مدنظر قرار دهد. هدف مدل، تدوین شاخص های مقایسه ای که از طریق آن، عملکرد سازمان مورد نظارت و ارزیابی قرار می گیرد.

 

 

مدل ارزیابی متوازن با بهره گیری از اطلاعات گذشته به شکل دهی آینده می پردازد و در تلاش است تا عملکرد  جاری و آینده را تعادل می بخشد. همچنین از دو دسته متغیر برای اندازه گیری عملکرد کمک می گیرد.

 

 

۱) متغیرهای آینده نگر ۲) متغیرهای گذشته نگر

 

متغیرهای آینده نگر، شاخص های عملکرد برای آینده هستند و متغیرهای گذشته نگر نتایج و اقدامات و عملکرد گذشته را در بر می گیرند.

 

اندازه گیری های مالی جزء متغیرهای گذشته نگر هستند و این سؤال را مطرح می کنند که چگونه مدیران کارها را انجام داده اند؟ و این کارها با چه هزینه ای انجام شده اند؟ شاخص های درآمد به هزینه، هزینه های غیرمستقیم از جمله شاخص های گذشته نگر محسوب می شوند.

 

شاخص های آینده نگر مانند هزینه های آموزش، موجب رضایتمندی مشتری و تجدید حیات صنعت می شوند. برخی از شاخص ها هم آینده نگر و هم گذشته نگر هستند، مانند تحویل به موقع کالاها و خدمات که از نظر عملکرد واحدهای عملیاتی، شاخص گذشته نگر و از لحاظ رضایت مشتری یک شاخص آینده نگر است. (الوانی، ۱۳۸۲: ۱۲۳)

 

شرکت های موفق، در هر یک از این چهار وجه، اهداف خود را تعیین می کنند و برای تحقق و حصول این اهداف در هر وجه، سنجه هایی را انتخاب کرده و اهداف کمی هر یک از این سنجه ها را برای دوره های ارزیابی مورد نظر تعیین می کنند. سپس اقدامات و ابتکارات اجرایی را جهت تحقق این اهداف، برنامه ریزی و به مورد اجرا می گذارند. کاپلان و نورتون بین اهداف و سنجه های این چهار وجه نوعی رابطه علت و معلولی یافتند. به طوری که برای دستیابی به اهداف مالی (در وجه مالی) می بایست برای مشتریان خود ارزش آفرینی کرد (وجه مشتری) تنها با اصلاح فرایندهای عملیاتی و تطابق آن ها با خواست مشتریان (وجه فرایندهای داخلی) عملی گردد. در ضمن کسب برتری عملیاتی و ایجاد فرایندهای ارزش آفرین، ممکن نیست مگر اینکه فضایی کاری مناسبی را برای کارکنان ایجاد و نوآوری و خلاقیت و یادگیری و رشد را در سازمان تقویت کر (وجه یادگیری و رشد) و نهایتا، این مدل بین شاخص های مالی و  غیرمالی، ساختار داخلی و خارجی سازمان و شاخص ها گذشته نگر و آینده نگر تعادل برقرار می کنند. (کاپلان و نورتون، ۱۳۸۳: ۱۵)

 

شکل ۵-۲: رابطه علت و معلولی در چهار وجه مدل ارزیابی متوازن

 

مأخذ: کاپلان، ۱۳۸۶: ۱۵

 

۵-۴-۲-۲-مدل کارت امتیازی متوازن در بخش عمومی و غیرانتفاعی

 

اگر چه مدل ارزیابی متوازن از ابتدا در جهت استفاده بخش خصوصی (سودده) طرح ریزی شده بود ولی دارای پتانسیل هایی بود که بخش عمومی نیز می توانست از آن استفاده کند. به طوری که با پاره ای تغییرات، این مدل قابل استفاده بخش عمومی شد. بطور مثال در بخش خصوصی وجه مالی در رأس قرار داشت. در حالی که در بخش عمومی وجه مشتری دارای اولویت اول گردیده و در وجه مالی به جای توجه صرف به سوددهی، توجه به اثربخشی و کارآیی فعالیت ها در جهت رفع نیازهای مشتریان در اولویت قرار گرفت (کاپلان و نورتون، ۲۱۸:۱۳۸۶) در ادامه مدل کارت امتیازی متوازن برای بخش عمومی و دولتی ارائه می گردد:

 

شکل ۶-۲: ارزیابی عملکرد بر اساس کارت امتیازی متوازن برای بخش عمومی و دولتی

 

ماخذ: کاپلان و نورتون،۲۱۹:۱۳۸۶

 

۵-۲-۲- مدل کارت امتیازی کانجی

 

مدل تعالی کسب و کار کانجی[۲] اولین بار توسط گوپال کانجی در سال ۱۹۹۸ برای اندازه گیری عملکرد سازمان در قبال برطرف نمودن نیازها و انتظارات ذینفعان درون سازمانی مطرح شد. وی بعدها با گسترش فعالیت و همچنین پذیرش این مدل در مجامع بین المللی کیفیت کارت امتیازی کسب و کار کانجی[۳] را برای اندازه گیری عملکرد سازمان در مقابل نیازهای ذینفعان سازمان مطرح کرد. وی با رویکردی مبتنی بر اصول مدیریت کیفیت فراگیر و سیستم های تعالی سازمانی این دو مدل را مطرح نمود و سپس بین آنها ارتباط و یکپارچگی ایجاد کرد و سیستم جامع چند بعدی برای اندازه گیری عملکرد درونی و بیرونی سازمان مطرح ساخت و آن را به نام “سیستم اندازه گیری تعالی کسب و کار کانجی” مطرح کرد.(حسینی، ۴۸:۱۳۸۷)

 

کارت امتیازی متوازن را می توان با یکپارچه کردن اصول مدیریت کیفیت فراگیر و عوامل کلیدی موفقیت[۴] که مدل کارت امتیازی کانجی را تشکیل می دهند بهبود بخشید و از طرفی با بهره گرفتن از پیکره بندی کارت امتیازی متوازن آن را توصیف نمود.  در واقع با بهره گرفتن از مدل کانجی (۲۰۰۰) می توان چهار حوزه ای که توسط کاپلان و نورتن (۱۹۹۲) تعریف شده است را با هم مقایسه نمود. کانجی اذعان می دارد که برای رسیدن به تعالی کسب و کار در شرکت ها چهار عامل ضرورت دارد : ۱- ماکسیمم ارزش ذی نفع؛ ۲- رسیدن به تعالی فرایند؛ ۳- پیشرفت یادگیری سازمانی؛ ۴- رضایتمندی ذی نفع.

