل به تولید و ارائه محصول به بازار را شامل می­شوند. اعضا در این زنجیره به‌صورت افقی و عمودی با یکدیگر در ارتباط هستند. لذا زنجیره تأمین به وجود می­آید. هم­چنین زنجیره تأمین فرایند کامل تهیه کالا و خدمات برای مصرف ­کننده نهایی می­باشد (احمدی، ۱۳۸۴: ۱۸).

 

در حالت کلی زنجیره تأمین از دو یا چند سازمان تشکیل می‌­شود که رسماً از یکدیگر جدا هستند و به‌وسیله جریان­های مواد، اطلاعات و جریان­های مالی به یکدیگر مربوط می‌شوند. این سازمان­ها می‌توانند بنگاه‌هایی باشند که مواد اولیه، قطعات، محصول نهایی و یا خدماتی چون توزیع، انبارش، عمده‌فروشی و خرده‌فروشی تولید می‌کنند. حتی خود مصرف‌کننده نهایی را نیز می‌توان یکی از این سازمان­ها در نظر گرفت (متین نفس، ۱۳۸۳، ۲۸-۳۴).

 

زنجیره تأمین، شبکه­ ای از تسهیلات و مراکز توزیع است که وظایف تهیه و تدارک مواد خام، تبدیل آن به محصولات نهایی و واسطه­ای و توزیع محصولات نهایی به مشتریان را انجام می­دهد. زنجیره تأمین در سازمان­های تولیدی و خدماتی وجود دارند، هرچند که پیچیدگی زنجیره تأمین ممکن است از صنعتی به صنعت دیگر و از شرکتی به شرکت دیگر به‌شدت تغییر کند ( فیض­آبادی، ۱۳۸۲: ۴۷).

 

زنجیره تأمین شامل تمامی فعالیت­های مرتبط با جریان و مبادله کالاها و خدمات، از مرحله ماده خام اولیه تا مرحله محصول نهایی قابل‌مصرف توسط مشتری است این نقل و انتقالات علاوه بر جریان مواد، شامل جریان اطلاعات و مالی نیز می­ شود. شکل ۲-۱ نمایشی کلی از یک زنجیره تأمین را نشان می­دهد.

 

 

 

 

مواد خام

 

 

تأمین ­کننده

 

 

تولید کننده

 

 

توزیع­کننده

 

 

مشتری

 

 

مصرف ­کننده

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل ۲-  ۱:  مفهوم زنجیره تأمین (مقدسی، ۱۳۸۶: ۳۳).

 

۲-۲-۳- فرایندهای اصلی در هر زنجیره تأمین

 

• مدیریت مواد (لجستیک داخلی)

 

• توزیع فیزیکی (لجستیک خارجی)

مدیریت مواد به مسائل مرتبط با تهیه و ذخیره مواد خام و قطعات می‌پردازد. اگر مسئله جزئی‌تر بررسی شود مدیریت مواد، چرخه کامل جریان مواد را از خرید و کنترل داخلی تولید مواد تا برنامه‌ریزی و کنترل موجودی در گردش، انبارداری، حمل‌ونقل و توزیع محصولات نهائی شامل می‌شود. از طرف دیگر توزیع فیزیکی شامل تمام فعالیت‌های خارجی است که به فراهم کردن خدمات مشتری می‌پردازد. این فعالیت‌ها شامل دریافت سفارش و پردازش آن، به کار گرفتن موجودی، حمل‌ونقل خارجی، قیمت‌گذاری، تبلیغات و مدیریت محصول برگشتی است. اگر فعالیت‌های مربوط به مدیریت مواد را باهم ترکیب کنیم فقط یک زنجیره خطی با ارتباطات تجاری تک‌به‌تک نخواهیم داشت، بلکه شبکه‌ای متشکل از شبکه‌های گوناگون با روابط پیچیده سازمان‌ها خواهیم داشت (چوپرا و میندل، ۲۰۰۷).

