موج اول: دیدگاه شومپیتر

 

شومپتر، نوآوری را معرفی یک ترکیب جدید از عوامل تولید و حالت های مختلف یک نظام یا به عبارتی یافتن یک تابع تولید جدید می داند. عوامل این نظام، شناخت یک محصول جدید، یافتن یک فرایند تولیدی جدید، دستیابی به بازار جدید، بکارگیری منابع جدید و نهایتا طراحی یک سازمان جدید است  (شهر آرای، ۱۳۷۵: ۲۲-۲۵).

 

موج دوم: نوآوری تکنولوژیک

 

نوآوری تکنولوژیکی بین سال های ۱۹۶۰ – ۱۹۵۰ طرح شده است و دانشمندان و متفکرین مختلفی در این زمینه اظهار نظر نموده اند که به دو موضوع تولید و فرایند نوآورانه توجه بیشتری داشته اند. در این مرحله ابداع و اختراع به مرحله تجاری سازی منجر شده و تأثیر بسزایی در رشد اقتصادی کشورها داشته است، پس از این مرحله به نوآوری سیستماتیک و فرایندگرایی توجه بیشتری شده است. به گونه ای که دیوید و نورث در سال ۱۹۷۱،  ادعا می کنند که تغییرات سیستماتیک و رشد اقتصادی امریکا، از این مرحله شروع می شود (شهر آرای، ۱۳۷۵: ۲۲-۲۵).

 

موج سوم:  نوآوری صنعتی

 

نگرش نوآوری صنعتی توسط فریمن بین سال های ۱۹۸۰ – ۱۹۷۰ مطرح گردید. مشخصات این نگرش انجام تحقیقات پایه، اختراع، توسعه و نوآوری است. فریمن از جمله ویژگی های نورآوری در این دوره را، فزاینده بودن آن اعلام می دارد که این موضوع به دلیل امکانات تولید بهتر در دوران صنعتی، فرصت های بیشتری برای خلق ایده های جدید و نیازهای فزاینده جوامع بشری ایجاد می نماید (شهر آرای، ۱۳۷۵ : ۲۲ – ۲۵).

 

 

موج چهارم: نظام نوآوری

 

در سال های ۱۹۹۷ – ۱۹۸۷ بر نظام های نوآوری تاکید بیشتری شده است، به گونه ای که فریمن  نظام نوآوری را، شبکه ای از سازمان ها برای تحقق تکنولوژی معرفی می نماید و در سال ۱۹۹۲ OECD نوآوری تکنولوژی را تولید و فرایند جدید و تغییرات چشمگیر در نوآوری شامل مجموع های از فعالیت های علمی، تکنولوژی، سازمانی، مالی و تجاری، تعریف می نماید.

 

در مرحله بعد در سال ۱۹۷۹، OECD نوآوری را شامل فعالیت های R&D، کسب دانش، کسب تجهیزات، تدارکات تولید و بازاریابی و … می داند و آن را به سه نوآوری فنی و تکنولوژیکی، نوآوری غیر تکنولوژیکی، نوآوری صنعتی تقسیم می نماید. در این تقسیم بندی منظور از نوآوری غیر تکنولوژیک، نوآوری سازمانی و نوآوری مدیریتی است (شهر آرای، ۱۳۷۵: ۲۲-۲۵).

 

موج پنجم: نوآوری علمی  ۱۹۹۳

 

نوآوری علمی عبارت است از ایجاد، ارزیابی، مبادله و کاربرد ایده های جدید به منظور برتری یافتن بنگاه‌های اقتصادی در بازار کالا و خدمات، که منجر به شکوفا یی اقتصاد ملی و توسعه اجتماعی می شود و شامل مراحل زیر است:

 

فرایندهای کسب دانش علمی جدید از طریق

 

• فعالیت های تحقیق و توسعه؛ ۲- فرایندهای کسب و ایجاد دانش جدید برای منافع اقتصادی و اجتماعی؛ ۳- نوآوری علمی در فرایندهای تولید، توزیع و کاربرد دانش؛ ۴- نظام نوآوری علمی ملی (شهر آرای، ۱۳۷۵: ۲۵-۲۲).

 

 

 

 

۳-۱-       مدل های نوآوری سازمانی

 

مدل آبرنسی کلارک[۱]:

 

این مدل، علت اینکه چرا شرکت های فعلی ممکن است در مواجهه با برخی نوآوری های “بنیادی” موفق تر از شرکت های جدید عمل کنند را تشریح می کند. این مدل پیشنهاد می کند که عملاً دو نوع دانش وجود دارد که یک نوآوری را پدید می آورد، دانش بازاری و دانش تکنولوژیکی.  بدین ترتیب، قابلیت های تکنولوژیکی شرکت می تواند منسوخ گردد، در حالی که قابلیت های بازار دست نخورده باقی بماند. اگر چنین قابلیت های بازاری مهم بوده و دستیابی به آنها کار دشواری باشد، در این صورت، شرکتی که قابلیت های تکنولوژیکی آن از بین رفته می تواند از قابلیت های بازاری به جهت برتری برای شرکت استفاده کند. مدل مورد بحث با تمرکز نوآوری ها را براساس تأثیر آنها بر دانش بازاری و تکنولوژیکی سازنده ها طبقه بندی می نماید. زمانی نوآوری منظم است که بتواند قابلیت های بازاری و تکنولوژیکی موجود سازنده را حفظ کند و هنگامی مناسب است که قابلیت های تکنولوژیکی را حفظ و قابلیت های بازاری را منسوخ نماید، این نوآوری هنگامی انقلابی است که قابلیت های تکنولوژیکی را منسوخ و قابلیت های بازاری را ارتقا بخشد و زمانی معماری محسوب می شود که هم قابلیت های بازاری و هم تکنولوژیکی منسوخ شوند. نکته ای که در این مدل مطرح است این است که دانش بازاری می تواند به همان اندازه دانش تکنولوژی حایز اهمیت باشد (محمدی، ۱۳۸۵).

 

مدل هندرسون کلارک[۲]:

 

هندرسون وکلارک در مورد اینکه چرا برخی از شرکت های فعلی در ارتباط با  “نوآوری های تدریجی” مشکلات زیادی دارند بحث کرد ه اند. آنها با بهره گرفتن از تحقیقات خویش اعلام نمودند چون کالاها معمولاً با بهره گرفتن از مؤلفه های مرتبط با یکدیگر ساخته می شوند، تولید آنها نیز مستلزم دو نوع دانش است که عبارتند از: دانش مؤلفه ها و دانش ارتباطات بین آنها، که به عنوان دانش معماری از آن یاد می کنند. بدین ترتیب ، نوآوری می تواند بردانش مؤلفه ها یا دانش معماری و یا هر دو آنها تأثیر گذار باشد و با توجه به شرکتی که آنها را به کار می گیرد، نتایج متفاوتی از خود برجای گذارد. این محققان در بحث خود پیرامون توصیف چهار نمونه از مؤلفه های نوآوری اظهار می دارند: “چنانچه نوآوری هم دانش مؤلفه ها و هم دانش معماری را ارتقا بخشد، این نوآوری تدریجی نامیده می شود . چنانچه نوآوری دانش مؤلفه ها و ساختمانی را از بین ببرد، این نوآوری بنیادی نامیده می شود”. در آخرین مرحله از نوآوری که دانش مؤلفه ها از بین برود اما دانش معماری ارتقا یابد، این نوع نوآوری،  پودمانی نامیده می شود. ممکن است اشتباهاً به جای نوآوری تدریجی، نوآوری معماری مطرح گردد. در حالی که دانش مؤلفه ها جهت بهره برداری از نوآوری ها تغییر نکرده است ، بلکه دانش معماری تغییر کرده است. غالباً دانش معماری ضمنی و تلویحی است و در خط مشی ها و امور جاری سازمان گنجانیده شده است که امکان تغییرات و پاسخگویی به آنها را دشوار می سازد (محمدی، ۱۳۸۵).

 

 

اولین و آخرین مدل برای خلاقیت:

 

تا به حال مدل های زیادی برای خلاقیت ارائه شده اما در اینجا به اولین مدل که پایه و اساس کلیه مدل هاست و آخرین مدل که مدلی تلفیقی از سایر مدل هاست اکتفا می کنیم.