 

جدول ۳-۲ نشانگر تمامی این معیارها در کنار یکدیگر است:

 

 

 

جدول ۳-۲: اجزای مدل تعالی کسب و کار کانجی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

تعالی کسب و کار	معیار فرعی	معیار اصلی	اصل اساسی
تعالی کسب و کار	رضایت مشتریان داخلی     رضایت مشتریان خارجی	رضایت ذینفعان	رهبری
	تمام کارها فرایند هستند     اندازه گیری	مدیریت بر فرایند
	کار تیمی     افراد کیفیت را می سازند	مدیریت بر کارکنان
	چرخه بهبود مستمر     پیشگیری	بهبود مستمر

ماخذ: عباسی، ۶۲:۱۳۸۷

 

 

 

عوامل کلیدی موفقیت تعالی کسب و کار، همراه با ارزش های سازمان، به عنوان اساس تعریف اندازه گیری های کارت امتیازی مورد استفاده قرار می گیرند.

 

شکل ۷-۲ : کارت امتیازی کانجی

 

ماخذ: کانجی، ۲۰۰۲

 

 

 

ابعاد کارت امتیازی کسب و کار کانجی درک چهار دیدگاه کارت امتیازی متوازن را ، همان طور که در ذیل خواهیم گفت، گسترده تر می کند.

 

• دیدگاه مشتری در مقابل رضایتمندی ذی نفع

لازمه بکارگیری BSC این است که مدیران ترجمان مأموریت عمومی خود را در قالب اندازه گیری های معینی که بازتاب فاکتورهای نیازهای واقعی مشتریان است به خدمات مشتری بیان کنند. فلسفه کیفیت نیز به همین ترتیب مشتری را به عنوان کانون اصلی خود در نظر می گیرد. برای رضایتمندی مشتری، سازمان باید انتظارات مشتری‌های خود را برآورد کند تا بتواند آنها را تا آنجا که امکان دارد برآورده کند. ارتباط نزدیک با مشتری امکان به اشتراک گذاشتن اطلاعات را تسهیل نموده و سطح وفاداری را بالا می برد.

 

اگرچه در دیدگاه کانجی، این موضوع یک گام هم جلوتر می رود ؛ چرا که وی معتقد است نه تنها باید مشتریان را مد نظر قرار داد، بلکه یک سازمان باید نیازها و انتظارات ذی نفعان خود – یعنی همه آن گروه ها یا افرادی که به صورت مستقیم یا غیر مستقیم تحت تأثیر عواقب اهداف یک سازمان قرار می گیرند (سرمایه گذاران، اجتماع، کارمندان، تأمین کنندگان و غیره) – را نیز در نظر گیرد.

 

• دیدگاه کسب و کار داخلی در مقابل تعالی فرایند

اقدامات مشتری محور اهمیت زیادی دارند اما لازم است به شکل اقداماتی درآیند که شرکت باید آنها را در قالب انتظارات مشتریان خود برآورده نماید. مدیران باید روی عملیات های بحرانی داخلی تمرکز کنند تا بتوانند نیازمندی های مشتریان خود را تأمین نمایند. (کاپلان و نوتون، ۱۹۹۶)

 

بنابراین تصویر کردن یک سازمان به عنوان شبکه ای از فرایندهای وابسته به هم اهمیت دارد، یا اگر بخواهیم به زبان کانجی بگوییم، سازمان ها باید همه کارها را به صورت یک فرایند در نظر بگیرند. این شرکت ها هستند که باید تصمیم بگیرند در چه فرایندها و مهارت هایی باید خبره شده و لازم است برای هر یک چه اقدامات مشخصی را  به انجام رسانند.

 

تعالی فرایند مستلزم آن است که یک سازمان سیستم مناسب و جامعی از اطلاعات فراهم کرده باشد که در صورت بروز هر نوع مشکلی بتواند ریشه علت های آن را تشخیص دهد. به این ترتیب، اندازه گیری ضرورت دارد. به علاوه، کارمندان باید در قبال مدیریت فرایندهایی که در انجام آن دخیل هستند احساس مسئولیت داشته باشند و در صورت بروز هر نوع مشکل، مهارت لازم برای حل آن را کسب نمایند.

 

• ابتکارات و دیدگاه یادگیری در مقابل یادگیری سازمانی

اهداف موفقیت همچنان در حال تغییر است. رقابت شدید جهانی مستلزم آن است که شرکت ها به صورت مداوم کیفیت  محصولات موجود خود را ارتقاء داده و قابلیت ارائه محصولات کاملاً متفاوت با ظرفیت های گسترده را داشته باشند. (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲)

 

نیازمندی های مشتریان هم پیوسته در حال تغییر است. سازمان ها باید رویکرد پیش کنشی[۶] داشته  و پیشرفت‌ها و ابتکارات خود را توسعه دهند، چه در حوزه محصولات و چه در حوزه فرایند. به این ترتیب، آموزش و تحصیلات در تمام سطوح سازمان امری واجب و ضروری است.

 

اصولی مانند کار گروهی، پیشرفت مداوم و پیشگیری از ملزومات این فلسفه است. به علاوه، رهبری نیز نقش تعیین کننده ای در پیاده سازی[۷] فرهنگ پیشرفت  مداوم و ابتکار عمل دارد.

 

• دیدگاه مالی در مقابل ارزش ذی نفع

اقدامات عملکرد مالی نشان دهنده آن است که آیا استراتژی شرکت، پیاده سازی و اجرا منجر به پیشرفت حساب های زیر خطی[۸] می شود یا خیر. اگر چه دیدگاه سنتی کارت امتیازی متوازن به نوعی بر تمرکز انحصاری روی ذی نفعان محدود می شود. اگر تعالی کسب و کار حاصل شود، همه ذی نفعان (نه فقط سهامداران) باید مد نظر قرار گیرند. ارزش سهامدار باید از دیدگاه دراز مدت تعریف شود، متوازن کردن ایجاد نقدینگی[۹]، رشد آینده، ریسک و برگشتی[۱۰].

 

کانجی (۲۰۰۰) توضیح می دهد که “سازمانی که به تعالی کسب و کار برسد، ارزش خالص زیادی ایجاد می کند، و به این ترتیب دارایی خالص سهامداران را افزایش می دهد. در این صورت، اندازه گیری تعالی کسب و کار معیاری است که یک سرمایه گذار به کمک آن می تواند عملکرد سرمایه سازمان قضاوت کند.”

 

کانجی تأکید (۱۹۹۸) می کند، برای رسیدن به تعالی کسب و کار لازم است به تمام حوزه هایی که در ایجاد کارت امتیازی دخیل هستند  به طور هم زمان توجه داشت.  علاوه بر این تأکید می کند که کسب موفقیت در هر یک از این چهار حوزه مستلزم تقویت سایر حوزه هاست به نحوی که چرخه ای از پیشرفت مداوم تشکیل شود، که در آن :

 

-رضایتمندی ذی نفعان به تولید درآمد کمک کرده و کامیابی آن نهایتاً نصیب سرمایه گذاران می شود؛

 

-افزایش درآمدها به یافتن سرمایه گذاری در فرایندها و یادگیری کمک می کند؛

 

-فرایند و یادگیری بهتر نیز به کسب رضایتمندی ذینفعان کمک کرده و  موجب تعالی کسب و کار می شود.