 

۲-۲-۴- یکپارچگی زنجیره تأمین

 

زنجیره تأمینی که کاملاً یکپارچه باشد فقط باعث کاهش هزینه نخواهد بود بلکه برای سازمان، سهامدارانش و شرکا قرارگرفته در زنجیره تأمین، تولید ارزش خواهد کرد. اساس یکپارچگی سازمانی در به اشتراک گذاشتن اطلاعات است. پس از یکپارچگی اطلاعاتی در یک زنجیره تأمین می‌توان هماهنگی بین اعضای زنجیره و سپس ارتباطات بین سازمانی را که باعث به اشتراک‌گذاری ریسک، هزینه‌ها و منافع حلقه‌ها و یا سازمان‌های موجود در زنجیره است را از عوامل لازم برای یکپارچگی کل زنجیره تأمین دانست. اما چیزی که مشخص است این است که بازده یک زنجیره تأمین یکپارچه می‌تواند بسیار قابل‌توجه باشد. بر طبق نظر لی (۲۰۰۰) یکپارچگی زنجیره تأمین باعث افزایش سود، افزایش سهم بازار، افزایش توان رقابتی و افزایش ارزش سازمان خواهد بود. یک زنجیره تأمین یکپارچه به شکلی هوشمند از اطلاعات به‌منظور هماهنگی فعالیت‌های درون زنجیره استفاده می‌کند. این‌گونه زنجیره‌ها ؛ ساختاری ایستا ندارند بلکه همیشه با توجه به شرایط بازار و خواسته‌های مشتریان تغییر می‌کند(گروبلار، ۲۰۰۷).

 

لی، یکپارچگی زنجیره تأمین یک سازمان را نتیجه سه عامل زیر می‌داند:

 

1. هماهنگی و به اشتراک‌گذاری منابع

 

1. ارتباطات بین سازمانی

 

1. یکپارچگی اطلاعاتی

۲-۲-۵- معیارهای عملکرد زنجیره تأمین

 

هر معیار عملکرد یا گروهی از معیارهای عملکرد برای تعیین میزان کارایی و اثربخشی یک سیستم مور د استفاده قرار می‌گیرد (یوتنر و همکاران، ۲۰۰۳).

 

1. کلی بودن: یعنی اندازه‌گیری تمام جنبه‌های یک موضوع

 

1. جهانی بودن: به معنای این‌که معیار مذکور، مقایسه را تحت شرایط متفاوت امکان‌پذیر می‌سازد.

 

1. قابل‌اندازه‌گیری بودن (داده‌های موردنیاز قابل‌اندازه‌گیری باشند)

 

1. سازگاری با اهداف سازمان

برای اینکه بتوان میزان اثربخشی و کارایی هر زنجیره تأمین را بررسی کرد انتخاب معیارهای عملکرد، ضروری به نظر می‌رسد. متخصصین به شیوه‌های مختلف به بررسی این موضوع پرداخته‌اند و معیارهای گوناگونی را به‌عنوان مبنا برای سنجش زنجیره تأمین در نظر گرفته‌اند.

 

یکی از اولین تقسیم‌بندی‌های صورت گرفته، تقسیم‌بندی نلی و همکاران (۱۹۹۵) است که معیارهای کیفیت، زمان، انعطاف‌پذیری و هزینه را در نظر گرفته است. چان[۵] دیگر متخصصی است که معیارهای عملکرد زنجیره تأمین را بررسی کرده و برای معیارهای موجود چارچوبی را ارائه داده است. چان در چارچوب پیشنهادی خود، کمی یا کیفی بودن یک معیار را مبنا قرار داده است. بعضی از معیارها کمی هستند و به راحتی قابل بررسی می باشند، زیرا که به کمک اعداد نشان داده می شوند، به عنوان مثال می توان به هزینه اشاره کرد. کاملاً مشخص است که هزینه کمتر، در بیشتر مواد خواسته مدیران می باشد. معیارهای کیفی نیز که بیشتر مفهومی هستند می توانند بر عملکرد اثرگذار باشند. چان هفت مشخصه را که نشان دهنده عملکرد زنجیره تأمین است شناسایی کرده است. دو مشخصه کاملاً کمی هستند (هزینه و استفاده از منابع) و پنج مشخصه دیگر کیفی (کیفیت، انعطاف پذیری، وضوح، اعتماد و نوآوری). (یوتنر و همکاران، ۲۰۰۳).