 

مدل گراهام والاس، ۱۹۶۲:  این مدل شامل مراحل دوره آمادگی، دوره خواب (پرورش)، دوره روشنایی (بصیرت)، دوره آزمایش و ارزش گذاری می شود (صمد آقایی، ۱۳۸۰: ۱).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مدل تلفیقی فرایند خلاقیت پائول پلسک، ۱۹۹۶:  این مدل را می توان به صورت شکل زیرنمایش داد:

 

 

تجزیه و تحلیل

 

 

تولید ایده

 

 

مشاهده

 

 

ارزیابی

 

 

ارتقا و افزایش

 

 

اجرا

 

 

جمع آوری

 

 

ماندن با آن

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نمودار۲-۱۳: مدل تلفیقی فرایند خلاقیت (مارک، ۱۳۷۰)

 

 

 

۳-۲-       عوامل تسهیل کننده فرایند تغییر و نوآوری

 

با اینکه نتیجه نوآوری و تغییر موفقیت آمیز، تکامل است، اما علیرغم اهمیت آن در فرایند رشد و توسعه تمدن بشری، تغییر در فعالیت های انسانی به سادگی صورت نمی گیرد. از آنجایی که شناسایی عوامل تسهیل کننده تحولات سازمانی و همچنین موانع و عوامل مقاومت کننده در برابر آن، می تواند در هدایت و مدیریت صحیح و اصولی فرایند نوآوری ها و تحولات سازمانی توسط مدیریت سازمان مؤثر باشد، در این بخش به عوامل تسهیل و تقویت کننده نوآوری ها و تغییرات سازمانی، از دیدگاه های صاحبنظران مختلف پرداخته می‌شود.

 

یکی از مهمترین عوامل تسهیل کننده و تقویت توان نوآوری و خلاقیت در سازمان ها، ساختار مناسب و تشکیلات متناسب با اهداف مورد نظر است ، به طوری که از دیدگاه صاحبنظران مختلف، ساختار سازمانی مناسب پیش فرضی برای موفقیت و نوآوری و تغییر در سازمان است (نژاد ایرانی، ۱۳۸۱: ۷).  در همین راستا «تامپسون» معتقد است سازمان سلسله مراتبی بوروکراسی ها در مدل وبر، نوآوری یا تغییر را کند می کند. فرضیه او به این گونه بیان می شود که هر چه سازمان کمتر بوروکراتیزه باشد و بیشتر با درگیری مواجه باشد نوآوری (تغییر) در آن بیشتر است.  بر اساس این فرضیه وی پیشنهاد می کند که اگر سازمان های سلسله مراتبی تمایل به تغییر و نوآوری داشته باشند بایستی از انعطاف ناپذیری خود بکاهند (شیرازی،  ۱۳۷۳: ۲۹۷). تافلر نیز درباره بوکراسی های اداری می نویسد «امروزه تغییرات بسیار سریع به تصمیم هایی همان قدر سریع نیاز دارد اما منازعات

ساختار سازمانی راه و شیوه ای است که به وسیله آن فعالیت های سازمانی، تقسیم سازماندهی و هماهنگ می شوند. سازمان ها ساختارهایی را به وجود می آورند تا فعالیت های عوامل انجام کار را هماهنگ کرده و اعمال اعضای را کنترل کنند. همه سازمان ها برای بقا نیازمند اندیشه های نو و نظرات بدیع و تازه اند. ساختار سازمانی و نیروی انسانی دو پایه اصلی یک سازمان را تشکیل می دهند و برای به وجود آمدن یک سازمان هر دو با ید  وجود داشته باشند.  هر سازمانی می تواند با اصلاح ساختار خود و افزایش خلاقیت نیروی انسانی و سازمانی خود باعث بالا رفتن عملکرد و بهره وری شود و در جهت رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده خویش گام بردارد. ساختار سازمان، وسیله ای است که مدیریت می تواند با بهره گرفتن از آن به هدف های خود دست یابد. از آنجا که استراتژی کلی سازمان تعیین کننده هدف ها است، بنابراین، باید بین استراتژی و ساختار، رابطه ای نزدیک وجود داشته باشد. برای افزایش خلاقیت و نوآوری، معقول این است که سازمان ها استراتژی مبتنی بر نوآوری (تنوع) را اتخاذ کنند.

 

 

استراتژی مبتنی بر نوآوری، به ابتکار عمل و خلاقیتی منحصر به فرد استوار است. این نوع استراتژی برای ایجاد بازار و عرضه کالای منحصر به فرد، از راه تنوع بخشیدن به محصول تلاش می کند و معمولاً در این استراتژی سازمان به ویژگی های نوعی محصول ابتکاری و تبلیغات دامنه دار روی منحصر به فرد بودن آن تکیه می کند (اعرابی، ۱۳۸۶: ۳۶). بدیهی است همه شرکت ها نباید در صدد نوآوری و عرضه محصول یا خدمت جدید باشند. اگر یک استراتژی برای یک شرکت بین المللی مناسب باشد، لزوماً برای یک شرکت کوچک که مجله منتشر می کند مناسب نخواهد بود هر سازمانی بسته به ساختار خود، خلاقیت را به نوعی نهادینه می کند: (دفت، ۱۳۸۶: ۳۲۴ – ۳۲۷).

 

 

 

۲- فرهنگ سازمانی خلاق:

 

فرهنگ سازمانی را می توان مجموعه ای از باوره ها و ارزش های همگانی و مشترک که بر اندیشه و رفتار اعضای یک سازمان، اثر می گذارد و باعث اتحاد آن ها می شود و تعریف کرد. فرهنگ سازمانی می تواند سرچشمه ای برای حرکت و پویایی، خلاقیت و نوآوری و یا مانعی در راه پیشرفت آن ها به شمار آید. از این رو، می توان گفت که فرهنگ در یک سازمان، همانند شخصیت در یک انسان است. وقتی که سازمانی دارای فرهنگ قوی بالا، افراد را به سازمان و هدف های آن به گونه ای متمایل می کند که آن ها خود را جزیی از سازمان بدانند (طوسی، ۱۳۷۲: ۷۵ – ۱۷۶).

 

در فرهنگ قوی تأکید اصلی بر روحیه کارآفرینی و تقویت زمینه های مناسب، برای پرورش خلاقیت و نوآوری است. سازمان های خلاق از فرهنگ قوی و تشویق کننده، برخوردار هستند و از این رو در رشد و  توسعه خلاقیت پیشگام هستند (رابینز ۱۳۸۰: ۴۰۱).

 

در واقع، اگر خلاقیت و نوآوری مورد انتظار کارکنان و مدیران باشد، این انتظار بر فرهنگ سازمانی حکمفرما می شود که فضایی سرشار از تغییرات ایجاد شود. برای نیل به خلاقیت و نوآوری باید سازمان ها با فرهنگ تیمی شکل گیرند، زیرا در این نوع سازمان ها تأکید براختراع، اکتشاف ها، نوآفرینی، ریسک پذیری و آزادی عمل است و نمونه بارز این گونه سازمان ها، سازمان های حسابداری، مشاوران حقوقی، بانک ها، سازمان های مشاوره ای، سازمان های تبلیغاتی، سازما نهای تولید نرم افزار و تحقیقات بیولوژیکی است.

 

۳-  محیط خلاق

 

اصولاً خلاقیت و نوآوری قادر به تبلور در محیط نامناسب و نامطلوب نخواهد بود. محیط نامطلوب برای ترغیب و پرورش خلاقیت، محیطی است که کارکنان را از ریسک کردن باز می دارد. فشارهای کاری را به گونه های مختلف بر کارشناس وارد می کند. یکی از روش های مهم متبلورکردن خلاقیت، به وجود آوردن فضای محرک، متعدد و به طور کلی خلاق است.

 

به طور کلی، برای ایجاد محیط مناسب در سازمان برای خلاقیت و نوآوری باید محیط کاری آرام و صمیمی را فراهم کرد، هدف ها را به طور مشخص تعیین نمود، به نوآوری و خلاقیت امتیاز مناسب داد، از تعصب کاری حمایت کرد و افراد را برای تغییر آماده ساخت (قائمی، ۱۳۸۰).

 

۳-  سیستم پاداش:

 

بایستی به گونه ای باشد که افراد به واسطه عملکرد مناسب مورد تحسین و تقدیر قرار گیرند، بتوانند روی کارها و ایده های مورد علاقه خود فعالیت کنند، بواسطه داشتن نقش بیشتر در پیشبرد فعالیت های گروهی پاداش بیشتری دریافت کنند، براساس میزان عملکرد در سعی و تلاشی که می کنند پاداش دریافت کنند، بواسطه ارائه ایده ها و عملیاتی کردن آنها مورد تشویق و حمایت قرار گیرند و معیارها و ملاک های پرداخت اعم از حقوق و دسمتزد و پاداش و… در سازمان منصفانه و عادلانه باشد و پاداش افراد متناسب با افراد و شرایط شغلیشان باشد (رابینز، ۱۳۸۰: ۴۰۹).

