دانلود فایل های دانشگاهی - تحقیق - پایان نامه - پروژه

متشکل از دو سیکل؛ درونی و بیرونی است.

 

سیکل درونی: به وسیله بلوک های کشف( شناسایی)، کسب، توسعه، تسهیم، کاربرد و نگهداری دانش، ساخته می شود؛ و سیکل بیرونی شامل بلوک های اهداف دانش و ارزیابی آن است. کامل کننده این دو سیکل، بازخورد است. نمودار شکل ۲-۶ اجزای مدل مذکور را نمایش می دهد.

 

 

 

شکل ۲-۶- چرخه مدیریت دانش (پروبست و همکاران، ۲۰۰۰: ۸۳)

 

 

 

۲-۱۱-      دﻻﻳﻞ ﺷﻜﺴﺖ ﭘﺮوژه ﻫﺎی ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ

 

لام و چواوو[۲] (۲۰۰۵) دﻻﻳﻞ ﺷﻜﺴﺖ پروژهای مدیریت دانش را در چهار گروه خطر فناوری،
خطر فرهنگی، خطر محتوایی، خطر مدیریت پروژه معرفی کرده اند.

 

۱- خطر فناوری:

 

اکثر پروژه های مدیریت دانش از نوعی فناوری نظیر مخازن دانشی و اینترانت ها استفاده می کنند. برخی از خطرات خاص آن شامل موارد ذیل می باشند:

 

– جهل تکنولوژیک: در این خطر بینش واضحی در خصوص درک و فهم فناوری و چگونگی استفاده از آن جهت حمایت از مدیریت دانش وجود ندارد، یا بینش فنی به وضوح تعریف نشده؛ یا این بینش متناسب با اهداف پروژه تعریف نشده است.

 

– پیچیدگی فنی بسیار زیاد:در این نوع خطرات راه حل های فنی و تکنولوژیکی طوری طراحی می شوند که به مراتب از آنچه می بایستی طراحی شوند پیچیده ترند. در نتیجه، زمان و تلاش بیشتری صرف شده و به افت پروژه و هزینه های اضافی منجر خواهد شد.

 

– قابلیت اطمینان و استفاده از ابزار مدیریت دانش ضعیف: مدیریت دانش همواره از جانب استفاده از ابزار های ضعیف و همچنین استفاده ضعیف استفاده کنندگان مورد نظرآسیب پذیر می باشد. به عنوان مثال طراحی ضعیف یا پیچیده، از استفاده گسترده یک پروژه مدیریت دانش در سراسر سازمان جلوگیری می کند.

 

– فقدان ظرفیت پاسخگویی: زیر ساختهای فنی پاسخگوی حجم مورد درخواست استفاده کنندگان بواسطه پهنای باند و دیگر محدودیت های فنی نمی باشند (لام و چواوو، ۲۰۰۵ : ۲۹– ۴۲۸ ).

 

۲- ﺧﻄﺮ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ

 

ﺑﻄﻮر ﻛﻠﻲ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺑﻪ ارزﺷﻬﺎ و اﻋﺘﻘﺎدات اﺷﺨﺎص درون ﺳﺎزﻣﺎن و ﻧﻴﺰ ﺧﻮد ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻲ ﺷﻮد.
در ﺻﻮرتی که ﺳﺎزﻣﺎن ﻓﺮﻫﻨﮓ تسهیم دانش ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ، ﭘﺮوژه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎ شکست ﻣﻮاﺟﻪ
می ﺷﻮد. ﺑﺮﺧﻲ از ﺧﻄﺮات ﻣﻬﻢ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻮارد زﻳﺮ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ.

 

– تعصب فنی: ﺑﺎ داﺷﺘﻦ دﻳﺪی فناوری- ﻣﺤﻮر ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ، ﻫﻤﻮاره اﻳﻦ ﺧﻄﺮ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﺟﻨﺒﻪ ﻫﺎی ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ، ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲو هنجاری آن ﻧﺎدﻳﺪه ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد. داوﻧﭙﻮرت (۱۹۹۹) معتقد اﺳﺖ ﻛﻪ فناوری ﺻﺮﻓاً ﻳﻚ اﻫﺮم ﺣﺎﻣﻲ ﺗﻼﺷﻬﺎی ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﺳﺖ، و ﺗﻮﺟﻪ زﻳﺎد ﺑﻪ آن ﻣﻮﺟﺐ ﻋﺪم ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻛﻠﻴﺪی دﻳﮕﺮﻣﻲ ﺷﻮد.