 

۲-۲-۵-۱- معیارهای کمی

 

هزینه: سود یک سازمان مستقیماً از هزینه عملیاتش تأثیر می‌گیرد. به همین دلیل اکثر افراد هزینه را عامل مهمی در کل عملکرد می‌دانند و درواقع مهم‌ترین معیار اندازه‌گیری است. از انواع هزینه‌ها می‌توان به هزینه توزیع، هزینه تولید، هزینه توزیع، هزینه انبارداری و هزینه‌های نهفته اشاره کرد (یوتنر و همکاران، ۲۰۰۳).

 

استفاده از منابع: عملکرد زنجیره تأمین نمی‌تواند فقط بر خروجی متمرکز باشد. یک فرایند تولیدی شامل ورودی، فرایند و خروجی است، به‌عنوان‌مثال ورودی یک تولیدکننده؛ مواد خام، تجهیزات، ماشین‌آلات و منابع انسانی است. بهترین عملکرد زمانی به دست می‌آید که از همه این منابع به شکلی صحیح استفاده گردد. برای سنجش میزان استفاده از منابع، شرکت می‌تواند درصد مازاد هر منبع را در یک دوره خاص محاسبه نماید (یوتنر و همکاران، ۲۰۰۳).

 

۲-۲-۵-۲- معیارهای کیفی

 

کیفیت: اولین دسته از معیارهای کیفی، کیفیت می‌باشد. این معیار مستقیماً با سطح رضایت مشتری از محصول و خدمات ارائه‌شده برای محصول ارتباط دارد. طولانی بودن زمان تحویل کالا به‌اندازه پایین بودن کیفیت محصول می‌تواند سطح رضایت مشتری را پائین بیاورد. رضایت مشتری مشخصه کلیدی موفقیت یک سازمان به شمار می‌آید. برای اندازه‌گیری کیفیت می‌توان به‌اندازه گیری عوامل زیر پرداخت:

 

انعطاف‌پذیری: توانایی یک سازمان در پاسخ به تغییرات را انعطاف‌پذیری می‌گویند. چان انعطاف‌پذیری را در سه شکل ورودی، فرایند و خروجی بررسی می‌کند و در هر سه شکل،

همچون روانشناسان حرفه ای برمی آید، دوم اینکه بهبود هوش فرهنگی باید در راستای برنامه های راهبردی و جامع پرورش منابع انسانی سازمان و در کنار سایرجنبه های این برنامه صورت گیرد برای تقویت هوش فرهنگی لازم است پس از سنجش این هوش در افراد و تعیین نقاط قوت و ضعف آنها، یک سری گامهایی برداشته شود:

 

 

گام اول: افراد نقاط قوت و نقاط ضعف هوش فرهنگی خودشان را به منظور ایجاد یک نقطه ی شروع برای تلاش های بعدی در جهت بهبود، بررسی می کنند. یک رویکرد، خود ارزیابی می باشد، اما انواع رویکردهای دیگری نیز به منظور شناسایی نقاط قوت و نقاط ضعف، مانند ارزیابی رفتار یک فرد در شرایط تجاری شبیه سازی شده و بازخورد ۳۶۰ درجه در مورد رفتار گذشته ی فرد دریک موقعیت واقعی، وجود دارد. (p, 2004, Earley & Mosakonski 146)

 

 

گام دوم: شخص متناسب با نقاط ضعفش، برنامه های آموزشی لازم را انتخاب می کنند. برای مثال، فردی که فاقد هوش فرهنگی فیزیکی است، در کلاسهای مربوط به رفتار شرکت می کنند، یا کسی که در بعد شناختی ضعف دارد، توان استدلال استقرایی و قیاسی خود را پرورش می دهد.(عباسعلی زاده و نائیچی، ۱۳۸۶، ص۲۳)

 