 

بازاریابی نوآورانه

 

ترکیب دو مفهوم نوآوری و بازاریابی با یکدیگر در حوزه نوآوری نمی گنجد و مانند نقطه کوری برای بسیاری از پژوهشگرن بوده است (Weizhen, 2009). با این وجود نخستین کسی که به ترکیب این دو مفهوم با یکدیگر پرداخت، پیتر دراکر بود (Weizhen, 2009; O’Dwyer et al., 2009). پیتر دراکر در کتاب “تمرین مدیریت[۱]” خود چنین بیان می کند که مهمترین هدف هر کسب و کار، ساختن مشتری است و برای رسیدن به این مقصود سازمان دو وظیفه مهم برعهده دارد:  بازاریابی و نوآوری.  و آنها را وظایف کارآفرینانه[۲] می نامد (Drucker, 1954). ارتباط میان بازاریابی و نوآوری را می توان یک تعامل و اثرگذاری دو طرفه نامید  (۱۹۹۵  (Morris and Lewis, و با ایجاد ارتباط میان نوآوری و بازاریابی می توان به یک مزیت رقابتی پایدار رسید O’Dwyer et al., 2009) ).

 

همچنین (OECD, 2005) به ارائه چهارچوب برای درک نوآوری در فرایندها و اندازه گیری فعالیت های مربوط به نوآوری در صنایع پرداخته است که یک منبع مشهور بین المللی  محسوب می گردد.  در ویرایش سوم آن انواع نوآوری در چهار دسته تقسیم بندی شده است: نوآوری در محصول، فرایند، بازاریابی و سازمان.  طبق تعاریف موجود در آن، ویژگی نوآوری در بازاریابی در کل فرایندهای نوآوری در سازمان و کارایی نهایی کسب و کار تأثیرگذار است و با دیدگاهی به سمت مشتری و بازار، هدف خود را افزایش فروش و سهم بازار می داند. که همین ویژگی در نظر داشتن اهداف اقتصادی آن را از انواع دیگر نوآوری مانند نوآوری در فرایندها، که هدف آن در بهره وری و کیفیت پرحاصل می باشد، متمایز ساخته است.  در این کتاب راهنمای نوآوری در بازاریابی را پیاده سازی یک روش جدید بازاریابی که شامل تغییرات اساسی در طراحی محصول یا بسته بندی آن، جایگاه محصول، انگیزش[۳] یا قیمت گذاری آن می داند که در راستای بهتر رسیدن به نیازهای مشتری ، گشودن درهای بازارهای جدید و به دست آوردن جایگاه جدید برای محصولات شرکت با هدف افزایش فروش صورت می گیرد.

 

درمقاله (۲۰۱۰ (Hsu et al., نیز دو اصل برای یک کسب و کار موفق برشمرده شده است که همان دو پارامتر پیتر دراکر هستند، یعنی بازاریابی و نوآوری. به طوریکه فعالیت های بازاریابی را بر بستری از خلاقیت موفق دانسته و استفاده از نوآوری را برای سازمان، تنها راه به دست آوردن مزیت رقابتی می داند. در این مقاله رمز رسیدن به موفقیت ماندگار را برای بازارهای جهانی، استفاده از بازاریابی نوآورانه قلمداد کرده و بازاریابی نوآورانه را شامل گستره ای از طرز فکر، محصولات و خدمات خلاق یا حتی قیمت گذاری، ترقی و لجستیک توأم با نوآوری می داند. برخی از محققین مفهوم نوآوری در بازاریابی را متمرکز بر نوآوری در محصول و نوآوری در کانال های توزیع و زنجیره تأمین می دانند(Asare, 2008 ) از این دیدگاه دانش جمع آوری شده توسط گروه های گوناگون محصول جدید رهنمون می سازد و با ترکیب تولید اطلاعات و صنایع مرتبط با کسب و کار، می توان به بهبود فعالیت های بازاریابی سازمان و در نهایت بهره وری بالاتر دست یافت.

 

 

شرکت های تویوتا[۴]، دل[۵]، و وال – مارت[۶] از جمله شرکت هایی هستند که از استراتژی به کارگیری نوآوری درمدیریت زنجیره تأمین استفاده کرده و منتفع گشته اند.  بازاریابی نوآورانه تنها به ایجاد محصول جدید نمی اندیشد بلکه شامل تمامی فرایندهای بازاریابی (از جزئی ترین تغییرات تا بنیادی ترین آنها) می باشد و هدف آنها رسیدن به سود بالا است.  دارای حالتی انفعالی[۷] نسبت به تقاضای بازار بوده و طی یک روند پیوسته، مدیر را به سمت بهره برداری از فرصت های جدید پیش آمده سوق می دهد (Cummins et al., 2000)  در ابتدای امر باید به شناخت کاملی از سازمان خود رسیده و بر ماموریت سازمان و ماموریت بازاریابی آن اشراف داشته باشیم.  تجربیات گذشته و نتایج آنها را مطالعه کرده و منابع در دسترس و منابعی را که می توان با برون سپاری به آنها دسترسی داشت به خوبی بشناسیم. سپس می بایست طی فرایند دقیقی به خوبی ذی نفعان و نیازها، عقاید و رفتارشان را شناسایی کرده و زمان لازم را صرف شناخت بازار و آنالیز آن نمود.  و در کنار آن برای رسیدن به موفقیت، به بررسی رقبا و شرایط محیط خارجی همچون عوامل سیاسی، اقتصادی، اجتماعی، تکنولوژی و غیره بپردازیم

 

۲۰۰۵) .(Masterman and Wood,  پس  نقطه شروع کار، دریافت نیازمندی های بازار و تقاضای مشتری به عنوان راهنمای کار است.  سپس با به کارگیری یک مفهوم جدید در

۱ ) کاهش سودمندی و منفعت سازمان؛

 

۲ ) افزایش غیبت کارکنان؛

 

۳ ) فقدان کانال های ارتباطی باز؛

 

۴ ) اتخاذ همه تصمیمات در سطوح عالی سازمان؛

 

۵ ) فقدان تعهد کارکنان نسبت به سازمان؛

 

۶ ) وجود سطوح پایینی از روحیه و انگیزش در کارکنان؛

 

۷ ) نادیده انگاشتن اعتبار سازمان توسط کارکنان؛

 

۸ ) فقدان وجود رفتارهای غیراخلاقی در سازمان؛

 

۹ ) اهداف منظم و دسته بندی شده؛

 

۱۰ ) فقدان دوستان مجرب و یا اطمینان برای کارکنان در سازمان؛

 

 

۱۱ ) فقدان برنامه های آموزشی و توسعه ای؛

 

۱۲ ) فقدان اعتماد بین کارکنان سازمانLYNDEN ,2000,p 3))

 

 ۲-۴ ویژگیهای سازمان سالم

 

1. براساس ابعاد و ویژگیهایی که مایلز، بنیس، سرجیووانی، آرجریس، پارسونز و دیگران برای سازمان های سالم قائلند، ساعتچی ویــژگیهای سازمان سالم را به شرح زیر بیان می کند:

 

1. اهداف موسسه برای اکثریت کارکنان سازمان روشن است و کلیه فعالیتها درجهت اهداف انجام می پذیرد؛

 

1. کارکنان نسبت بـــه سازمان احساس تعلق می کنند و علاقه مند به اعلام نظرات خود درمورد مشکل هستند؛ زیرا نسبت به حل آنها با خوش بینی اقدام می شود؛

 

1. مسائل در چارچوب امکانات موجود به صورت فعال و واقع بینانه برطرف می شود. کارکنان در جهت حل مشکلات به صورت غیررسمی و فارغ از عنوان و مقام رسمی با یکدیگر همکاری می کنند و درگیر این نیستند که ببینند مدیران سطح بالا چگونه فکر می کنند و حتی خواسته ها و نظرات رئیس موسسه را موردسوال قرار می دهند؛

 

1. تصمیم گیری برای افزایش کارایی موسسه براساس عواملی از قبیل توانایی، احساس مسئولیت، وجود اطلاعات، حجم کار، زمان منــــاسب و تجزیه وتحلیل منطقی صورت می گیرد؛

 

1. برنامه ریزی در موسسه براساس واقعیتها، آینده نگری، عملکرد و برقراری نظم صورت می گیرد و در این مورد روحیه همکاری وجود دارد. به عبارت دیگر، قبول مسئولیت توسط مشـــارکت فعال کلیه اعضا به خوبی مشاهده می شود؛