 

– ﻋﺪم ﺗﻄﺎﺑﻖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ:حالتی ﻛﻪ ﭘﺮوژه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺮ اﺳﺎس اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﻨﻴﺎد ﻧﻬﺎده ﻧﺸﺪه، ﻳﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس نقش ها و ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎی ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻮﺟﻮد ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻧﺸﺪه اﺳﺖ.

 

– اﺣﺘﻜﺎر داﻧﺶ و ﻓﻘﺪان تسهیم دانش:این اتفاق زمانی رخ می دهد که ﻛﺎرﻛﻨﺎن داﻧﺶ را درون ﺳﺎزﻣﺎن تسهیم نمی کنند و ﺣﺘﻲ ﺗﻤﺎﻳﻠﻲ ﻗﻮی ﺟﻬﺖ اﺣﺘﻜﺎر آن از ﺧﻮد ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﻨﺪ. اﻟﺒﺘﻪ اﻳﻦ اﻣﺮ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻧﺎﺷﻲ از اﻧﮕﻴﺰش ﭘﺎﻳﻴﻦ آﻧﻬﺎ ﺑﺮای تسهیم داﻧﺶ و ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ حاﻛﻢ ﺑﺎﺷﺪ.

 

– ادراک ﺿﻌﻴﻒ از اﺳﺘﻔﺎده ﻣﺠﺪد از داﻧﺶ: ﻛﺎرﻛﻨﺎن شناخت ﺿﻌﻴﻔﻲ از اﺳﺘﻔﺎده ﻣﺠﺪد داﻧﺶ دارﻧﺪ، یعنی اﺳﺘﻔﺎده ﻣﺠﺪد داﻧﺶ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﺑﺎزﺗﺎﺑﻲ از ﻓﻘﺪان ﺧﻼﻗﻴﺖ و ﻧﻮآوری ﺷﺨﺼﻲ اﺷﺨﺎص، ﻧﺎﭘﺴﻨﺪ و ﻣﺬﻣﻮم ﺷﻤﺮده ﻣﻲ ﺷﻮد. ﺑه عبارت دیگر در ﺑﺴﻴﺎری از ﭘﺮوژه ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺷﻜﺴﺖ ﻣﻨﺘﻬﻲ ﺷﺪه اﺳﺖ، اﺳﺘﻔﺎده ﻣﺠﺪد و اﺳﺘﻔﺎده از مخزن داﻧﺸﻲ ﺑﻌﻨﻮان آﻓﺘﻲ در ﺗﺨﺼﺺ اﻓﺮاد و ﻋﺪم ﻛﻔﺎﻳﺖ اﻓﺮاد ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲ ﺷﺪه است (ﻻم و ﭼواوو، ۲۰۰۵:  ۵۰۳-۴۲۹).

 

۳- ﺧﻄﺮ ﻣﺤﺘﻮایی

 

ﭘﺮوژه ﻫﺎی ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ روی ﺧﻠﻖ، ﻛﺴﺐ، و اﻧﺘﺸﺎر ﻣﺤﺘﻮای داﻧﺶ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ اﺳﺖ. ﺑﺮ اﻳﻦ اﺳﺎس ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻣﺤﺘﻮای داﻧﺶ، ﺷﻜﻞ، و ﻗﺎﻟﺐ آن ﺑﻪ اﻳﻦ ﭘﺮوژه ﺧﺎص واﺑﺴﺘﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. ﺑﺮﺧﻲ از اﻧﻮاع ﺧﻄﺮات ﻣﺤﺘﻮاﺋﻲ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻮارد زﻳﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد:

 

– ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻏﻴﺮ دﻗﻴﻖ از ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ:ﺗﻌﺮﻳﻒ واﺿﺤﻲ از ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺣﻞ ﺷﻮد و ضرورت ﭘﻴﺎده ﺳﺎزی آن، وﺟﻮد ﻧﺪارد. در اﻳﻦ ﻧﻮع از ﺧﻄﺮات ﺣﺘﻲ اﮔﺮ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن واﻗﻌﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ، ﻫﻴﭻ ﻣﻔﻬﻮم واﺿﺤﻲ از ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻳﺎ ﻫﻴﭻ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ گویایی از ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪﻳﻬﺎی ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ وﺟﻮد ﻧﺪارد.