گام سوم: آموزشی که در گام پیشین تعیین شد  به مرحله اجرا گذاشته می شود. اگر فرد از لحاظ جنبه انگیزشی دارای مشکل است به او یک سری تمرین های ساده داده می شود ، مانند اینکه در یک کشور غریب از کجا و چگونه می خواهد روزنامه مورد نظرش را بیابد.(Earley &mosakowski ,2004, p146)

 

گام چهارم : افراد منابع لازم را برای دستیابی از رویکردی که انتخاب کرده اند و قصد تقویت آنرا دارند فراهم کرده و سازماندهی می نمایند. آیا افرادی در سازمانشان با مهارتهای لازم برای اداره و هدایت این آموزش وجود دارند و آیا واحد کاری آنها حمایت لازم برای آموزش را فراهم می کند. ارزیابی واقع بینانه حجم کار و زمان در دسترس برای بهبود هوش فرهنگی مهم می باشد.(عباسعلی زاده و نائیجی ، ۱۳۸۶ ، ص ۲۳)

 

گام پنجم:در این گام بر مبنای نقاط قوت و ضعف باقیمانده، فرد به تکمیل مهارت هایش اقدام می کند. برای مثال، اگر نقاط ضعف جنبه ی تحلیل دارد، نخست باید رویدادها را ببیند و سپس تشریح کند که چه الگوهایی باید مورد استفاده قرار گیرد، در واقع در این مرحله، فردی که وارد محیط فرهنگی جدید می شود، به مهارت دست می یابد.( . ( ۱۴۶p, 2004, Earley & Mosakonski )

 

گام ششم: شخصی که وارد یک موقعیت فرهنگی جدید می شود، باید بر جو غریبه ی آن غلبه کند. بنابراین با مواجه کردن فرد با موقعیت های جدید فرهنگی، به او کمک می کنیم مهارت های کسب شده و نحوه به کارگیری آنها را مورد ارزیابی مجدد قرار دهد.پس از این ارزیابی ممکن است در حوزه های خاصی خود را نیازمند آموزش بیشتری ببیند.(عباسعلی زاده و نائیچی، ۱۳۸۶، ص۲۳)

 

۲-۲۳- ویژگی های مورد نیاز برای هوش فرهنگی

 

بعضی ویژگی ها و شرایط، در دستیابی به هوش فرهنگی مهم و ارزشمند هستند که به مهم ترین آنها اشاره می شود.

 

۲-۲۳-۱- قضاوت های همراه با تعمق

 

مقدار اطلاعاتی که برای یک قضاوت صحیح و درست مورد نیاز می باشد، اغلب خیلی زیاد است. یک فرد با هوش فرهنگی، قضاوت را موقتاً به تأخیر می اندازد تا زمانی که اطلاعات بیشترازویژگی های افراد فراهم شود. اگر چه فرهنگ، نشان و سرنخی در مورد موقعیت احتمالی نمونه ای از افراد می دهد، چیز کمی درباره ی افراد خاص نشان می دهد. افراد با هوش فرهنگی، فقط از یک یا دونشانه و دلیل به نتایج نمی رسند، بلکه اطلاعات زیادی را قبل از قضاوت در مورد افراد دیگر، جمع آوری می کند.(p 21، ۲۰۰۶، Triandis)

 

۲-۲۳-۲- هویت چند دیدگاهی

 

بهبود و ایجاد هوش فرهنگی با یک بررسی از خود و آگاهی از این که همه یک هویت چند دیدگاهی و چند منظری دارند، آغاز می شود. افراد زیادی به آینه نگاه می کنند و خودشان را بر اساس آنچه که می بینند، توصیف می کنند و متعاقباً دیگران را به همان روش توصیف می کنند. با نگاه کردن به آینه، ما ویژگی هایی را می بینیم که می توانند به آسانی توصیف شوند، مانند نژاد وبنابراین افراد زیادی هویت فرهنگی را به عنوان یک هویت نژادی در نظر می گیرند.