 

1. قضاوت و خواسته های منطقی کارکنان سطوح پایین سازمان موردتوجه و احترام است؛

 

1. مسائلی کـــــه در موسسه موردبررسی و حل و فصل قرار می گیرند، شامل نیازهای شخصی و روابط انسانی نیز می شود؛

 

 

1. تشریک مساعی به صورت آزاد و داوطلبانه صورت می گیرد. کارکنان آماده برای کمک و همکاری سازنده درجهت نیل به اهداف تعیین شــــده هستند، و در این راستا تلاش زیادی می کنند؛

 

1. هرگاه بحرانی موسسه را تهدید کند، برای رفع آن با یکدیگر متحد شده و خود را موظف به رفع بحران می دانند؛

 

1. تضاد در امر تصمیم گیری مهم تلقی می شود و به طور موثر با همکاران مطرح می گردد، کارکنان آنچــــــه را احساس می کنند ابراز می دارند و از دیگران نیز همین توقع را دارند؛

 

1. یادگیری حین انجام کار به مقدار زیادی براساس طریق، و کوشش خود یادگیرنده و راهنمایی و توصیه یاددهنده صورت می گیرد. کارکنان یکدیگر را به عنوان یک فرد مستعد و توانا برای یادگیری و توسعه می بینند؛ انتقاد گروهی درارتباط با پیشرفت کار به طور عادی انجام می گیرد؛ صداقت در رفتار کاملاً مشهود است و کارکنان نسبت به یکدیگر احساس احترام و تعلق دارند و خود را تنها حس نمی کنند؛

 

1. کارکنان کاملاً متحرک هستند. براساس انتخاب و علاقه در فعالیتها مشارکت می کنند و حضور در موسسه برایشان مهم و لذت بخش است؛

 

1. مدیریت و رهبری به صورت انعطاف پذیری در موسسه اعمال می شود و در مواقع لزوم، مدیریت و سازمان خود را با موقعیتها و تغییرات محیط تطبیق می دهد؛

 

1. حس اعتماد، آزادی ومسئولیت متقابل در بین همکاران زیاد است. افراد واقف هستند که چه چیزهایی برای سازمان مهم است و چه چیزهایی کم اهمیت؛

 

1. قبول ریسک به عنوان یکی از شرایط توسعه و تغییر، موردقبول مدیریت و کارکنان موسسه است؛

 

1. موسسه معتقد است که افراد باید از اشتباهات گذشته یاد بگیرند که چنین اشتباهاتی اثراتی در کار داشته است؛

 

1. عملکرد ضعیف در موسسه به فوریت تشخیص داده می شود و به طور منــاسب و دسته جمعی برای رفع آن اقدام می گردد؛

 

1. ساخت سازمانی و خط و مشی ها و دستورالعملها طوری تنظیم شده است که بتواند کارکنان را در انجام وظایف کمک کرده و بقا و سلامت موسسه را در بلندمدت تضمین کند. درضمن ساخت ســازمانی، دستورالعملها و خط مشی های سازمــان در موارد لزوم تغییر می کند تا موسســه بتواند خود را با شرایط محیطی تطبیق دهد؛

 

1. در موسسه علاوه بر نظم، تحرک سازنده وجود دارد و ابداعات و ابتکارات به مقدار زیادی مشهود است. روش های سنتی موردسوال قرارگرفته و درصورت عدم کارایی کنار گذاشته می شود؛

 

1. سازمان، سرعت خود را با امکانات و تغییرات بازار که خریدار محصولات و یا خدمات موسسه است تطبیق می دهد، و کارکنان سعی در پیش بینی آینده دارند؛(جاهد،۱۳۸۴ ، ۱۷-۱۸)

 

۲-۵ سلامت سازمانی و اثربخشی

 

شاین می گوید که نظریه های قدیمی سازمان عواملی نظیر به حداکثر رساندن سود، فراهم ساختن خدمت مفید، تولید زیاد و روحیه قوی کارکنان را به عنوان معیارهای کافی برای اثربخشی قبول دارد. لکن آنچه پذیرش دائمی این معیارها را متزلزل کرده دو عامل زیر بوده است:

 

۱) کشف این واقعیت که هرگاه معیار سنجش تنها سودآوری و خدمت مفید باشد، سازمان های ظاهراً معقول دارای روشی موثر و کارآمد نیستند.

 

۲) پی بردن به این واقعیت که سازمانها وظایف گوناگونــی را انجام می دهند و هدفهای جداگانه ای دارند که پاره ای از آنها ممکن است با هم تضاد داشته باشند.

بطور خلاصه این تحقیق برمبنای تحقیقات پیشین و اخیر که بر روی عامل تغییرات سازمانی و پیامدهای سلامتی کارکنان تاکید کرده اند استوار می باشد. بر این مبنا ۱۰ مولفه کلیدی ایجاد کننده سلامت سازمانی در ادامه تشریح خواهند گردید.

 

۱) وضوح نقش و قابلیت دسترسی آن

 

بطور سنتی از گذشته در ادبیات مرتبط با سلامت کاری ارتباط بین مشخصه های شغلی و سلامتی مورد تاکید بوده است.

 

یکی از این مفاهیم تعارض نقش است , این تعارض هنگامی روی می دهد که نقشهای کاری متناوباً در یک رقابت ناشایست به سر برند. همچنین این تعارض یا فشار ممکن است زمانی روی دهد که کارکنان در شرایط رنج و ناراحتی کار می کنند مثلاً شخصی که کارش با باورها و عقاید شخصی اش در تضاد است. ابهام در نقش زمانی روی می دهد که کارکنان با اطلاعات و دستورالعمل­های کاری ناکافی و اشتباه مواجه باشند.تحقیقات اخیر اظهار می دارند؛ در صورتیکه اطلاعات دقیق، مناسب و به هنگام درمورد تغییرات سازمانی به کارکنان داده شود احتمال کمتری وجود دارد که این تغییرات منجر به مخاطره افتادن سلامت روانی_روحی کارکنان گردند Polanyi ,2004, p 11))

 

۲) الزامات کاری معقول

 

یکی دیگر از مسائل کاری که مانعی در راستای موفقیت ، سلامتی و رفاه کارکنان بشمار می رود، وجود نقش یا وظیفه فراتر از توانفردی است. تحقیقات انجام شده در دهه ۱۹۵۰ استدلال نمودند که استفاده فراتر از توان می تواند منجر به تغییرات بیوشیمی و مشخصاً افزایش میزان کلسترول خون گردد..

 

۳) کنترل شغل و حدود اختیارات در تصمیم گیری

 

کنترل شغلی کارکنان و حدود اختیارات در تصمیم گیری می تواند منجر به کاهش و تعدیل تنشهای شغلی گردد. ای از مهارتهای افراد در شغل بعنوان نقش تعیین کننده در کاهش استرس و تنش شغلی به شمار می رود. در محیطهای کاری که حدود اختیارات کارکنان در سطح بالایی قرار دارد کمتر محمتل است که سلامت روانی کارکنان به مخاطره افتد.(این پدیده در واقع بعنوان “مشاغل فعال]” مطرح شده که منجر به ایجاد سلامتی، یادگیری و رشد و توسعه شخص می گردد.) اما در محیطهای کاری که حدود اختیارات کارکنان در سطح پایینی قرار دارد احتمال بیماری و به مخاطره افتادن سلامت کارکنان بالاست.(IBID)

 

۴) حمایت اجتماعی محیط کار

 

فضاهای کاری که دارای روابط اجتماعی خوبی هستند در بوجود آوردن سلامتی نقشی تاثیرگذار دارند.برای مثال یافته ها حاکی از آن است عواملی که بر روی سلامتی محیطهای کاری اثر منفی می گذارند از طریق تعامل اجتماعی بین کارکنان و سرپرستان کاهش می یابند.

 

 

بدین ترتیب، حمایت اجتماعی در محیط کار بعنوان سومین عامل اصلی مشخصات شغل در مدل تنش شغلی کراسیک همراه با الزامات و کنترلهای شغلی) در نظر گرفته شد.

 

۵) پاداش­های عادلانه و رفتارمنصفانه

 

شواهد زیادی در دست است که سلامت کارکنان تحت تاثیر ادراک آنها از میزان وجود انصاف در محیط کار است. برای مثال شواهد حاکی از اینست که بین سلامت روان و انتظارات قطعی فرد از داد و ستد بین او و سازمان رابطه معناداری وجود دارد.

 

تعیین ارتباط روشن بین انتظارات کارکنان و پاداشها از سوی کارفرمایان بسیار با اهمیت است.