 

– ﺳﺎﺧﺘﺎردﻫﻲ ﻣﺤﺘﻮایی ﺿﻌﻴﻒ: در اﻳﻦ ﻧﻮع ﺧﻄﺮات ﻣﺤﺘﻮای داﻧﺸﻲ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ ای ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺑﻨﺪی
ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﺮای وﻇﺎﻳﻒ موجود ﺑﺎ ﻣﻌﻨﻲ ﻧﺒﻮده، ﻳﺎ ﺑﺮای اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻗﺎﺑﻞ ﻫﻀﻢ ﻧﻴﺴﺖ.

 

– روزآمدسازی دانش:ﻣﺤﺘﻮای داﻧﺸﻲ ﻗﺪﻳﻤﻲ و ﻣﻨﺴﻮخ و ﻏﻴﺮ ﻣﺮﺗﺒﻂ اﺳﺖ ﻳﺎ ﺑﺮای وﻇﺎﻳﻒ ﻣﻮﺟﻮد ﻛﺎﻓﻲ ﻧﻴﺴﺖ. در ﭼﻨﻴﻦ ﻣﻮاﻗﻌﻲ ﺑﻌﻨﻮان ﻣﺜﺎل ﻃﺮاﺣﺎن از ﻃﺮاﺣﻲ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻮاﺳﻄﻪ ﻋﺪم اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ آن در ﻛﻤﻚ ﺑﻪ ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ اﺣﺘﺮاز ﻧﻤﻮده ﻳﺎ ﺗﻼش ﻛﻤﻲ از ﺟﻬﺖ روز آمد ﻧﻤﻮدن ﭘﺎﻳﮕﺎه داﻧﺸﻲ ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﻨﺪ.

 

– ﻓﻘﺪان خالص سازی داﻧش: در اﻳﻦ ﻧﻮع ﺧﻄﺮات ﻫﻴﭻ ﻣﻜﺎﻧﻴﺰم اﺛﺮ ﺑﺨﺸﻲ ﺑﺮای خالص نمودن داﻧش از ﮔﺰارﺷﺎت و ﻣﺒﺎﺣﺜﺎت وﺟﻮد ﻧﺪارد. اﻳﻦ اﻣﺮ ﺑﺪان دﻟﻴﻞ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻮاد ﻣﻬﻢ آﻣﻮزﺷﻲ و ﻋﻠﻤﻲ ﮔﻠﭽﻴﻦ و ﭘﺮوراﻧﺪه ﻧﻤﻲ ﺷﻮﻧﺪ و ﻧﻴﺰ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ داﻧﺸﻲ ارزﺷﻤﻨﺪ ﻫﻤﭽﻨﺎن ﭘﻨﻬﺎن و ﻧﺎﭘﻴﺪا ﻣﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ (ﻻم و ﭼواوو، ۲۰۰۵: ۴۳۰).

 

۴- ﺧﻄﺮاتﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه

 

ﭘﺮوژه ﻫﺎی ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ماﻧﻨﺪ ﻫﺮ ﭘﺮوژه دﻳﮕﺮی ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ از ﻧﺎﺣﻴﻪ ﺧﻄﺮات ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه آﺳﻴﺐ ﭘﺬﻳﺮ باشند. ﺑﺮﺧﻲ از ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ اﻳﻦ ﺧﻄﺮات ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻮارد زﻳﺮ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ:

 

– ﻛﻤﺒﻮد ﺗﺨﺼﺺ: در اﻳﻦ ﻧﻮع ﺧﻄﺮات ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺗﺨﺼﺺ ﻻزم ﺟﻬﺖ ﺣﻔﻆ ﭘﺮوژه از اﺑﻌﺎد ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻓﻨﻲ، ﺗﺠﺎری و ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ وجود ﻧﺪارد.ﮔﺮﭼﻪ اﺳﺘﻔﺎده از ﻧﻈﺮات ﺗﺨﺼﺼﻲ ﻣﺸﻮرﺗﻲ ﻣﺸﺎوران ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺪﻳﻠﻲ ﺑﺮای ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ ﺑﺎﺷﺪ وﻟﻲ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﮔﺰﻳﻨﻪ ﻣﻔﻴﺪی ﻧﻴﺴﺖ.

 

– ﻓﻘﺪان ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﺳﺎزﻧﺪه کاربران و ﺗﻌﺎرض ذﻳﻨﻔﻌﺎن: در اﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﺧﻄﺮات ﺷﺎﻫﺪ ﻋﺪم مشارکت، و ﻓﻌﺎل نبودن اﻋﻀﺎی سازمان ﻫﺴﺘﻴﻢ و ﺑﻴﻦ ذﻳﻨﻔﻌﺎن ﭘﺮوژه ﺗﻌﺎرﺿﺎﺗﻲ وﺟﻮد دارد. در ﺑﺮﺧﻲ ﻣﻮارد اﻳﻦ ﺗﻌﺎرض در ﺑﺮدارﻧﺪه ﺗﻨﺎزﻋﺎت ﺳﻴﺎﺳﻲ ﺑﻴﻦ بخش های فناوری اطلاعات با ﺳﺎﻳﺮ ﺑﺨﺸﻬﺎی درﮔﻴﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺴﻠﻤﺎً اﻧﺮژی ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه را از ﻫﻤﺎن اﺑﺘﺪا ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻲ ﺑﺮد.