 

هویت چند منظری، به عنوان، خصوصیاتی از هویت ما که هر فرد را قادر می سازد واقعیت را از دیدگاه های خاص، براساس توانایی، سن، جنس، نژاد، مذهب، قومیت و طبقه ی اقتصادی اجتماعی ببینند، تعریف می شود. زمانی که کارکنان و افراد، خودشان را به عنوان افرادی چند دیدگاهی می بینند و روابط این اشکال هویت خودشان را درک می کنند، آنها هوش فرهنگی را بهبود خواهند داد.(p 29 ، ۲۰۰۷ ، Griffer & Perlis

 

۲-۲۳-۳- اهمیت شرایط و موقعیت

 

فرد با هوش از نظر فرهنگی، به دنبال رفتار معمول و رایج درشرایط مختلف می گردد. با وجود توجه به رفتار افراد دیگر، فرد با هوش از نظر فرهنگی، توجه خاصی به موقعیت دارد. بنابراین نوع موقعیتی که در آ» یک نفر با شخص دیگر تعامل دارد باید در نظر گرفته شود.(p ، ۲۰۰۶ ، Triandis 22)

 

۲-۲۳-۴- شایستگی زبان شناختی

 

این اعتقاد وجود دارد که یک نفر بدون مهارت زبانی، نمی تواند به صورتی کامل یک فرهنگ را بشناسد و بنابراین شایستگی فرهنگی را ایجاد کنند. زبان، اساس و مبنایی برای درک فرهنگی وارتباطات بین فرهنگی، فراهم می کند. ارتباط بین مهارت زبانی و هوش فرهنگی ارائه شده است، اما به میزان کافی توسط Ang Earley  مورد تاکید قرار نگرفته است. ارتباط بین شایستگی زبان شناختی، هوش فرهنگی و رهبری، بنابراین نیازمند تقویت است. این عقیده و تصور در حال حاضر نه تنها در صنعت و سازمان ها وجود دارد، بلکه در دولت و حکومت هم وجود دارد. ژرنال وال استریت در ۲۰۰۲، گزارش کرد که حکومت و دولت آمریکا، ضعف ها و نارسایی های زبان شناختی را در عربی تشخیص داد وقتی که با کمبود سخنگوها در بخش دولتی، نیروهای مسلح و… مواجه شد. خوشبختانه تکنولوژی به تسهیل یادگیری زبانهای خارجی از طریق اینترنت، کمک می کند.(P 508، ۲۰۰۵، Alan & Higgins)

 

۲-۲۴-تمایزهای مفهومی هوش فرهنگی با سایر مفاهیم مشابه

 

۲-۲۴-۱- شخصیت

 

هوش فرهنگی اشاره به آنچه دارد که یک فرد می تواند برای اینکه در محیط های متفاوت از نظر فرهنگی موثر باشد، انجام دهد، بنابراین متمایز از ویژگی های شخصیتی ثابت می باشد که آنچه را که یک فرد طبق معمول در زمان و مکان انجام می دهد، توصیف می کنند. از آنجا که خلق و خو ، انتخاب رفتارها و مهارت ها را تحت تأثیر قرار می دهد، بعضی ویژگی های شخصیتی باید با هوش فرهنگی ارتباط داشته باشند.(P 8 ،۲۰۰۷، Ang et al)

 

بر اساس تحقیقAngو DynE و kOh  (۲۰۰۶) ، وجدان کاری با هوش فراشناختی در ارتباط می باشد، سازگاری با جنبه ی رفتاری هوش فرهنگی و برون گرایی با هوش فرهنگی رفتاری و انگیزشی در ارتباط می باشد و گشودگی با هر چهار فاکتور هوش فرهنگی در ارتباط می باشد؛(p16، ۲۰۰۶، Anastasio)

 

در واقع ویژگی های شخصیتی به عنوان پیش بینی کننده های هوش فرهنگی توصیف و در نظر گرفته می شوند. مخصوصاً Ang(2006)، ذکر کرد که ویژگی های شخصیتی، به عنوان یک نمایش با ویژگی پایدار که کمتر در برابر تغییر، قابل انعطاف است، هوش فرهنگی (که یک متغیر وضعیتی است که در برابر تغییر قابل انعطاف است) را پیش بینی می کند. (p 102، ۲۰۰۶، Ang et al)