 

بنابراین، نقطه عطف توسعه در کارت امتیازی یک رابطه علت-معلولی است. همان طور که قبلاً هم اشاره شد، رویکردهای سنتی دقیقاً مشخص نمی کنند که هر حوزه چه

در سال ۱۹۵۰ میلادی ادوارد دمینگ[۱] از آماردانان برجسته آمریکا توسط انجمن دانشمندان و مهندسین ژاپن به ژاپن دعوت شد. طی سمینارهای مختلف دکتر دمینگ کاربرد روش های آماری در کنترل کیفیت را که خود آنها را در صنایع نظامی آمریکا بکار گرفته بود آموزش داد.تاثیر فعالیت های دمینگ در کیفیت محصولات ژاپنی به حدی بود که انجمن در سال ۱۹۵۱ جایزه ای را جهت ارتقاء کیفیت در نظر گرفت که به خاطر همکاری مناسب دکتر دمینگ و تاثیری که او در این زمینه داشت ، این جایزه به نام وی لقب گرفت.تمرکز کاری وی بر چرخه ی” برنامه ریزی، اجرا، بررسی و اصلاح[۲]” بود.(شفیعی، ۸۰:۱۳۸۷)

 

۱-۱-۲-۲-معیارهای اصلی مدل دمینگ

 

جایزه ی دمینگ در سه سطح فرد، بخش و موسسه ارائه شده است. این مدل دارای ده معیار اصلی که هریک دربردارنده ی تعدادی معیار فرعی هستند. همه ی معیارها دارای امتیاز یکسان هستند:

 

• اهداف و خط مشی

 

• سازماندهی و عملکرد آن

 

• آموزش و گستردگی

 

• روش جمع آوری و نشر اطلاعات و نحوه ی بکارگیری آن

 

• تجزیه و تحلیل

 

• استاندارد سازی

 

• کنترل

 

• تضمین کیفیت

 

• آثار و نتایج

 

• برنامه های آتی

واژه ی کنترل کیفیت در این روش به کنترل کیفی جامع که مبتنی بر تکنیک های کنترل کیفیت آماری است اشاره دارد.

 

در ادامه مدل ساده شده ی دمینگ ارائه شده است:

 

شکل ۱-۲: نمای کلی مدل دمینگ

 

ماخذ: علی احمدی،۲۲:۱۳۸۲

 

نگاه دمینگ بیشتر به فرایندهای درون سازمانی بود و توجه به نتایج سازمان محدود می شد و هم چنین در این مدل نگاه سیستماتیک به سازمان ضعیف است.

 

۲-۲-۲-مدل بنیاد کیفیت اروپا

 

مدل بنیادی اروپایی کیفیت بعنوان چارچوبی اولیه برای ارزیابی و بهبود سازمانها معرفی شده است، مدلی که نشان دهنده مزیت های پایداری است که یک سازمان سرآمد باید به آنها دست یابد. کار طراحی این مدل بصورت جدی از سال ۱۹۸۹ میلادی آغاز شده و مدل تعالی بنیاد کیفیت اروپا در سال ۱۹۹۱ معرفی گردید. این مدل بسرعت مورد توجه شرکت های اروپایی قرار گرفت و مشخص گردید که سازمان های بخش عمومی و صنایع کوچک هم علاقه دارند از آن استفاده کنند در سال ۱۹۹۵ ویرایش مربوط به بخش عمومی و در سال۱۹۹۶ مدل مربوط به سازمان های کوچک توسعه داده شد.

 

 

سازمان ها بدون توجه به نوع فعالیت، اندازه و ساختار و یا میزان بلوغ سازمانی، به منظور کسب موفقیت در دستیابی به آرمان و اهداف راهبردی خود نیازمند به استقرار سیستم مدیریتی مناسب هستند.

 

مدل برتری بنیاد اروپایی کیفیت ابزاری اجرایی جهت کمک به سازمان ها برای اطمینان از تحقق استقرار سیستم مدیریتی مناسب بوسیله سنجش میزان قرار گرفتن در مسیر برتری پایدار است و به آنها کمک می کند تا فاصله ها را شناسایی و سپس راه حل ها را با انگیزه بیشتر تعیین کنند.

 

مدل تعالی بنیاد کیفیت اروپا چارچوبی غیر تجویزی بر پایه ۹ معیار می باشد که پنج معیار توانمند سازها و چهار معیار نتایج می باشند. معیارهای توانمند سازی (چگونه)آنچه را که سازمان انجام می دهد پوشش می دهند. معیارهای نتایج (چه) آنچه را که سازمان بدست می آورد پوشش می دهد و نتایج بوسیله توانمند سازها حاصل می شود. به عبارت دیگر نتایج متعالی در عملکرد مشتریان، کارکنان و جامعه از طریق رهبری، اتخاذ سیاست و استراتژی مناسب، منابع انسانی، منابع و زنجیره تأمین و فرایندها بدست می آید. طرح شماتیک کلی مدل در شکل زیر نشان داده شده است:

 

شکل ۲-۲ : نمای کلی مدل بنیاد اروپایی کیفیت

 

ماخذ: اسلام، ۲۹:۱۳۸۸

 

 

 

• حوزه نتایج

در حوزه نتایج عملکردهای کلیدی انتظارات سهامداران بعنوان یکی از گروه های ذینفع (بیرونی) در نظر گرفته می شود و دستاوردهای مالی، غیرمالی و شاخص های عملکردی را مورد بررسی قرار می دهد. در حوزه نتایج برای مشتری، مشتریان به عنوان یکی از گروه های ذینفع در نظر گرفته شده و شاخص های مرتبط با آن مد نظر این حوزه قرار می گیرد. انتظارات جامعه بعنوان یکی از گروه های ذینفع بیرونی و شاخص های مرتبط با آن نیز در حوزه نتایج برای جامعه مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد.

 

 

• حوزه توانمند سازها

تعیین مأموریت و آرمان سازمان و تسهیل دستیابی به آن، تعیین خط مشی ها، برنامه ها اهداف بلند مدت و کوتاه مدت و فرایندها، دانش و توانایی بالقوه منابع انسانی، حلقه های بیرونی زنجیره تأمین برای حمایت از خط مشی و راهبرد و همچنین بهبود فرایندها و ایجاد ساختار و سیستم متناسب برای مشتریان در قالب حوزه های پنجگانه، مورد بحث توانمند سازها می باشد.