 

کارکنان نسبت به بد رفتاری بسیار حساسند بنابراین کارفرمایان ملزم به تعهد نسبت به موضوع سلامت و رضایت شغلی کارکنان هستند. گردند Polanyi ,2004, p 12))

 

۶) دستمزد کافی

 

همانطور که پاداش منصفانه و پرداخت دستمزد در کار مهم است , کفایت پرداخت آن نیز عامل مهمی دررضایت شغلی است.

 

 

امنیت اقتصادی ، می تواند از طریق راهکارهایی نظیر توسعه دسترسی به بیمه های استخدامی و حقوق بازنشستگی، افزایش حداقل دستمزد و کفایت دستمزد برای زندگی ایجاد گردد.

 

امنیت اقتصادی در یک سطح بالاتر مستلزم ؛ فراهم سازی خدمات اجتماعی و عمومی باکیفیت، مراقبت از سلامتی افراد، تعلیم و تربیت و تفریح می باشد.

 

۷) ساعات کاری رضایت بخش

 

ساعات کاری غیر استاندارد اعم از شیفتهای کاری چرخشی، فشردگی حجم کار در طول هفته و ساعات نامنظم کاری می تواند منجر به مخاطره افتادن سلامت کارکنان گردد. هرچند که عموماً شواهد متناقضی از اثرات ساعات کاری غیراستاندارد یا منعطف بر روی سلامت کارکنان  و سازمان در دست است.(IBID)

 

۸) امنیت شغلی:

 

جین فری توجه محققین را به اثرات نا امنی شغلی بر روی سلامت کارکنان و سازمتن  جلب می کند. او که در کالج دانشگاهی لندن کار می کند، به مدت ۱۰ سال کارمندان دولت را مورد مطالعه قرار داد در این مطالعه او بطورمشخص برروی کارکنانی که تحت تاثیر اثرات بازمهندسی ساختار قرار گرفته و دوره های ناامنی شغلی را پشت سرگذاشته بودند، تحقیق کرد. او دریافت که ناامنی شغلی منجر به مخاطره افتادن سلامتی سازمان می گردد

 

۹) جو سازمانی امن

 

از گذشته در ارتباط با سوانح کاری فرض بر این نهاده شده که اغلب در محیطهای کاری ناامن و همراه با رفتارهای خطرناک کارکنان بوجود می آیند.این رفتارهای خطرناک و عمدی به شدت تحت تاثیر اقدامات مدیریتی اعم از ؛ نحوه پاداش به سرپرستان، تاکید مدیریت بر بهره وری(بدون توجه به خواسته های کارکنان) ، امنیت شغلی و قدرت مدیران ایمنی در کار است.

 

۱۰) ترتیبات استخدامی سالم؛

 

در خلال ۲۰ سال گذشته ترتیبات استخدامی در اکثر کشورها بخصوص کشورهای صنعتی دچار تغییرات اساسی شده است. این تغییرات اساساً مشتمل بر توسعه نیروهای کاری پاره وقت، کارکنان چند شغله، کاردرخانه، کار در سفرو مسافتهای دور، کارهای فصلی و موقتی بوده است گردند( Polanyi ,2004, p 13)

 

۲-۷ عوامل مؤثر بر سلامت نظام اداری

 

سلامت نظام اداری معلول عوامل متعددی است که برخی ریشه در ارزش ها و باورهای اعضای سازمانی دارد که اگر اصلاح و تقویت شود بسیاری از معضلات و ناهنجاری های اخلاقی سازمان ها رفع خواهد شد. برخی از مسائل نیز به داخل سازمان مرتبط است که یا ناشی از ساختارهای نامناسب موجود است یا ناشی از رفتارهای نادرست در ارتباط بین مدیران و کارکنان می باشد. برخی عوامل هم جنبۀ برون سازمانی دارد که شامل عوامل سیاسی و قضایی می شود.

 

پویاییهای سازمانی: سالم تا غیرسالم:

 

مفهوم سلامتی مثبت در یک سازمان، توجه را به شرایطی جلب می کند که رشد و توسعه سازمان را تسهیل کرده و یا مانع پویاییهای سازمان است. « تالکوت پارسونز » معتقد است که همه سیستم های اجتماعی، اگر قرار باشد که رشد و توسعه یابند، باید چهار مشکل اساسی انطباق، کسب هدف، یگانگی و ناپیدایی ( AGIL ) را فرو نشانند. به عبارت دیگر، سازمانها باید درحل چهار مشکل موفق باشند:

 

مشکل کسب منابع کافی و سازش با محیط خود[۱]

 

مشکل تعیین و اجرای هدف [۲]

 

مشکل نگهداری وحدت در داخل سازمان [۳]

 

مشکل ایجاد و حفظ ارزشهای منحصر به سیستم [۴]

 

بنابراین، سازمان باید به نیازهای انطباق و کسب هدف و نیز نیازهای بیانی، یگانگی اجتماعی و هنجاری برخورد بکند، در واقع فرض بر این است که سازمان های سالم، به طور اثربخشی هر دو دسته از نیازها را برآورد می کنند. « تالکوت پارسونز » پیشنهاد می کند که سارمانهای رسمی مثل مدرسه، مسئولیت و کنترل این نیازها را در سه سطح متفاوت از خود بروز می دهند:

 

1. سطح نهادی: سازمان را با محیط پیوند می دهد.

 

1. سطح اداری: میانجی تلاشهای داخلی سیستم بوده، آنها را کنترل می کند.

 

1. سطح تکنیکی ( فنی ): محصول سازمان را تولید می کند.

چارچوب فوق متعلق به « تالکوت پارسونز »، برای مفهوم سازی و اندازه گیری سلامت سازمانی یک مدرسه طرح یگانه ای ارائه می کند. به طور اخص، سازمان سالم سازمانی است که در آن سطوح فنی، اداری و نهادی در هماهنگی هستند. سازمان نیازهای بیانی و نهادی را برآورده می کند و با نیروهای خارجی به طور موفقیت آمیزی برخورد کرده و نیروی آنها را در جهت هدف اصلی سازمان هدایت می کند.(پولانی ،۱۳۸۶،ص ۳۲)

 

۲-۸ اثرات نبود سلامت سازمانی

 

در جولای سال ۲۰۰۰ در  میزگرد اقتصادی مدیران صنایع مطرح شد که ، سلامت سازمانی  نشان از رشد اقتصاد یک سازمان دارد در این جلسه روان شناسان صنعتی اظهار داشتند عدم سلامت روان مقوله های زیر را در سازمان شدت می بخشد :

 

۱-    کاهش رضایت کارکنان

 

۲-    کسیختگی کاری واجتماعی که بواسطه عملکرد پائین افراد یا غیبت مکرر آنها رخداده است

 

۳-    افزایش اختلافات

 

۴-    کاهش نوآوری وانگیزه همکاری

 

۵-    نرسیدن به موعد های مقرر برای انجام پروژها

 

۶-    کاهش کیفیت تولید وخدمات

 

۷ – کاهش سودمندی و منفعت سازمان؛
۸ – افزایش غیبت کارکنان؛
۹ – فقدان کانال های ارتباطی باز؛
۱۰ – اتخاذ همه تصمیمات در سطوح عالی سازمان؛
۱۱ – فقدان تعهد کارکنان نسبت به سازمان؛
۱۲ – وجود سطوح پایینی از روحیه و انگیزش در کارکنان؛
۱۳ – نادیده انگاشتن اعتبار سازمان توسط کارکنان؛
۱۴ – فقدان وجود رفتارهای غیراخلاقی در سازمان؛
۱۵ – اهداف منظم و دسته بندی شده؛
۱۶ – فقدان دوستان مجرب و یا اطمینان برای کارکنان در سازمان؛
۱۷ – فقدان برنامه های آموزشی و توسعه ای؛
۱۸ – فقدان اعتماد بین کارکنان سازمان.(نصیری ،۱۳۹۰ )

 

۲-۹ ویژیگی سازمان های ناسالم

 

۱-هدف ها برای تعدادی معدودی ازکارکنان طراز اول موسسه روشن است.

 

۲- کارکنان در موسسه شاهد مشکلات مختلف هستند اما کاری درمورد اصلاح آن انجام نمی دهند وهیچ یک از کارکنان، داوطلب مطرح کردن مشکلات نیستند.