 

۲-۲۴-۲- سواد فرهنگی

 

Rosen و دیگران (۲۰۰۰)، یک همانندی و شباهت با مفهوم «با سوادی»را به تصویر کشیدند. طبق عقیده ی Rosen ، برای موفق شدن و کامیابی در یک محیط پیچیده ی جهانی، یک نفر باید در سطح بین المللیب با سواد باشد و شایستگی هی و قابلیت های رهبری جهانی مشخص را از جمله سواد فرهنگی با

 

شایستگی بین فرهنگی را ایجاد کند و پرورش دهد. سواد فرهنگی و یا معرفت فرهنگی، ارزشمند می باشد.

 

Rosenو دیگران، سواد فرهنگی را به عنوان یکی از چهار سواد جهانی (که  بقیه شامل سواد فردی، سواداجتماعی وسواد تجاری می باشد.)،معرفی کردند. (PP 41-42، ۲۰۰۷، Dean) و آنرا به عنوان توانایی ارزش نهادن و شیوه ی بکاربردن تفاوت های فرهنگی تعریف کردند. عده ای سواد فرهنگی را به عنوان آگاهی و شناخت از حوادث فرهنگی مختلف در فرهنگ خود فرد تعریف می کنند. برطبق این تعریف، سواد فرهنگی با مولفه ی دانش هوش فرهنگی، که یک وجه و جنبه از شناخت می باشد، مربوط می شود و بنابراین، به گستردگی هوش فرهنگی نیست. (pp 28-29، ۲۰۰۶، Crowne)

 

 

 

۲-۲۴-۳-شایستگی فرهنگی

 

Lindsey و Robins وTerrell از ۱۹۹۹ تا ۲۰۰۳، مفاهیم شایستگی فرهنگی و مهارت فرهنگی را در مورد اینکه چگونه افراد درک می کنند و عکس العمل نشان می دهند نسبت به کسانی که متفاوت از آنها هستند، مطرح کردند. (p 31، ۲۰۰۷، Gritter & perlis)

 

LU  و دیگران، شایستگی فرهنگی را به عنوان، پذیرش و احترام به تفاوت های فرهنگی، خودشناسی هویت و اصول فرهنگی خود، شناخت و آگاهی از پویایی های تفاوت در ارباب رجوعان، نیاز به شناخت، تحقیق و منابع بیشتر برای کارکردن با ارباب رجوعان، تعریف کردند(p 112، ۲۰۰۸، Acevedo)

 

برای شایستگی فرهنگی، مقیاس ها و مدل های زیادی وجود دارد، اما این مدل ها و مقیاس ها مبتلا به تعاریف ساختاری مهم و یکپارچگی کمی می باشند که در نتیجه لیست ناقصی از شایستگی ها را به وجود می آوردند که فاقد انسجام تئوریکی هستند. در بررسیpaige (2004)، چندین تفاوت بین هوش فرهنگی و مقیاس های شایستگی فرهنگی مشخص می شود؛

 

اولاً بیشتر مقیاس های شایستگی فرهنگی، توانایی و شخصیت را در هم می آمیزد. اگر چه ویژگی ها شخصیتی برای انطباق بین فرهنگی ارزشمن هستند، مانند خصوصیات ذاتی ثابت در مدل های شایستگی، اما این ویژگی ها اعتبار و دقت این مدل ها را آشفته می سازد.