 

در مدل بنیاد کیفیت اروپا معیارها روی هم ۱۰۰۰ امتیاز دارند.(۵۰۰ امتیاز برای توانمندسازها و ۵۰۰ امتیاز برای نتایج)

 

۳-۲-۲- جایزه کیفیت مالکوم بالدریج

 

جایزه کیفیت مالکوم بالدریج در آگوست ۱۹۸۷ ایجاد شد. مدل MB به افتخار مالکوم بالدریج وزیر بازرگانی وقت آمریکا در زمان دولت رونالد ریگان نام گذاری شده است. مفاد مربوط به این جایزه ملی در قانون اساسی ایالات متحده درج شده و در سال ۱۹۸۸ انتشار یافت .این جایزه به منظور شناسایی میزان دستیابی سازمان های امریکایی به کیفیت و عملکرد و میزان رشد آگاهی آنها نسبت به اهمیت کیفیت و برتری عملکرد تحت یک قالب رقابتی ایجاد شده است. در ابتدا حوزه های در نظر گرفته شده جهت این جایزه به سه دسته تولید، خدمات و شرکت های کوچک محدود بود، اما در سال ۱۹۹۹ مراکز درمانی و آموزشی نیز جزء حوزه این جایزه قرار گرفتند.
مدل و معیارهای ارزیابی جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج تقریباً هر سال بازنگری و تجدید نظر شده است. جایزه ی ملی کیفیت مالکوم بالدریج به شرکت های موفقی اعطا می شود که که بتوانند خود را با مدل و الزامات آن انطباق دهند و در توسعه ی کشور نقش ایفا کنند. مدل ویرایش سال ۲۰۰۲ این جایزه در ادامه ارائه شده است.
براساس این مدل معیارهای ارزیابی جایزه از هفت معیار اصلی تشکیل شده است.

 

معیارهای مدل مالکوم بالدریج بر مبنای مجموعه ای از ارزش ها و مفاهیم کلیدی تدوین شده اند که عبارتند از:

 

1. رهبری دوراندیش

 

1. برتری مشتری مدار

 

1. یادگیری شخصی و سازمانی

 

1. ارزش دادن به کارکنان و شرکاء

 

1. تحرک و چالاکی

 

1. تمرکز بر آینده

 

1. مدیریت نوآوری

 

1. مدیریت برمبنای حقیقت

 

1. مسئولیت های عمومی و شهروندی

 

1. تمرکز بر نتایج و ایجاد ارزش

 

1. دیدگاه سیستمی

معیارهای ارزیابی جایزه ملی مالکوم بالدریج

 

1. رهبری ۱۲۰ امتیاز

 

1. برنامه ریزی استراتژیک ۸۵ امتیاز

 

1. تمرکز بر مشتری و بازار ۸۵ امتیاز

 

1. داده ها و اطلاعات و تجزیه و تحلیل آن ۹۰ امتیاز

 

1. تمرکز بر منابع انسانی ۸۵ امتیاز

 

1. مدیریت فرایند ۸۵ امتیاز

 

1. نتایج تجاری ۴۵۰ امتیاز

جمع امتیازات ۱۰۰۰ امتیاز می باشد. یک سازمان با توجه به ارضای مشخصات مربوط به هر معیار می تواند امتیاز کسب نماید. در نمودار زیر شمای کلی مدل نشان داده شده است:

 

 

 

شکل۳-۲: شمای کلی مدل کیفیت مالکوم بالدریج

 

ماخذ: رفیع زاده،۱۳۸۴

 

 

 

این مدل رویکرد توسعه ای دارد و برای موسسات تجاری، آموزشی، بهداشتی درمانی مدل های جداگانه ارائه نموده است اما اجرای این مدل زمان بر است و مدل های جدیدتر و جامع تری نسبت به آن ظهور کرده اند. (رفیع‌زاده،۱۳۸۴)

 

 

 

۴-۲-۲-مدل کارت امتیازی متوازن

 

کارت امتیازی متوازن نظامی برای مدیریت عملکرد است که ایده اولیه آن سال ۱۹۹۰، در خلال تحقیقات رابرت کاپلان و دیوید نورتون، در زمینه روش‌های نوین سنجش عملکرد سازمان‌ها شکل گرفت. این ایده در طول زمان توسعه و تکامل فراوان یافت تا جایی که از یک ابزار سنجش و اندازه‌گیری عملکرد، اکنون به یک نظام مدیریت استراتژیک تبدیل شده‌است. کارت امتیازی متوازن استراتژی سازمان را از چهار جنبه کلیدی «مالی»، «مشتریان»، «فرایندهای داخلی» و «رشد و یادگیری» بررسی و صورت‌بندی می‌کند. روش کار به این صورت است که ابتدا در وجه مسایل استراتژیک، موضوع‌های استراتژیک تعیین می‌شود. سپس برای شناخت دقیق‌تر نحوه امکان دستیابی به اهداف مورد نظر در

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

دوره	چگونگی ارزیابی عملکرد
قبل از سال ۱۸۰۰ میلادی پدیده تقسیم کار بین اعضاء قبیله	ارزیابی عملکرد به صورت ابتدایی وجود داشته به گونه ای که افراد موفق در کارها پاداش دریافت می کردند و یا احتمالا ترفیع مقام می گرفتند.
از سال ۱۸۰۰ میلادی در اسکاتلند	به صورت رسمی نظام ارزیابی در سطح فردی و سازمانی توسط رابرت اون در صنعت نساجی مطرح شد. استفاده از چوب در رنگ های مختلف به منظور رد یا قبول کالا در واقع ارزیابی از کیفیت ستاده سازمان است.
پیدایش انقلاب صنعتی	ایجاد سیستم های ارزیابی مالی برای تأمین خواسته های کارآفرینان.
گسترش شرکت ها و مراکز مالی از اواسط قرن نوزدهم	شاخص های مورد استفاده در ارزیابی براساس کارآیی بوده است.
جنبش مدیریت علمی تیلور در سال ۱۹۱۹میلادی	مبنای ارزیابی، بهره وری قرار گرفت؛     فعالیت های تکراری افراد براساس معیارهای استانداردی ارزیابی شد.
دهه ۱۹۲۰	مفاهیمی مانند اصول ارزیابی سرمایه گذاری، بودجه بندی برگشت سرمایه مطرح گردید.
دهه ۱۹۲۰ تا آخر ۱۹۸۰	سیستم های حسابداری مدیریت مطرح شد که با سیستم های مالی داخلی شرکت ها در جهت ارزیابی عملکرد مورد استفاده قرار گرفتند.
از سال ۱۹۹۰ به بعد	سیستم های ارزیابی عملکرد بر مبنای کیفیت مطرح شده است.