 

– توسعه اﺗﻔﺎﻗﻲ:در ﺑﺮﺧﻲ ﻣﻮارد ﭘﺮوژه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻫﻴﭻ ﻧﻮع اﺳﺘﺮاﺗﮋی توسعه ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﻧﺪارد، ﻳﺎ ﺑﺼﻮرﺗﻲ عجولانه ﺑﻪ اﺟﺮا در ﻣﻲ آﻳﺪ و از ﭘﺨﺘﮕﻲ ﻻزم ﺑﺮﺧﻮردار ﻧﻴﺴﺖ. لذا ﻣﻮاﻧﻊ واﻗﻌﻲ ﺑﺎﻟﻘﻮه در ﻣﺴﻴﺮ اﺟﺮا ﺷﻨﺎﺳﺎیی ﻧﻤﻲ ﺷﻮﻧﺪ و ﺣﺘﻲ ﮔﺎﻫﻲ در ﺑﺮﺧﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﻣﺮﺣﻠﻪ اﺟﺮای آزﻣﺎﻳﺸﻲ و ﻣﻘﺪﻣﺎﺗﻲ ﻧﻴﺰ وﺟﻮد ﻧﺪارد.

 

 

 

۲-۱۲-      عوامل اساسی موفقیت در مدیریت دانش

 

 

 

جدول ۲-۱- لیست عوامل اساسی موفقیت در پیاده­سازی مدیریت دانش از دیدگاه محققین

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

۱- مدیریت دانش مستلزم سرمایه گذاری می باشد. یک دارایی است اما اثربخشی آن مستلزم سرمایه گذاری  در دارایی های دیگر نیز هست. همچنین بخش زیادی از فعالیت های مدیریت دانش نیازمند سرمایه گذاری هستند. به عنوان مثال، آموزش کارکنان فعالیتی است که به سرمایه گذاری نیازمند است.

 

 

۲- مدیریت اثربخش دانش، نیازمند پیوند انسان و تکنولوژی است. انسان و رایانه هر کدام توانایی خاص خود را دارند. به عنوان مثال، رایانه ها می توانند اطلاعات را سریع پردازش کنند اما قدرت آنها محدود به داده ها و اطلاعات است ولی دانش در ذهن انسان است و فقط در آنجا پردازش می‏شود. از آنجا که دانش مبتنی بر داده و اطلاعات است این دو در ارتباط با هم می توانند مؤثر باشند. لذا سازمانها برای مدیریت اثربخش دانش نیازمند راه حلهایی هستند که انسان و دانش را با هم پیوند بزند.

 

 

۳- مدیریت دانش، سیاسی است. بر کسی پوشیده نیست که دانش قدرت است و لذا نباید جای تعجب باشد که هر کس، دانش را مدیریت کرده یک کار سیاسی انجام داده است. اگر دانش در ارتباط با قدرت، پول و موفقیت است پس بنابراین در ارتباط با گروه های فشار، توطئه و دسیسه و تعاملات سیاسی نیز می باشد.

 

دانپورت معتقد است که اگر در روند و حول و حوش مدیریت دانش شاهد ظهور پدیده های سیاسی نباشیم می توان به این نتیجه رسید که چیزی با ارزش رخ نداده است. بعضی از مدیران فعالیت های سیاسی را نکوهش می کنند. اما مدیران دانشی باید تیزبین و سیاست مدار باشند. آنها باید فرصت‏هایی برای یادگیری در سازمان خلق کنند.

 

۴- مدیریت دانش به مدیران دانش نیازمند است. مقصود دانپورت از مدیران دانشی مدیرانی هستند که می توانند دانشهای نهفته را دریافته و برای آن ارزش و اعتبار قائل شوند و این موضوع در بخش دولت مهم تر است. مدیران دانش باید اداره کنندگان خوبی برای دانش باشند.