 

۳- حل  مسائله علت مطرح شدن عوامل غیراصلی ونامربوط به موسسه بسیارمشکل وپیچیده می شود. داشتن عنوان ومقام درسازمان خیلی مهم است وخواسته های مدیریت به عنوان خواسته های

 

واقعی مصرف کنندگان کالا یا خدمات موسسه تعبیرمی شود. کارکنان ومدیران ازطریق رسمی ومؤدبانه یکدیگرراتهدیدمی کنند.

 

۴-افراد سطح بالای موسسه سعی دارند کلیه تصمیمات را درکنترل خود داشته باشند.

 

۵ -مدیران دربرنامه ریزی احساس تنهایی می کنند. خط مشی ها، مقررات وروش ها و دستورات به ترتیبی که توقع می رود به انجام نمی رسد وبرنامه ها طبق موارد مشخص شده، تحقق نمی یابد.

 

۶- قضاوت وخواسته های منطقی کارکنان سطوح پایین سازمان مورد توجه و احترام قرار نمی گیردمگر آن قسمت جزئی که مربوط به کارایشان می شود.

 

۷- به نیازهای شخصی وروابط انسانی به عنوان مسائل جنبی و غیرضروری نگاه می شود.

 

۸- کارکنان وقتی به تشریک مساعی دعوت می شوند بصورت غیرسازنده ای رقابت می کنند .کارکناننسبت به حیطه مسئولیت خوداحساس حسادت می کنندوفقط درمواقع معدودی که د ر انجا م کاریاحساس ضعف شدید می نمایند، طلب کمک می کنند. احساس ارائه کمک بطورداوطلبانه وجودندارد .افرادنسبت به انگیزه های یکدیگراعتماد ندارندو از یکدیگر به بدگویی می پردازند و مدیران این اوضاع را تحمل می کنند.

 

۹-هرگاه بحرانی موقعیت موسسه را درخطر قراردهد، افراد خودرا کنار می کشند و به سرزنش یکدیگر می پردازند و هر یک ازکارکنان، برطرف کردن خطر را از دیگران در انتظار دارند.

 

۱۰-عمدتا برروی تضادها سرپوش گذاشته می شود و این گونه تضادها از طریق سیاست های فردی واداری نادیده انگاشته می شوند و یا به صورت مداوم وپایان ناپذیر، ادامه می یابند

 

۱۱-یادگیری بسیارمشکل است افرادبرای یادگیری کارها به همکاران خود مراجعه نمی کنند بلکه ازطریق تجربه وخطا یاد می گیرند. راهنمایی وتوصیه که اکثرا غیرقابل استفاده وغیر مفید است، به ندرت به چشم می خورد.

 

۱۲- هیچ نوع انتقاد وارتباط با عدم پیشرفت کارها انجام نمی گیرد.

 

۱۳- صداقت در روابط وجود ندارد و کارکنان نسبت به یکدیگر احساس تنهایی می کنند . همچنین افراد نسبت به یکدیگر احس اس تعلق و احترام ندارند و در مقابل نوعی احساس ترس در بین کارکنان موسسه مشاهده می شود.

 

۱۴- کارکنان احساس می کنند در چارچوب شغل خود محبوس شده اند و ازکار خود ناراضی بوده و

 

احساس خستگی و فرسودگی می کنند، لکن ناچارند شغل خود را حفظ کنند . بطور کلی از حضور در

 

سازمان و محل کار، رنج می برند و محیط کار برایشان نامطبوع است.

بر اساس فرضیه های زیادی که برای انطباق هوش فردی با شرایط سازمانها مطرح شد، نخستین فرضیه بر این منطق استوار بوده که توان تجزیه و تحلیل داده ها و تفسیر آن برای رسیدن به هدف، همان شباهتی است که بین هوش فردی وهوش سازمانی مطرح است. بنابراین، سازمان میتواند برای سازگار کردن بیشتر افراد با محیط از آن استفاده کند.

 

 

از سوی دیگر، هوش سازمانی یک فرایند آزمایشی و علمی است که بر موفقیتها و شکستهای بر اساس آخرین نتایج و پژوهشهایی که در متون علمی و سازمان تاکید دارد

 

پژوهش هایی منتشر شده می توان هوش سازمانی را به عنوان یک توانایی ذهنی، متشکل از مولفه هایی که تمام عرصه های زندگی روزمره انسان را تحت الشعاع قرار میدهد، دانست البته، این نکته را باید در نظر داشت که افراد در صورتی در سازمان .

 

خود با علاقه حاضر میشوند، فعالیت میکنند و در کارهای خود خلاقیت بکار می برند که جو سازمانی سالمی را احساس کنند. در حقیقت، سلامتی سازمان از لحاظ فیزیکی، روانی، امنیت، تعلق، دانایی و تخصص تاثیر به سزایی در رشد توانمندیها و انجام وظائف افراد دارد. در سازمان های سالم، کارمندان، وظیفه شناس، متعهد و سودمند هستند و از روحیه و عملکرد بالایی برخوردارند. سازمان سالم در محیط خود از دوام و بقای لازم و کافی برخوردار است و به ارتقاء و گسترش توانایی خود برای سازگاری بیشتر با محیط می پردازد. در سازمانها مدیران وظایفی دارند که برای انجام آن بایستی نقشهای سازمانی و روابط بین فردی و اهداف سازمان را به روشنی بفهمند، در راستای تامین نیازهای اعضای سازمان و ارباب رجوع تلاش کنند، سازمان را قادر به برخورد موفقیت آمیز با نیروهای داخلی و خارجی کنند تا بتوانند نیروهای مخرب را نیز در راستای هدف اصلی سازمان هدایت و با تامین اهداف سازمان،

 

 

, سودمندی و حیات آنرا تضمین کنند ( (Alaghehband,2004

 

اگرسازمان ها بخواهند رشد، توسعه و بالندگی داشته باشند، مدیران باید عملکرد خود و دیگران را دقیقاً بررسی کنند چرا که با شناخت شاخصهای سلامت سازمانی و استفاده از قدرت ذهن و هوش افراد و تکیه بر آنها مدیران می توانند سعی بر توسعه و حفظ روابط عمیق داشته باشد و در جهت بهبود هر چه بهتر سازمان گام بردارند. در دانشگاه های سالم، آموزش عالی دربارهی موقعیتی که در آن قرار گرفته است، واقع بین است، قابلیت انعطاف داشته و قادر است برای رویارویی با هر مشکلی بهترین منابع خود را بکار گیرد. سازمان هایی که از سلامت سازمانی برخوردارند، همه اعم از کارکنان، دولت و مردم به طور کلی می دانند هدف دانشگاه چیست. کارکنان به گونهی اخص باورهای راهنما را در ذهن خود دارند و می توانند به راحتی آنها را در رفتار روزمره خود بکار گیرند. .(,۱۹۹۴ Stanley& Davis)

 

۲-۱۱مدل های سلامت سازمانی

 

۲-۱۱-۱مدل مایلز

 

برای تبیین، تعریف وتوضیح ابعاد سلامت سازمانی ، ازده ویژگی مددگرفته است ، این ویژگی ها با هم درتضاد نیستند بلکه با یکدیگر تعامل دارند . درسنجش سلامت سازمانی نیز این دهویژگی، معیارهای اندازه گیری این پدیده قرار می گیرند . در شرایط کنونی دانش رفتاری وبا توجه به اینواقعیت که پدید ه های اجتماعی و سازمانی، پیچیدگی دارند، سنجش آنها با یک معیار غیرممکن است . ازاین رو انتخاب رویکردچند معیاری درچنین مواردی برای ارزیابی جامع وکامل، اهمیت دارد . ده ویژگی موردنظر مایلز برای تبیین ابعاد سلامت سازمانی به شرح زیر است :

 

ویژگی اول – تمرکزبرهدف : درسازمان سالم، هدف یا هدف های سیستم برای اعضای آن کاملا روشن وقابل پذیرش است . با وجوداین، روشنی هدف وپذیرش آن را باید برای سلامت سازمانی شرطی لازم و ناکافی دانست ، زیراعلاوه برشرط فوق، هدف ها باید باتوجه به منابع موجود و دردسترس، قابل حصول و مناسب و کم و بیش همخوان وموافق با خواستها وتقاضا های محیط باشند . (علاقه بند ،۱۳۸۴)

 

ویژگی دوم – کفایت ارتباط : چون ساز مان ها، مثل گروه های کوچک، سیستم های رویاروی همزمان نیستند، گردش وانتقال اطلاعات درآنها اهمیت زیادی دارد . کفایت ارتباط بدان معناست که ارتباطات نسبتا عاری از تحریف درجهت افقی وعمودی و همچنین متقابلا بین سازمان ومحیط آن وجود داشته و اطلاعات به خوبی در گردش باشد. دریک سازمان سالم، فشارهای درونی موجود، بی درنگ حس می شوند. اطلاعات کافی برای تشیخص دشواریهای آن موجود است وکارکنان سازمان، اطلاعات مورد نیازرابدون انجام تلاشهای زاید یا مراجعه به این وآن، یاتشکیل جلسات مکرر، به راحتی بدست می آورند .