ماخذ: ۱۹۹۴, zairi

 

 

 

۹-۱-۲- دیدگاه های ارزیابی عملکرد

 

در خصوص ارزیابی عملکرد دو دیدگاه مطرح است:

 

الف) دیدگاه سنتی این دیدگاه در گذشته وجود داشته و صرفا ارزیابی عملکرد را در بعد فردی مطرح می کرده و نهایتا به قضاوت در خصوص عملکرد افراد می پرداخته است.

 

ب) در دیدگاه نوین بحث مدیریت عملکرد مطرح می باشد و ارزیابی عملکرد، بخشی از برنامه مدیریت عملکرد تلقی می شود به طوری که ارزیابی عملکرد علاوه بر بعد فردی در سطح گروه و سازمان نیز مطرح است و هدف از آن صرفا قضاوت بر درستی یا نادرستی عملکرد نیست بلکه هدف اصلاح و بهبود مستمر عملکرد سازمان می باشد (طبرسا، ۱۳۷۸: ۶)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

جدول شماره ۲-۲: تفاوت دیدگاه های سنتی و نوین در ارزیابی عملکرد

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

	دیدگاه سنتی	دیدگاه نوین
ویژگی ها	معطوف به قضاوت (یادآوری عملکرد)	معطوف به رشد و توسعه (بهبود عملکرد)
نقش ارزیابی کننده	قضاوت و اندازه گیری عملکرد (قاضی)	مشورت دهنده و تسهیل کننده عملکرد
دوره ارزیابی	گذشته	آینده
استانداردهای ارزیابی	نظر سازمان و مدیران مافوق	خود استانداردگذاری
هدف عمده ارزیابی	کنترل ارزیابی شونده	رشد و ارشاد و توسعه ظرفیت ارزیابی شونده
خروجی نظام	کنترل عملکرد	رشد، توسعه و بهبود عملکرد
پیامدهای ارزیابی	تعیین و شناسایی موفق ترین و اعطای پاداش مالی به مدیران	ارائه خدمات مشاوره به منظور بهبود مستمر و روزافزون و فعالیت ها (ایجاد انگیزش مستمر برای بهبود کیفیت و خدمات و فعالیت ها)
سبک مصاحبه بعد از ارزیابی	دستوری (شبیه به محاکمه)	گفت و گو

ماخذ: (طبرسا ، ۱۳۷۸ : ۶)

 

 

 

ابزار سنجش عملکرد با معیارهای مالی دارای نارسایی هایی است که عمده ترین آنها به شرح زیر است:

 

• معیارهای سنجش مالی عمدتا کوتاه مدت و غیر استراتژیک هستند؛

 

• ارزیابی مبتنی بر اطلاعات گذشته است؛

 

• ارزیابی ها عمدتا یک بعدی است؛

 

• ارزیابی ها فقط به اطلاعات حسابداری متکی است و متغیرهای مهمی مانند کیفیت ، نوآوری و رضایت مشتریان در آن لحاظ نمی شود.

 

 

در دیدگاه نوین ارزیابی:

 

• نقش ارزیابی کننده، مشورتی و تسهیل کنندگی است ، نه قضاوت و اندازه گیری صرف عملکرد.

 

• دوره مورد توجه ارزیابی آینده است نه گذشته.

 

• خود استانداردگذاری مورد تشویق قرار می گیرد.

 

• هدف عمده از ارزیابی، رشد و توسعه و بهبود ظرفیت ارزیابی شونده از طریق آموزش و ارشاد است، نه فقط کنترل او.

 

• سبک مصاحبه مبتنی بر گفتگو است نه دستوری و تحکمی صرف.

عملکرد همراه با سیر توسعه ی اندیشه های مدیریت ، در قالب مکاتب مدیریت ، توسعه پیدا کرده است.(فروتن، ۸:۱۳۹۰)

 

در کشور ما برای نخستین بار در سال ۱۳۴۹ به طور رسمی و در سطح ملی مقرر شد سازمان های دولتی از نظر مدیریت و نحوه ی اداره ی امور مورد ارزیابی قرار گیرند. به این منظور، مرکز ارزشیابی سازمان های دولتی در محل نخست وزیری تشکیل شد، اما سوابق، نشان دهنده ی آن است که پس از گذشت بیش از سی سال هنوز نظام مشخصی برای ارزیابی در سطح ملی طراحی و تدوین نشده است.(همان:۸)

 

 

بررسی رویکردهای گوناگون نسبت به ارزیابی مکرر بیانگر آن است که نظام ارزیابی باید متناسب با رشد و توسعه ی سازمان ها بوده و پاسخگوی ابعاد متنوع و متعدد آنها باشد. توسعه ی تکنولوژی، نقش عوامل حیاتی موفقیت، ساختار سازمان، کیفیت خدمات، جایگاه سازمان و خدمات ارائه شده توسط آن در نزد مشتری ، بازار و…. از جمله ی مهمترین عواملی هستند که باید در ارزیابی عملکرد مورد توجه قرار گیرند.

 

صاحب نظران مدیریت بر این باورند که سیستم های ارزیابی عملکرد باید به طور ادواری مورد بازنگری قرار گیرند که این امر می تواند ناشی از تغییر ارزش های محوری هدایت کننده ی سیستم های ارزیابی عملکرد باشد.

 

 

 

۱-۱-۲-تعریف ارزیابی عملکرد

 

در ارتباط با ارزیابی عملکرد تعاریف متعددی وجود دارد که در اینجا به تعدادی از این تعاریف اشاره می شود:

 

• ارزیابی عملکرد عبارت است از ارزیابی عملکرد کنونی یا گذشته فرد با توجه به معیارهای مشخص شده برای او. (دیوید، ۲۰۰:۱۳۸۳)

 

• ارزیابی عملکرد عبارت است از فرایند کمی کردن کارایی و اثربخشی عملیات. (Neely,1995)

 

• فرایند سنجش و اندازه گیری عملکرد در دستگاه های اجرایی در چارچوب اصولی و مفاهیم علمی مدیریت برای تحقق اهداف و وظایف سازمانی و در قالب برنامه های اجرایی.(Agostino,2011)

 

• ارزیابی عملکرد عبارت است از اندازه گیری عملکرد از طریق مقایسه ی وضع موجود با وضع مطلوب بر اساس شاخص های از پیش تعیین شده که خود واجد ویژگی های معین باشند.(رحیمی، ۴۹:۱۳۸۵)

 

• ارزیابی عملکرد در بعد سازمانی معمولا مترادف اثربخشی فعالیت ها است. منظور از اثربخشی میزان دستیابی به اهداف و برنامه ها با ویژگی کارا بودن فعالیت ها و عملیات است. بطور کلی نظام ارزیابی عملکرد فرایند سنجش و اندازه گیری و مقایسه ی میزان و نحوه ی دستیابی به وضعیت مطلوب با معیارها و نگرش معین در دامنه و حوزه تحت پوشش معین با شاخص های معین و در دوره ی زمانی معین با هدف بازنگری، اصلاح و بهبود مستمر آن می باشد. (رحیمی، ۴۹:۱۳۸۵)

 

• ارزیابی عملکرد در دستگاه های اجرایی به معنای ارزیابی و سنجش کارایی، اقتصادی بودن و اثربخشی کلیه روش ها و تصمیم های مورد استفاده مدیریت مربوطه در مراحل اجرای وظایف است. مؤلفه های ارزیابی باید براساس اهداف، مقاصد، برنامه ها، شرح وظایف و فعالیت های هر دستگاه طرح ریزی شود. (طبرسا، ۱۳۷۸: ۳).