 

۵- مزایای مدیریت دانش سرچشمه گرفته از ترسیم دانش است. ترسیم دانش به ترسیم نقشه های ذهنی افراد منجر می شود. هر کدام از ما بر اساس نقشه های ذهنی خود عمل می کنیم. نقشه ها و مدلهای ذهنی افراد در واقع به منزله فیلترهایی هستند که می گویند چه اطلاعاتی را چگونه ببینیم.

 

۶- تسهیم و بکارگیری دانش ذاتی نیست. اگر دانش، منبع باارزشی است و قدرت را به همراه خود می آورد چرا باید آنرا تسهیم نمود؟ مدیران دانشی که فرض می کنند انسانها به طور طبیعی گرایش به این دارند که دانش خود را اندوخته و ذخیره کنند موفق تر از آنهایی هستند که چنین تصوری ندارند. ما ممکن است وارد شدن دیگران به دانش خود را به عنوان یک تهدید به حساب آوریم. مگر آنکه در این زمینه اعتماد لازم ایجاد شده و شدیدا برانگیخته شده باشیم.

 

۷- مدیریت دانش به معنی بهبود فرایندهای کار دانش است. بهبود کار دانش مستلزم این است دخالتهای از بالا به پایین کمتر شود. کارکنان باید آزادی عمل و استقلال لازم را در کار خود داشته باشند تا بتوانند دانش خود را در راستای حل مسائل و تصمیم گیریها به کار گیرند.

 

۸- دستیابی به دانش، تنها شروع کار است. دستیابی مهم است اما موفقیت مدیریت دانش با آن، تضمین نمی شود. دانش را باید به کار گرفت و در فرایندهای سازمانی وارد کرد، به گونه ای که منجر به بهبود عملکرد سازمانی شود. برای موفقیت این امر نیز باید انگیزه های لازم را در افراد ایجاد نمود.

 

۹- مدیریت دانش هرگز به پایان نمی رسد. ممکن است که مدیران دانش تصور کنند که اگر آنها توانسته اند دانش سازمانی را تحت کنترل خود بگیرند کار به پایان رسیده است. هیچوقت نمی توان تعیین کرد که چه زمانی برای پایان داده به مدیریت دانش کافی است همانطوری که در مورد مدیریت منابع انسانی نیز نمی توان چنین کاری کرد زیرا نیازهای دانشی ما همواره تغییر می کنند.

 

۱۰- مدیریت دانش نیازمند یک قرارداد دانشی است. اگر دانش منبع مهمی است، می طلبد که توجه قانونی خاص به آن بشود. آیا تمام دانشی که در ذهن کارکنان نهفته است متعلق به آنهاست، آیا آنها مالک تمام دانش خود هستند، درصد کمتری از سازمان ها به این پرسشها پاسخ داده اند، در قراردادهای دانشی باید این موارد روشن شود (ابطحی و صلواتی، ۱۳۸۵: ۶۲).

 

 

 

 

 

۲-۲-     مدیریت داده ها، مدیریت اطلاعات و مدیریت دانش

 

مدیریت دانش را نباید با مدیریت داده ها اشتباه گرفت. مدیریت داده ها بر فرایند و فناوری متمرکز است، در حالی که ارکان مدیریت دانش، افراد و توانایی جمعی آنان برای تشریک مساعی سریع و اثربخش می باشند (امین و همکاران[۱]، ۲۰۰۱: ۴۸). آنچه که مسلم است این است که بدون مدیریت داده ها، مدیرِ مدیریت دانش موفق نخواهد بود. پیوند دادن فاصله این دو، نیازمند تعهد به یک فرهنگ تسهیم دانش است. سازمان برای رسیدن به این منظور چاره ای جز سرمایه گذاری و تعهد به ایجاد فرهنگ دانایی ندارد.

 

شکل ۲-۲- پیوند مدیریت دانش با مدیریت داده ها (امین و همکاران، ۲۰۰۱: ۴۹)

 

 

 

بدون آنکه افراد نسبت به دانش تعهد داشته باشند و فعالیت های فعلی دانش را بپذیرند، زیر ساخت دانش موفق نخواهد بود. همچنین بدون داشتن یک زیر ساخت فناوری که به اندازه کافی پشتیبانی فعالیت های دانش قوی باشد، زیر ساخت دانش عمل نمی کند و تا زمانی که فرایندهای کاری مبتنی بر دانش نباشند، مدیریت دانش دارای زیرساخت مناسبی بری عمل نخواهد بود.