 

ویژگی سوم – توزیع به ینه قدرت : درسازمان سالم، توزیع قدرت نفوذ و تاثیر گذاری نسبتاً عادلانه است، زیردستان می توانند درجهت بالاتاثیرگذار باشند ومهم تر ازآن، هرمافوقی می تواند برمافوق خود تاثیر بگذارد . درچنین سازمانی، گرچه بدون تردید تعارض میان گروهی مثل هرگروه انسانی مشاهده می شود ولی مبارزات میان گروهی برای دستیابی به قدرت، تلخ وناخوشایند نیست . همکاری بین افراد جایگزین اعمال اجبار آشکاریا پنهان می شود . همبستگی درروابط متقابل به جای روابط رئیس – مرئوسی موردتوجه قرار می گیرد. درسازمان سالم، نفوذ وتاثیرگذاری، نه ازمقام یا شخصیت یاسایرعوامل نامربوط، بلکه از دانایی، شایستگی وداشتن اطلاعات مرتبط با کار (اقتدارناشی ازتخصص) سرچشمه می گیرد . (علاقه بند ،۱۳۸۴)

 

ویژگی چهارم – کاربردمنابع : وقتی درسطح انسانی، از یک شخص سالم، مثل کارمند یک سازمان ، به عبارت دیگر، سازمان ، اورا در « درحداستعداد وقابلیت خود، کار می کند » صحبت می کنیم، می گوئیم تلویحاً می رساند که « سلامت » ، جهت هدف و درسطح مقتضی به همکاری بر می انگیزد. درسطح سازمان دروندادهای سیستم، به ویژه کارکنان آن، به نحوی اثر بخش مورد استفاده قرار می گیرند. هماهنگی کلی درسازمان چنان است که افراد نه بیشتراز حد کار م ی کنند و نه بیکار و باطل می مانند . درسازمان سالم، افراد ممکن است زیاد کار کنند ولی احساس نمی کنند که خلاف میل خود یا علیه خود وسازمان عمل می کنند . میان خواست های افراد وانتظارات شغلی آنان تناسب وجود دارد وافراد درحد معقولی می کنند، به عبا رت دیگر، نه تنها درانجام کارخود احساس خوبی دارند بلکه درجریان « خودیابی » احساس همکاری با سازمان حس می کنند که شخصا یاد می گیرند، رشد می کنند وشکوفا می شوند .

 

ویژگی پنجم – اتحاد و همبستگی : شخص سالم، کسی است که معنای روشنی از هویت خوددارد وخودرا می شناسد وعلاوه بر آن خود را دوست دارد موضع ونگرش او نسبت به زندگی طوری است که حتی وقتی که پاره ای از رفتارهایش ناخوشایند یاغیر موثراست ، احساس حقارت وخواری نمی کند . بر این قیاس، سلامت سازمانی بدان معناست که سازمان جذب می شوند، می خواهند درسازمان باقی بمانند، تحت تاثیر آن قرارگیرند، وآن راتحت تاثیرقرار دهند .

 

ویژگی ششم – روحیه : سابقه این مفهوم درادبیات روانشناختی وجامعه شناختی ، چنان مبهم است که کاربرد آن را با تردید روبرو می سازد. معنای ضمنی آن رفاه، خوشی یارضایت است . البته، رضایت برای وجودسلامت کافی نیست . شخص ممکن است ضمن اینکه با موفقیت، هیجانات،کینه ها وتعارض های درونی خودرا نفی می کند، اظهارکند که رضایت وخوشی احساس می کند . با وجود این، کاربرد مفهوم روحیه درسطح سازمان، سودمند است روحیه عبارت است ازحالتی حاصل از احساسات فردی که بر حول آن احسا س های رفاه، رضایت و انبساط خاطر قرار دارد . فقدان روحیه حاصل احساس های ناراحتی، فشارهای ناطلبیده ونارضایتی از محیط کار است . (علاقه بند ،۱۳۸۴)

 

ویژگی هفتم – نوآوربودن : سازمان سالم به ایجاد رویه های جدید، حرکت به سوی هدفهای تازه، تولید فرآورده های نو، دگرگون سازی خود، ومتفاوت شدن به مرورزمان، گرایش دارد . به عبارتی، در مورد چنین سازمانی، می توان گفت که به جای ثابت و یکنواخت ماندن، رشد و توسعه پیدا کرده تغییر می یابد . بازسازی و نوسازی سازمانی، یکی از خصیصه های موثردر بهسازی وسلامت سازمانی است .

 

ویژگی هشتم – خودمختاری : شخص سالم، با میل واراده درونی عمل می کند وتقریبا ازوابستگی به بیرون و متابعت ازمنابع وهمچنین از طغیان علیه نهادهای بیرونی نیز بی نیاز است به همین ترتیب، سازمان سالم، بطور منفعل با خواست های بیرو نی عمل نمی کند وخود را ابزار محیط نمی داند ودرعین حال واکنش آن نسبت به محیط، خرابکارانه وطغیان گرانه نیست . به داشتن نوعی استقلال از محیط گرایش دارد وضمن اینکه با محیط تعامل دارد، واکنش های آن را تعیین کننده رفتارخود نمی داند .

 

ویژگی نهم – سازگاری با محیط : ویژگی های هفتم وهشتم (خودمختار ونوآور بودن ) حاکی از آن است که شخص، گروه، یا سازمان سالم درارتباط واقع گرایانه واثر بخش با محیط قرار دارند . وقتی تقاضاهای محیطی و منابع سازمان با هم همخوانی ندارند، یک رویکرد حل مشکل – بازسازی پدید می آید که در آن هر دو ، محیط وسازمان از جهاتی تفاوت دارند . سازمان ضمن تغییر خو د باید توانایی انطباق با محیط یا با آن بخش مرتبط با خود از محیط را داشته باشدیا بتوانداختلاف و تفاوت موجود بین خود و محیط را به نحو موثری حل کند .

 

ویژگی دهم – کفایت حل مشکل : هرارکانیسم سالمی، همیشه دارای فشارها، و مواردی از عدم کارایی و اثر بخشی است . مسئله بودن یا نبودن مشکلات نیست بلکه نحوه عمل سیستم در رویارویی وحل این مشکل است(علاقه بند ،۱۳۸۴)

 

۲-۱۱-۲ مدل لایدن و کلینگل

 

طبق نظر لایدن و کلینگل  ، سرپرستان در سازمان های سالم کارکنانی متعهد و وفادار، روحیه بالا، کانالهای ارتباطی باز و موفقیت خطوط تحتانی سازمان را می یابند. یک سازمان سالم جایی است که افراد دوست دارند در آن کار کنند و افتخار می کنند که بخشی از سازمان هستند. علاوه بر این، کسانی که در سازمان های سالم کار می کنند کاراتر و بهره ورتر هستند. درحالیکه همه سرپرستان متمایلند فکر کنند که سازمان هایشان سالم هستند، اما این موضوع همیشه اتفاق نمی افتد. آنها بر پایه نتایج به دست آمده پژوهشی که برای ارزیابی سلامت سازمانی دانشکده های آموزش عالی انجام داده اند، ابعاد سلامت سازمانی را تعریف کرده و برای سلامت سازمانی یازده بعد جداگانه اما مرتبط به هم ارائه نموده اند:

 

۱-ارتباط: یک سازمان سالم دارای ارتباط کافی است وارتباط مستمر میان همکاران و همینطور، بین زیردستان و سرپرستان تسهیل می شود. ارتباط باید دوطرفه و بدون ترس و در سطوح مختلف سازمان برقرار باشد.

 

۲- مشارکت و درگیر بودن: یک سازمان سالم زمانی که تمام سطوح کارکنان به طور صحیح، در تصمیم گیری سهیم می شوند به وجود می آید. کارکنان زمانی احساس مالکیت می کنند که در بهسازی سازمان درگیر هستند.

 

۳- وفاداری و تعهد: جوی از اعتماد بین شخصی زیاد در سازمان سالم وجود دارد. کارکنان افتخار می کنند که بگویند کجا کار می کنند و چه کاری انجام می دهند. افراد مشتاقانه منتظرند که سر کار بیایند و احساس می کنند سازمانشان جای خوبی برای کار کردن است. آنها با رغبت در جلسات کاری شرکت می کنند.