 

 

۲-۱-۲- فلسفه ی امروزین ارزیابی عملکرد

 

در گذشته مدیران ارزیابی عملکرد را فقط به منظور کنترل کار کارکنان انجام می دادند، در حالیکه امروزه جنبه راهنمایی و ارشادی این عمل اهمیت بیشتری یافته  است. نسل گذشته در برنامه های ارزیابی عملکرد بر روی ویژگی های کارکنان، کاستی ها و توانایی های آنان تاکید می کردند اما فلسفه ی امروز ارزیابی عملکرد، بر عملکرد کنونی و هدف های آینده ی کارکنان پافشاری می کند. فلسفه ای امروزی ارزیابی ، مشارکت کارکنان را در تعیین هدف ها به صورت متقابل و به یاری مدیر بیان می کند. بنابر این فلسفه ی امروزین ارزیابی عملکرد آنگونه که دیویس و نیواستروم(۱۹۸۵) تاکید می کند عبارت است از این که:

 

-جهت گیری آن بسوی عملکرد است.

 

-بر روی هدف ها پافشاری می کند.

 

-هدف گذاری با رایزنی متقابل مدیر و کارکنان صورت می گیرد.(عباس پور، ۱۳۸۲).

 

 

 

۳-۱-۲- چرا بایستی عملکرد را بسنجیم؟

 

هدف نهایی سیستم سنجش عملکرد بهبود عملکرد سازمانی است. تحقیق انجام شده توسط لینگل و شیمان نشان می دهد شرکت هایی که با بهره گرفتن از رویکردهای سنجش عملکرد  مدیریت می شوند.عملکردشان از سه جنبه مهم بهتر از عملکرد شرکت های دیگر است، آنها رهبران صنعت خود هستند، نتایج مالی بالاتری دارند و توانایی بالاتری در مدیریت تغییر دارند. (بورنه و بورنه، ۱۳۸۶)

 

یک سیستم سنجش عملکرد خوب از پنج راه می تواند به موفقیت سازمان کمک کند. این پنج راه عبارتند از:

 

• تعیین موقعیت فعلی سازمان

 

• انتقال جهت گیری و مقصد سازمان به سایرین

 

• تحریک و برانگیختن اقدامات مهمترین حوزه های کلیدی سازمان

 

• تسهیل یادگیری

 

• تاثیرگذاری بر رفتار کارکنان

و به قول آنن اگر نتوانید ارزیابی کنید نمی توانید مدیریت کنید .

 

 

 

۴-۱-۲- عوامل مؤثر بر عملکرد سازمان

 

براساس نظریه سیستم های باز، سازمان ها برای تأمین انرژی منابع مورد نیاز خود (برای ارائه کالا یا خدمات) با محیط در تعامل هستند. آن ها مواد اولیه، نیروی انسانی، منابع مادی و اطلاعات را از محیط گرفته و کالاها، خدمات تولیدی و یا اطلاعات پردازش شده را به محیط بر می گردانند. لذا عوامل محیطی بر عملکرد سازمان مؤثر می باشد (ایرانژاد پاریزی ۱۳۸۲: ۲۴۷)

 

عوامل محیطی مؤثر بر  عملکرد سازمان شامل؛ وضعیت اقتصادی، عوامل فنی و تکنولوژی، وضعیت قوانین و مسایل سیاسی و شرایط فرهنگی و اجتماعی می باشد. البته، میزان تأثیرات این عوامل متفاوت است. لیکن، عوامل زیر تأثیر بیشتری را بر عملکرد سازمان دارند. مانند تأمین کنندگان مواد و سایر نیازمندی های سازمان، مشتریان و کارکنان، ارباب رجوع، نهادهای ناظر بر عملکرد سازمان و … (همان: ۴۴۹)

 

 

 

۵-۱-۲-اهداف ارزیابی عملکرد سازمان

 

مهمترین اهداف ارزیابی عملکرد سازمان به شرح زیر است:

 

الف) شناخت نقاط ضعف و قوت سازمان به منظور ارتقاء بهره وری؛

 

ب) کمک به مدیران در جهت بهبود مدیریت با بکارگیری اصول علمی مدیریت؛

 

پ) کمک به انتخاب اهداف صحیح، استراتژی های مناسب و تدوین قوانین و مقررات و روش ها،

 

ت) استفاده بهینه از منابع انسانی و امکانات در جهت اجرای برنامه های مصوب؛

 

ث) بالا بردن سطح اعتماد عمومی نسبت به عملکرد سازمان؛

 

ج) ارتقاء میزان پاسخگویی سازمان در مقابل مشتریان (شهروندان) (مرکز مطالعات مدیریت و بهره وری ایران، ۱۳۸۰: ۱۰۹)

 

 

 

۶-۱-۲- اهداف سیستم های ارزیابی عملکرد در شهرداری ها

 

اهداف استفاده از سیستم های ارزیابی عملکرد را می توان سه گروه طبقه بندی کرد:

 

الف) ایجاد پاسخگویی؛

 

این به معنی پاسخگویی عمومی بین دولت و شهروندان یا پاسخگویی داخلی بین رؤسای ادارات و اعضا شورا است؛

 

ب) بهبود عملکرد؛

 

این به معنی بهبود سیاست ها، برنامه ها، طرح ها و فرایندهای استفاده شده در تأمین خدمات، کیفیت، کمیت و هزینه خدمات است؛

 

پ) کمک به تعیین هزینه ها؛

 

این هدف به معنی روش بودجه بندی نتیجه گرا است. این سیستم منابع را به نتایج خاص و قابل سنجش که منطبق با اولویت هاست؛ تخصیص می دهد. (Bracegirdle, 2003: 7)

 

منافع حاصل از ارزیابی برای شهرداری ها

 

مزایای ارزیابی عملکرد برای شهرداری ها را می توان در سه طبقه بندی کرد:

 

* مدیریت نتیجه گرای قوی تر؛

 

* بهبود خدمات به مشتری؛

مسئله انتخاب گزینه برتر بر مبنای شاخص ­های چندگانه است.