 

فناوری، فرایندها و فرهنگ سازمانی کاربرد کامل دانش را ممکن می سازند و اما تنها با وجود کاربران ماهر دانش، که مزیت کامل خدمات دانش را به طور اثربخش درک می کنند، موفقیت این زیرساخت قابل دسترس است. فرهنگ دانایی به عنوان پلی میان افراد، فناوری و فرایندها امکان پیوند و نزدیکی مدیریت دانش و مدیریت داده ها را فراهم می سازد. هرچند که هریک از این مبانی زیرساخت دانش، نقش بسیار مهم در زیرساخت دانش ایفا می کنند، اما در این میان، فرهنگ، نقش اصلی تر و اساسی‏تری را بازی می کند. همانگونه که تحقیقات بسیاری نشان داده است، مهم ترین مانع در جهت موفقیت فعالیت های مدیریت دانش، فرهنگ است (زاهدی و انتظاری هرسینی، ۱۳۸۶: ۵۶). از این روست که نگرش ها، باورها و ارزشهای افراد است که حرف آخر را می زند. این مانع آنقدر سخت و مقاوم است که استیو الیس[۲] از آن به عنوان نابودگر واقعی نام می برد. در کنار درک مفهوم مدیریت دادده ها و مدیریت دانش، شناخت مرز بین مدیریت اطلاعات و مدیریت دانش نیز ضروری است. مرزهای مدیریت اطلاعات و مدیریت دانش را می توان از هم متمایز نمود، اطلاعات بیشتر جنبه عمومی داشته و آگاهی پیدا کردن درباره نشانی چیزی یا آدرس فردی یا جایی می باشد، و حال آنکه دانش عبارت است از درک و سازماندهی و موضوع دانستنی ها که ممکن است در اثر بررسی و تجربه تحصیل شود. قلمرو دانش وسیع و نامحدود بوده، رشته های علمی مختلف را در بر می گیرد. از این‏رو دانش عمومی، تخصصی و حرفه ای را شامل می شود، اما اطلاعات نسبتا محدود است، اطلاعات جنبه عمومی دارد، اما دانش جنبه علمی دارد، اطلاعات در سطح کاربردی و موقت باقی می‏ماند، اما دانش جنبه جاودانگی دارد (کرمی پور و داودی، ۱۳۸۵: ۴۱).

 

۲-۳-     مدلهای مدیریت دانش

 

در این بخش چند مدل مدیریت دانش را که هر یک، ضمن داشتن مشابهت با دیگر مدل ها، بعد خاصی از موضوع را در بر دارند، بررسی می شوند تا از این طریق، امکان مقایسه و شناخت ابعاد گوناگون مدیریت دانش، برای یکپارچه سازی و به کارگیری بهتر آنها فراهم شود. در ادامه مدل مورد استفاده در تحقیق و دلایل استفاده از آن معرفی خواهد شد.

 

۲-۱۰-۱-     مدل هیسیگ[۳]

 

مدل هیسیگ (۲۰۰۰) از چهار فرایند شامل خلق، ذخیره، انتشار، و بکارگیری دانش تشکیل شده است:

 

الف) خلق دانش: این امر به توانایی یادگیری و ارتباط بر می گردد. در توسعه این قابلیت، تجربه
تسهیم دانش، ایجاد ارتباط بین ایده ها و ایجاد ارتباط بین موضوعات، از اهمیت کلیدی برخوردار است.

 

ب) ذخیره دانش: قابلیت ذخیره سازمان یافته است که امکان جستجوی سریع اطلاعات، دسترسی به اطلاعات برای کارکنان دیگر، و تسهیم مؤثر دانش فراهم می شود. در این سامانه، دانش های لازم باید به آسانی برای استفاده همگان ذخیره شود.

 

پ) انتشار دانش: فرایند انتشار دانش به توسعه یک روح جمعی که در آن افراد به عنوان همکاران در جهت دنبال کردن اهداف مشترک، احساس پیوستگی به هم داشته و در فعالیت هایشان به یکدیگر وابسته اند، کمک می کند.

 

ت) به کارگیری دانش: این فرایند از این ایده آغاز می شود که ایجاد دانش، بیشتر توسط کاربرد عینی دانش جدید میسر است. این عنصر، دایره فرایند مرکزی مدیریت دانش متحد را تکمیل
می کند.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل ۲-۳- مدل هیسیگ (۲۰۰۰)

 

۲-۱۰-۲-     مدل مک الروی[۴]

 

مک الروی و همکاران (۲۰۰۲)، یک چارچوب فکری با نام “دوره عمر دانش” تعریف کرده اند که در آن، فرایند ایجاد دانش را به دو فرایند تولید دانش و پیوسته کردن دانش تقسیم می کند:

 

الف) تولید دانش: فرایند خلق دانش سازمانی جدید است که به وسیله یادگیری گروهی، کسب دانش و  اطلاعات، و ارزیابی دانش انجام می گیرد. این فرایند، مترادف یادگیری سازمانی است.