 

دوماً، اگر چه مقیاس های زیادی در برگیرنده ی عنوان هایی مانند هوش فرهنگی هستند، هیچ مقیاسی، صراحتاً بر اساس تئوری های جدید هوش نیست و هیچ مقیاسی به طور سیستماتیک، چهار جنبه ی هوش را ارزیابی نمی کند.(pp 9-10،۲۰۰۷، Ang el al)

 

سوماً، با هوش فرهنگی، مهارت هایی که یک نفر دارد محدود به یک فرهنگ نیستند، بلکه به فرد اجازه می دهد به صورتی مناسب و شایسته در میان دامنه‌ی گسترده ای از فرهنگ ها عمل کنند، در حالی که شایستگی فرهنگی، شامل سازگاری و تطبیق با یک فرهنگ خاص و رفتارهای تعیین شده در آن فرهنگ می باشد،، جایی که درک و فهم به سمت فرهنگ هدف، هدایت و راهنمایی می شود بنابراین در حالی که به نظر می رسد هوش فرهنگی مشابه دیگر ساختارها است، هیچ کدام از ساختارهایی که قبلاً ذکر شدند، همه‌ی حوزه ها و دامنه های هوش فرهنگی را بیان نمی کنند واحتمالاً هوش فرهنگی یک واژه ی چتر مانند برای دیگرساختارها است.(Cronne, 2006, pp28-29)

 

بخش سوم: هوش فرهنگی و عملکرد

 

۲-۲۵- ارتباط هوش فرهنگی با عملکرد

 

در محیط بین فرهنگی، Tan (2004)، یک مسأله ی مهم را بیان کرد: چگونه سازمان ها عملکرد فردی و جمعی ر ابهینه می سازند به روشی که تنوع فرهنگی افراد را از سرتاسر دنیا مهر سازند؟ طبق نظر

 

Maznevski , Distefano (2000)، یک جنبه ی مهم از غلبه بر تفاوت فرهنگی و دستیابی به اثربخشی بین فرهنگی، دانستن آنچه شما نمی دانید یا آگاه شده به نیاز برای توجه کردن به تفاوت ها در فرهنگ ها، می باشد.(Dean , 2007 , p 4) در واقع عملکرد مؤثر در سازمان های امروزی نیازمند هوش فرهنگی می باشد.(Moody, 2007, p2)

 

در قسمتی از تحقیقی به عنوان هوش فرهنگی؛ سنجش و اثرات آن بر قضاوت و تصمیم گیری فرهنگی، انطباق بین فرهنگی و عملکرد شغلی ، Koh , Van Dyne , Ang , Chanrasekar , Tay , Templer , Ng در سال ۲۰۰۷، به بررسی ارتباط هوش فرهنگی و عملکرد شغلی پرداختند.

 

عملکرد شغلی، کارکردی از دانش، مهارت ها، توانایی و انگیزش در جهت رفتار توصیف شده ی نقش، مانند مسئولیت های رسمی شغل، می باشد. ارزیابی عملکرد، حدی است که افراد انتظارات نقش را برآورده می کنند. با وجود این، ارزشهای فرهنگی، انتظارات نقش و ادراکات از انتظارات نقش را تحت تأثیر قرار می دهند. برای مثال Salas , Stone, Stone- Romero –(۲۰۰۳)، بیان کردند که افراد اغلب ارزیابی های پایینی را دریافت می کنند، زمانی که آنها پیشینه های فرهنگی متفاوتی دارند، تفاوت های فرهنگی را در انتظارات نقش درک نمی کنند و با انتظارات نقش هماهنگ نمی شوند. از آنجائی که، انتظارات در انجام رفتارهای توصیف شده ی نقش اغلب در بین فرهنگ ها متفاوت است، Ang  و دیگران فرض کردند که هر چهار بعد هوش فرهنگی می تواند درک شناختی، انگیزش و انتظارات نقش را افزایش دهد. در این مطالعه، داده ها از ۱۰۳ متخصص خارجی و سرپرستان شان جمع آوری شد. این متخصصان خارجی از کشورهای مختلف مانند آمریکا، انگلستان، دانمارک، آلمان، استرالیا، یونان، اندونزی و… استخدام شده بودند و برای یک شرکت مشاوره ای تکنولوژی اطلاعات در سنگاپور کار می کردند.