 

 

اگر چه متدهای تصمیم ­گیری چندشاخصه دارای تنوع تکنیکی گسترده­ای هستند با این حال این تکنیک­ها دارای جنبه­ های مشترک خاص هستند مانند وجود گزینه­ ها، شاخص ­های چندگانه، تعارض در بین شاخص ­ها، واحدهای اندازه ­گیری ناهمگون[۱]، وزن معیارهای تصمیم و ماتریس تصمیم.

 

فرض کنید تصمیم­گیرنده­ای به دنبال انتخاب یا رتبه ­بندی m گزینه  بر اساس n شاخص  می­باشد. به طور کلی شاخص ­ها از نظر ماهیت دو نوعند: شاخص ­های با ماهیت سود و شاخص ­های با ماهیت هزینه. بر این اساس مجموعه­ی شاخص ­ها (A ) می ­تواند به دو زیر مجموعه  تقسیم شود که  بیانگر شاخص ­های با ماهیت سود و  بیانگر شاخص ­های با ماهیت هزینه هستند. بر این اساس یک مدل تصمیم ­گیری چندشاخصه قابل بیان به شکل زیر است:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

رابطه ۲-۳

 

 

رابطه ۲-۴

یک مسئله تصمیم ­گیری چند شاخصه (MADM) را اصولاً می­توان در یک ماتریس تصمیم خلاصه نمود که سطرهای آن گزینه­ های مختلف بوده و ستون­های آن شاخص ­هایی هستند که ویژگی­های گزینه­ ها را مشخص می­ کنند. همچنین سلول­های داخل ماتریس، موقعیت گزینه سطری را نسبت به شاخص ستونی زیربط نشان می­ دهند. حال اولویت­ بندی گزینه­ ها، نیازمند یک تکنیک تصمیم ­گیری است که با تبادل و مصالحه میان شاخص ­های مختلف، گزینه­ای را که دارای موقعیت برتر می­باشد، مشخص نماید.

 

موضوع دیگر، بحث اوزان شاخص ­هاست، چنانچه به طور طبیعی وزن شاخص ­ها مشخص باشد (مثلاً بدانیم که کلیه شاخص ­ها تأثیر یکسانی در میزان برتری گزینه­ ها دارند و لذا وزن آن‌ ها یکسان می­باشد)، همین وزن را در محاسبات منظور می شود و در غیر این صورت باید یک تکنیک وزن­دهی نیز برای تعیین وزن هر یک از شاخص ­ها بکار گرفته شود.

 

 

به این ترتیب، هر مسئله تصمیم ­گیری چندشاخصه با دو مشکل انتخاب تکنیک تصمیم ­گیری و انتخاب وزن­دهی روبرو می­باشد. هر چند برای هر یک از مراحل، تکنیک­های فراوانی وجود دارد و مشهورترین مرجع موجود در زمینه مدل­های چند شاخصه (MADM)، یعنی کتاب هوانگ و یون(۱۹۸۱) تکنیک­های متعددی را در این زمینه معرفی می­ کند، لیکن شاید بتوان پرکاربردترین این تکنیک­ها را به این شرح معرفی نمود:

 

تکنیک­های متداول تصمیم ­گیری: مجموع وزنی ساده، رتبه ­بندی بر اساس تشابه به حل ایده­آل، و حذف  انتخاب سازگار با واقعیت

 

تکنیک متداول وزن­دهی: حداقل مجذورات، بردار ویژه، آنتروپی شانون .

 

در این مدل­ها، انتخاب یک گزینه از بین تعدادی گزینه­ های موجود از پیش تعیین شده مورد نظر است. تصمیم ­گیری چند شاخصه در ارزیابی، رتبه ­بندی و انتخاب گزینه­ ها تصمیم­گیرنده را یاری می­دهد. در این مسائل همیشه گزینه­ های محدود و از پیش تعیین شده­ای وجود دارد و تصمیم­گیرنده انتظار دارد که این گزینه­ ها بر اساس شاخص ­های تصمیم مورد ارزیابی، رتبه ­بندی و یا انتخاب واقع شوند.

 

علی­رغم تنوع بسیار زیاد مدل­های چندشاخصه می­توان جنبه­ های مشترکی را برای این مدل­ها بیان کرد:

 

الف) گزینه­ ها: در مسائل چند شاخصه تعداد محدودی گزینه جهت اولویت­ بندی و یا دسته­بندی مورد بررسی قرار می­گیرند، معمولاً واژه گزینه مترادف است با واژه انتخاب، استراتژی، اقدام و یا کاندید.

 

ب) شاخص ­های چندگانه: هر مسئله از نوع چند شاخصه دارای شاخص ­های چندگانه می­باشد. این شاخص ­ها توسط تصمیم­گیرنده ارائه می­شوند و یا استراتژی­ها اولویت­ بندی می­شوند. تعداد شاخص ­ها به ماهیت مسئله بستگی دارد. برای مثال شخصی ممکن است از شاخص ­های قیمت، میزان سوخت مصرفی، ایمنی، دوره ضمانت و کیفیت ساخت جهت ارزیابی ماشین استفاده کند در حالی که شخص دیگر ممکن است بیش از ۱۰۰ شاخص را برای انتخاب مکان یک کارخانه مدنظر قرار دهد.

 

پ) واحدهای بی مقیاس: هر شاخص نسبت به شاخص دیگر دارای مقیاس اندازه ­گیری متفاوت است. لذا به دلیل با معنی بودن محاسبات و نتایج از طریق روش­های علمی اقدام به بی­مقیاس کردن داده­ ها می­ شود به گونه­ای که اهمیت نسبی(ترجیحی) داده­ ها حفظ گردد.

 

ت)وزن شاخص ­ها: تمامی متدهای چندشاخصه مستلزم وجود اطلاعاتی است که بر اساس اهمیت نسبی هر شاخص بدست آمده باشد. این شاخص ­ها معمولاً دارای مقیاس ترتیبی یا اصلی هستند. وزن­های مربوط به شاخص ­ها می­توانند مستقیماً توسط تصمیم­گیرنده و یا به وسیله روش­های علمی موجود به معیارها تخصیص داده شود. در واقع وزن­ها میزان اهمیت نسبی هر شاخص را در تصمیم ­گیری بیان می­دارد.