 

ب) پیوسته کردن دانش[۵]: از طریق برخی فعالیت ها که پخش و تسهیم دانش را تجویز می کنند، انجام می‏گیرد. این عمل، کارهایی از قبیل توزیع دانش (از طریق برنامه و غیره)، جستجو، تدریس،
تسهیم دانش و دیگر فعالیت های اجتماعی را که موجب برقراری ارتباط می گردد، شامل می شود.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل ۲-۴- مدل مک الروی و همکاران (۲۰۰۲)

 

 

 

۲-۱۰-۳-  مدل بوکوویتز و ویلیامز[۶]

 

اجزای فرایند مدیریت دانش ارائه شده از سوی بوکوویتز و ویلیامز (۱۹۹۹) شامل هفت مرحلۀ کسب، بکارگیری، یادگیری، تسهیم، ارزیابی، تولید و نگهداری، و واگذاری دانش است که باید برای ایجاد سرمایه بر پایه دانش به صورت یکپارچه مدیریت شوند.

 

الف) کسب دانش: نکات اساسی که در یافتن اطلاعات درست، باید در زمان مناسب مد نظر قرار گیرند، عبارتند از:

 

• آیا همکاران می توانند نیازهای اطلاعاتی خود را دقیق فرموله کنند؟

 

• آیا منابع و دارندگان دانش مشخص اند؟

 

• آیا ابزارهای کمّی و قواعد موجود، از جستجوی اطلاعات حمایت می کنند؟

 

• آیا شالوده ساختار دانشی، قابل فهم بوده و خوب سازماندهی شده اند؟

ب) بکارگیری دانش: به این معنا است که بتوان خلاقانه و مشتری گرایانه، راه حل های مناسب را به دست آورد. این امر از طریق پیشنهاد راه های گوناگون برای استفاده از دانش های بالقوه انجام می شود. نکاتی که باید برای تحقق این موضوع مورد توجه قرار گیرد، عبارتند از:

 

• جریان آزاد ایده ها در داخل سازمان.

 

• همکاری تنگاتنگ بخش های مختلف سازمان.

 

• ایجاد مکان های (مجازی / فیزیکی) آزاد برای تبادل دانش و بروز خلاقیت در سازمان.

پ) یادگیری دانش: به معنی بررسی در خصوص یافتن دلایل موفقیت یا عدم موفقیت پروژه های انجام شده به منظور لحاظ کردن نتایج آن در پروژه های آتی برای انجام اثربخش آنها می باشد.

 

مواردی که در این زمینه باید مورد توجه قرار گیرند، عبارت اند از:

مهری پرگو(۱۳۹۰) در نامه کارشناسی ارشد خود با عنوان”بررسی حکمرانی خوب و امکان سنجی آن در ایران  ۱۳۷۶در روابط جدید” بیان می کند ، دولت چارچوب حقوقی و محدوده عمل سیاسی را تعیین می کند و جامعه مدنی از طریق بسیج عمومی برای مشارکت در فعالیتهای اقتصادی ، اجتماعی و سیاسی ارتباط متقابل میان جامعه و سیاست را تسهیل می کند . از آنجا که هر یک از این حوزه ها ، ضعفها و قوتهایی دارند ، حکمرانی خوب به ویژه در ارتباط با الزام توسعه پایدار مانند پل ارتباطی سازنده میان این حوزه ها را فراهم می کند . حکمرانی خوب به رابطه تعاملی میان بخش دولتی و جامعه مدنی می اندیشد و سازو کارهای استفاده حداکثری از توان بالفعل و بالقوه این بخش ها را پیشنهاد می کند . حکمرانی خوب رویکردی است که در نتیجه ناکامی سیاست های دولت رفاه و اقتصاد لیبرالی ، شکل گرفت و نظریه ای است که در بر ارائه خدمات عمومی کارامد ، نظام قضایی قابل اعتماد و نظام اداری پاسخگو ، تاکید می شود . الگوی حکمرانی پس از اجرای سیاستهای تعدیل ساختاری مورد نظر بانک جهانی و تشویق کشورهای درحال توسعه به خصوصی سازی ، مقررات زدایی و سایر اصلاحاتی که عمدتاً رویکرد اقتصادی داشتند و با مشخص شدن نتایج این سیاستها و ناکامی ها در تحقق اهداف مورد نظر ، معرفی شد.  بی تردید دولت به عنوان یکی از ارکان و حوزه مهم حکمرانی ، در تحقق اهداف فوق نقش موثر و سازنده ای دارد . دولت با سیاستها و راهبردهای توسعه ای خود ، می تواند در تهسیل حکمرانی خوب محور توجه خواهد بود . در این راستا در مجموعه ای که پیش رو دارید؛ ضمن بررسی مفاهیم مرتبط با حکمرانی خوب ، ادبیات و روند شکل گیری نظریه حکمرانی خوب ، نقش و الگوی ساختاری دولت ایران در قالب یک مطالعه تحقیقاتی از طریق سنجش عملکردهای آن در انطباق با شاخص های مورد پذیرش جهانی در زمینه حکمرانی خوب مورد بررسی قرار گرفته است.