 

۴- روحیه: چیزی که برای یک جو سالم حیاتی است، وجود روحیه مناسب است که به وسیله یک جو دوستانه که در آن کارکنان عموماً همدیگر و کارشان را دوست دارند و کارشان را با جدیت و اشتیاق انجام می دهند، نشان داده می شود.

 

۵- شهرت سازمانی: یک سازمان سالم بازتابی از این احساس است که سازمان از شهرت خوبی برخوردار است. کارکنان و مدیران در بهبود ارتباطات با گروه های خارج ازسازمان، با هم مشارکت می کنند. یک سازمان سالم از شهرت قابل توجهی هم در داخل سازمان و هم خارج از آن برخوردار است

 

۶- اصول اخلاقی: کارکنان تمایل دارند که برای صفات ممتاز ارزش قائل شوند و جایی برای سیاست در سازمان در نظر نگیرند. به بیان دیگر، رفتارهای غیراخلاقی در یک سازمان سالم وجود ندارد.

 

۷- قدردانی از عملکرد: یک سازمان سالم جایی است که کارکنان برای به فعلیت درآوردن استعدادهایشان تشویق می شوند و موردحمایت قرار می گیرند. آنها احساس می کنند ارزشمند هستند و از آنها به طور مناسبی، در جوی از قدردانی و محبت، به خاطر موفقیت تقدیر می شود.

 

۸- هدفگذاری: در یک جو سالم، اهداف سازمانی معمولاً محقق می شوند، رابطه بین اهداف و نقشها، روشن است، کارکنان به طور مناسبی در هدفگذاری مشارکت داده شده اند و به آسانی می توانند اهداف سازمان را تشخیص دهند.

 

۹-رهبری: ارتباطات رهبری نقش مهمی در سازمان سالم بر عهده دارد. آنها در عین حال که به بهترین نحو عمل می کنند، رفتار دوستانه و نزدیکی دارند.

 

۱۰- توسعه: یک محیط سالم سازمانی ، اغلب خود را به ایجاد سطحی از حمایت نسبت به آموزش و توسعه متعهد می داند. برنامه ریزی رسمی باید تسهیل شود. کارکنان باید در برنامه ریزی مشارکت کنند و بودجه ای برای حمایت از تلاشهای توسعه ای موجود باشد.

 

۱۱- بهره برداری از منابع: برای یک جو سازمانی سالم، استفاده مناسب از منابع مهم است .

 

کارکنان باید احساس کنند که منابع و امکانات به طور مناسب و به طریق سازگار با انتظارات موفقیت ،

 

بین آنها تقسیم شده است(انصاری و دیگران ،۱۳۸۸ ، ص ۴۶)

 

۲-۱۱-۳ مدل کریستین شاوف

 

کریستین شاوف و همکاران ( ۲۰۱۰ ) در خصوص ابعاد ، سلامت سازمانی، پنج شاخص اصلی بیان می کند که هر یک از این شاخص ها دارای مولفه های زیر میباشند: ۱- هدف: تحقق سلامت سازمانی ۲ -چارچوب: عملکرد سازمان (بهبود قابلیت سازمانی) و رفاه کارکنان ۳- مقیاسها: تعیین شایستگیها و ارتباطات بین فردی، رضایت و سلامت کارکنان ۴- سطوح ارزیابی: الف: مقیاس شایستگیها، شامل سه سطح سازمان، اهداف ون قش ب: مقیاس رضایت کارکنان، شامل سه سطح سازمانی، تیمی و فردی ج: مقیاس سلامت کارکنان، شامل سه سطح اجتماعی، ذهنی و فیزیکی است. ۴- روش های ارزیابی: شامل مصاحبه، کارگاه، آزمونها و معیارهای مدیریت ریسک، استرش و سلامت میباشد(shouf,2010)

 

مدل سلامت سازمانی پارسونز :

 

زیربنای نظری سازه سلامت سازمانی سنخ شناسی کارکرد اجتماعی پارسونز  است که این نظریه از راه های درک شیوه عمل سازم ان ها، سنخ شناسی ها یا طرح های طبقه بندی است . کارکرد این سنخ شناسی ها ابتدا مطالعه تطبیقی سازمان ها وتشریح وتوضیح این سازمان ها براساس یک یاچند خصوصیت ویژه آنهاست ونهایتا این که سنخ شناسی ها (تیپ شناسی ها) منطقی هستند وبا نظریه های مرتبط همخوانی داشته وجا مع هستند . سنخ شناسی پارسونز ( ۱۹۶۱ ) مبتنی برکارکردهای اجتماعی است که سازمانها برای جامعه انجام می دهند . چهار چوب پیشنهادی پارسونزاز نظریه عمومی وی درباره سیستم های اجتماعی منتج می شود، وی معتقداست هرسازمانی برای اینکه دوام و بقا داشته و بطور مستمر رشد یابد، بایستی چهارمسأله اساسی را حل نمایند:

 

۱- انطباق: عبارتست ازمسأله کسب منابع کافی وانطباق با محیط خویش .

 

۲- کسب هدف: عبارتست از مسأله تعیین اهداف و به اجرا گذاردن آنها .

 

۳- یگانگی: عبارتست از حفظ وحدت وانسجام درونی سازمان .

 

۴- ناپیدایی: عبارتست ازایجادوحفظ ارزش های خاص سازمان.

 

اهمیت اساسی وسودمندی سنخ شناسی پارسونز در این است که دارای اهمیت قاطعی در نظریه سیستم اجتماعی است همه سیستم های اجتماعی از جمله جامعه، باید خود را با محیط انطباق بدهند، منابع مربوط را برای بدست آوردن مقاصد خود بسیج کنند فعالیت های خود را هماهنگ کرده و همسان سازند و در کارکنان خود ایجاد انگیزه نماید. براساس چهارچوب نظری پارسونز، می توان گفت که سازمان سالم ، سازمانی است که سطوح فنی، اداری ونهادی آن، هماهنگ وهمخوان عمل می کنند . سازمان سالم، هردودسته نیازهای ابزاری (انطباق وتحقق هدف ) و بیانی (یگانگی اجتماعی و یکپارچگی هنجاری ) خودرا ارضا و همچنین، نیروهای خود را درجهت مأموریتش رهبری وبا موفقیت بر نیروهای مزاحم ومخرب خارجی غلبه می کنند . دیدگاه گسترده پارسونز برای مفهوم پردازی سازه سلامت سازمانی زیربنای نظری فراهم می سازد و به همین لحاظ چهارچوبی برای مطالعه وتحلیل کار سازمان بدست می دهد که برخلاف چهارچوب های جو و فرهنگ، دارای حمایت و پشتوانه نظری کافی است(قربان شیرودی ،۱۳۹۰ ، ص ۲۳ و ۲۴)

 

۲-۱۱-۴ مدل داتاوی

 

تعامل مناسب باعوامل کاری، دلبستگی باسازمان ها، فرصت حل مسأله، ارزیابی پیشرفت سازمان، آگاهی وتوجه به تغییرات درمحیط کاری تعریف می کند یکی ازروش های متداول درارزیابی سلامت سازمانی، استفاده از پرسشنامه ممیزی  است . این پرسشنامه ها اطلاعاتی درموردسه زمینه عمومی سازمان فراهم می سازد :

 

۱- سلامت فردی .

 

۲- رفتاررهبری سازمان .

 

۳- محیط سازمانی (همان منبع، ص ۲۵)

 

۲-۱۱-۴ مدل هوی و میسکل

 

دیدگاه هوی و میسکل [۱]سلامت سازمانی دارای ابعاد هفتگانه ای شامل  یگانگی نهادی [۲](توانایی سازمان در سازگاری با محیط به طریقی که یگانگی، انسجام و تمامیت برنامه های خود را حفظ کند)، نفوذ مدیر [۳](توانایی مدیر به تأثیرگذاری بر رؤسا و مافوق خود، ترغیب آن ها به توجه بیشتر نسبت به مسائل سازمان، مواجه نشدن با موانع اداری، سلسله مراتبی، وابسته نشدن به مافوق است که همه ی این ها کلید رهبری اثربخش محسوب میشوند)، ملاحظه گری [۴](به رفتار رهبری مدیر که باز و دوستانه است اشاره می کند. ملاحظه گری، بازتاب رفتار حاکی از احترام، اعتماد متقابل، همکاری و پشتیبانی است)، ساخت دهی[۵] (رفتار مدیر در مشخص کردن مناسبات و روابط کاری با کارکنان،