 

هوش فرهنگی متخصصان خارجی به وسیله ی پرسشنامه ای که توسط Ang و دیگران ارائه شده بود سنجیده شد و در مورد عملکرد کاری متخصصان، از سرپرستان آن ها خواسته شد تا بر اساس یک مقیاس شامل دو آیتم انجام مسئولیت های کاری شغل و برآوردن انتظارات عملکرد می باشد که سرپرستان، متخصصان را براساس یک طیف هفت گزینه‌ای (ا* کاملاً مخالف؛ ۷* کاملاً موافق)، براساس هر کدام از آیتم ها، رتبه بندی کردند. آنها ابتدا هوش فرهنگی شناختی را در نظر گرفتند و فرض کردند وقتی که افراد الگوی فرهنگی پیچیده دارند، آنها باید درک درست تر و دقیق تری از انتظارات نقش داشته باشند. برای مثال، افرادی با تصویر ذهنی غنی از تعاملات اجتماعی فرهنگ محور، با تفاوتهای بالقوه در انتظارات نقش بیشتر آشنا هستند و خیلی بیشتر رفتارهای مناسب نقش را بروز می دهند.

 

در مرحله ی بعد آنها، هوش فرهنگی فراشناختی و عملکرد شغلی را در نظر گرفتند و فرض کردند که افراد باهوش فرهنگی فراشناختی بالا، می دانند چه موقع و چگونه دانش فرهنگی شان را به کار ببرند. آنها به ساختارهای رایج و معمول دانش تکیه نمی کنند، بلکه ساختارهای دانش چند وجهی را براساس شرایط و محیط انتخاب می کنند. آنها همچنین می دانند تا چه موقع قضاوت را براساس تصورات قالبی به تأخیر بیاندازند و تا چه موقع به دنبال الگوها و نشانه های بیشتر جستجو کنند. بنابراین، آنها درک دقیق تری از رفتارهای مورد انتظار نقش در موقعیت هایی دارند که خصوصیاتشان تفاوت فرهنگی است.

 

آنها فرض کردند که افراد با هوش فرهنگی انگیزشی بالاتر باید عملکرد شغلی بالاتری داشته باشند، زیرا آنها انرژی و توانایی را به سمت یادگیری انتظارات نقش هدایت می کنند، حتی وقتی که علایم فرستنده نقش، به علت تفاوت های فرهنگی گیج کننده باشد، برای مثال، پافشاری و استقامت، فرصت های بیشتری را برای دریافت بازخورد فراهم می کند. افراد با انرژی و استقامت تمایل دارند که رفتارهای جدید را تجربه کنند و به صورت عملی عملکردشان را بهبود دهند. سرانجام، آنها فرض کردند که هوش فرهنگی رفتاری باید به طور مثبت با عملکرد شغلی در ارتباط باشد. فرد با هوش فرهنگی رفتاری بالا، رفتارهای کلامی و غیرکلامی شان را برای برآوردن انتظارات دیگران، تغییر می دهند.Shaffer و همکارن(۲۰۰۶)، تأثیرات مثبت انعطاف پذیری رفتاری را بر عملکرد فرهنگی ثابت کردند.

 

براساس نتایج به دست آمده از تحقیق، هوش فرهنگی شناختی و هوش فرهنگی انگیزشی با عملکرد شغلی ای که توسط سرپرست سنجیده می شود در ارتباط نمی باشد و بین هوش فرهنگی رفتاری و فراشناختی و عملکرد شغلی ای که توسط سرپرست سنجیده می شود رابطه ی مثبت وجود دارد.

 

البته محققان در پایان بیان می کنند که باید تحقیقات بیشتری در این زمینه صورت گیرد، چون با تغییر شرایط ممکن است عوامل دیگری وجود داشته باشند که نتایج متفاوتی را به وجود بیاورد،

 

(Ang et al, 2007, pp 14-30)

 

[۱]-Analogical  and Inductive reasoning

 

[۲]-Suspending judgment

 

[۳]-Multi perspectiveidentity

 

[۴]-Ethnicity

 

[۵]-Socio-economic class

 

[۶]-Linguisticcompetence

 

[۷]-Cultural understanding

 

[۸]-Intercultural Communication

 

[۹]-Stablepersonality traits

 

[۱۰]-Temperament

 

[۱۱]-Conscientiousness