 

۲-۴-۳- بی­مقیاس سازی

 

در شاخص ­های یک ماتریس تصمیم ­گیری، شاخص ­های مثبت و منفی باهم، در یک ماتریس می­باشد. در کنار این قضیه شاخص ­های کمی دارای یک بعد خاص می­باشد، مثل ریال، کیلوگرم، متر و … . به منظور قابل مقایسه شدن مقیاس­های مختلف اندازه ­گیری، باید از “بی­مقیاس سازی” استفاده کرد که به وسیله آن، مقادیر شاخص ­های مختلف، بدون بعد شده و جمع پذیر می­شوند. راه­های مختلفی برای بی­مقیاس سازی وجود دارد که برخی از آن‌ ها عبارتند از:

 

۲-۴-۳-۱- بی­مقیاس سازی با بهره گرفتن از اقلیدسی

 

در این نوع بی­مقیاس سازی، هر عنصر ماتریس تصمیم ­گیری را بر مجذور مجموع مربعات عناصر هر ستون، تقسیم می­ شود؛ یعنی:

 

 

رابطه ۲-۵

nij، مقدار بی­مقیاس شده­ی گزینه i، از نظر شاخص j  است. (مومنی, ۱۳۸۷)

 

به این طریق، کلیه­ ستون­های ماتریس تصمیم ­گیری، دارای واحدهای مشابه می­شوند و می­توان به راحتی، آن‌ ها را با هم مقایسه کرد.

 

۲-۴-۳-۲- بی­مقیاس سازی خطی

 

اگر تمامی شاخص ­ها، جنبه­ مثبت داشته باشند، هر مقدار را به ماکزیمم مقدار موجود در ستون jام، تقسیم می­ شود. یعنی:

 

 

رابطه ۲-۶

چنانچه تمامی شاخص ­ها، جنبه­ منفی داشته باشند، به صورت زیر عمل می­کنیم.

 

 

رابطه ۲-۷

با توجه به این که بعضی از ماتریس­ها، هم شاخص مثبت و هم شاخص منفی دارند، می­توان شاخص منفی را با معکوس کردن آن به جنبه­ مثبت تبدیل کرد؛ زیرا نمی­توان به طور همزمان، از دو فرمول استفاده کرد (اصغر پور, ۱۳۷۶). بدین ترتیب خواهیم داشت:

 

 

رابطه ۲-۸

مقدار به دست آمده از هر یک از فرمول­های بالا، مقداری بین صفر و یک می­ شود. این مقیاس خطی است و کلیه­ نتایج را به یک نسبت خطی می­ کند. بنابراین، وضعیت شاخص ­ها و نتایج آن‌ ها، یکسان باقی می­ماند (مومنی, ۱۳۸۷).

 

۲-۴-۳-۳- بی­مقیاس سازی فازی

 

در این روش از بی­مقیاس کردن، اگر شاخص دارای جنبه­ مثبت باشد، از فرمول زیر استفاده می­کنیم:

 

 

 

 

رابطه ۲-۹

 

 

اگر شاخص دارای جنبه­ منفی باشد، به صورت زیر عمل می­کنیم: (مومنی, ۱۳۸۷)

 

 

رابطه ۲-۱۰

۲-۴-۴- دسته­بندی متدهای MADM

 

هوانگ و یون هفده دسته از متدهای چندشاخصه را بر اساس نوع ویژگی برجسته اطلاعات دریافت شده از تصمیم­گیرنده، دسته­بندی کردند.. اگر اطلاعات در مورد محیط باشد، یعنی در مورد شاخص ­ها نباشد بلکه فضای تصمیم ­گیری را مشخص کند، در این زمینه استفاده از روش ماکسی مین یا ماکسی ماکس و به ترتیب برای اطلاعات به دست آمده بر اساس دیدگاه بدبینانه و خوش­بینانه پیشنهاد می­گردد. اگر اطلاعات در مورد شاخص ارائه شده باشد، آنگاه یا اطلاعات در سطح استاندارد است یعنی میزان حداقل قابل قبول برای شاخص مربوطه را بیان می­ کند و یا وزن شاخص را بیان می­ کند که ممکن است با داده ­های برخوردار از مقیاس ترتیبی یا اصلی اندازه ­گیری شده باشد. در هر یک از حالات بیان شده متدهایی نیز ارائه شده است (هاوانگ ویون،۱۹۸۱).تکنیک­های چندشاخصه از دیدگاه دیگری نیز قابل بررسی و ارزیابی هستند و آن رویکرد فنون مختلف تصمیم ­گیری چندشاخصه در پروسه کردن اطلاعات ارزیابی استراتژی­ها بر مبنای شاخص ­های ارائه شده توسط تصمیم­گیرنده است. در این راستا مدل­های چندشاخصه به دو دسته مدل­های جبرانیو غیر جبرانی تقسیم می­شوند.

 

۲-۴-۴-۱-مدل­های جبرانی

 

آن دسته از مدل های MADM را شامل می شوند که در آنها تبادل بین شاخص ها صورت می گیرد. بدین معنی که تغییر در یک شاخص توسط تغییری مخالف ( در جهت عکس) در شاخص های دیگر جبران می شود.

 

این مدل شامل روش هایی چون میانگین وزنی ساده، TOPSIS، SAW، ELECTRE، تخصیص خطی، AHP و غیره می­گردد (آذر و رجب زاده, ۱۳۸۹). در این پژوهش نیز از روش VIKOR و DEMATEL و ANP و DANP استفاده شده که زیر مجموعه مدل های جبرانی می باشد.

 

۲-۴-۴-۲- مدل­های غیرجبرانی

 

مدل­های غیرجبرانی مدل­هایی هستند که در آن‌ ها مبادله در بین شاخص ­ها مجاز نیست، یعنی مثلاً نقطه ضعف موجود در یک شاخص توسط مزیت موجود از شاخص دیگر جبران نمی­ شود. بنابراین هر شاخص در این روش­ها به تنهایی مطرح بوده و مقایسات بر اساس شاخص به شاخص انجام می­گیرد. مزیت روش­های متعلق به این مدل نیز سادگی آن‌ ها است که با رفتار تصمیم­گیرنده و محدود بودن اطلاعات او مطابقت دارد. در برخی از این روش­ها ممکن است نیازی به کسب اطلاعات از تصمیم­گیرنده نباشد ( اصغرپور, ۱۳۸۹).

 

روش های غیر جبرانی شامل روش تسلط، لکسیکوگراف، حذف، ماکسی مین، ماکسی ماکس، رضایت بخش خاص و رضایت بخش عام می باشد(آذر و رجب زاده, ۱۳۸۹).

 

۲-۵- پیشینه پژوهش

 

در این بخش به بررسی پیشینه موضوع ارزیابی ریسک زنجیره تامین در پژوهش های داخلی و خارجی اشاره شده است:

 

۲-۵-۱- پیشینه ارزیابی ریسک زنجیره تامین

 

پیشینه ارزیابی ریسک زنجیره تامین در پژوهش ها نیز به دو دسته داخلی و خارجی تقسیم شده است:

 

[۱] Incommensurable units