 

 

میدری و همکاران(۱۳۸۳) در تحقیقی با عنوان  “حکمرانی خوب” به این نتیجه می رسند که یکی از مباحث مهم و در عین حال جدید که از دهه ۱۹۸۰ به بعد در ادبیات توسعه مطرح شده، موضوع حکمرانی خوب است. این موضوع به خصوص در کشورهای در حال توسعه و در راستای استقرار و نهادینه سازی جامعه مدنی از جایگاه ویژه ای برخوردار شده است. حکمرانی ایده جدیدی است که جایگزین مفهوم حکومت شده است. طبق مفهوم فوق، تصمیم گیری های مربوط به شهر و کلان شهرها با اجماع کل صاحبان منافع دخیل در شهر صورت می گیرد. برای هموار سازی بستر تحقق گذار از حکومت گرایی به شهروند مداری نیازمند آموزش های جدید برای ایجاد و تثبیت حاکمیت قانون و حقوق شهروندی، وفاق گرایی، مشارکت، پاسخگویی و شفافیت، کارایی و اثربخشی هستیم که ضرورت اخذ آن هم برای شهروندان و هم مدیران و کارگزاران شهری روشن و واضح است. برنامه ریزی ها و سیاستگذاری های از بالا به پایین و آمرانه که توسط دولت مرکزی صورت می پذیرفت، توسط مدیریت مشارکتی که مبتنی بر حکمرانی خوب است، به چالش کشیده شده است. مفهوم حکمرانی بر همیاری حکومت و جامعه مدنی مبتنی است. این مفهوم بر این اصل بنیادی استوار است که حکومتها به جای آنکه به تنهایی مسئولیت کامل اداره جامعه را در تمام سطوح آن بر عهده گیرند، بهتر است در کنار شهروندان، بخش خصوصی و نهادهای مردمی، به عنوان یکی از نهادها یا عوامل مسئول اداره جامعه محسوب شوند. با این تعبیر، حکومت نقش تسهیل کننده و زمینه ساز توسعه جامعه را در سطوح ملی، محلی و شهری ایفا می کند. با ورود شهروندان یا به مفهوم سازمان یافته تر آن، جامعه مدنی، به عرصه تصمیم گیری و سیاستگذاری، جریان اداره کشور از یک نظام اقتدارگرا و آمرانه به فرایندی مردم سالار و مشارکتی تبدیل خواهد شد.

 

شیروانی و فرجاد(۱۳۹۰)، در مقاله­ای با عنوان” حکمرانی خوب با تاکید بر سازمان های غیر دولتی”، به بررسی مولفه های حکمرانی خوب بر روی سازمان های غیر دولتی پرداخته است. نوع تحقیق، توصیفی و روش تحقیق مورد استفاده، روش پیمایشی (زمینه یابی) است و هدف آن کاربردی است. ابزار گردآوری اطلاعات پرسشنامه است. سنجش روایی

فائقه بوده و همان دولتی است که هابز آن را در لوتیان توصیف می­ کند. اما امروزه دولت تنها بازیگر صحنه کشور محسوب نمی­ شود و حکمرانی صرفاً حاصل عمل او نمی ­باشد(الوانی،۱۳۸۸، ۱).

 

سازمان ملل متحد در گزارش «توسعه نیروی انسانی تاجیکستان»، حکمرانی مطلوب را بر بنیان­های ذیل استوار می­داند:

 

نظام صحیح نمایندگی(عملکرد مناسب سیاسی و همکاری مبتنی بر منافع)، نظام انتخاباتی صحیح، نظام صحیح نظارت و کنترل(مبتنی بر توزیع قدرت)، جامعه مدنی زنده و پویا(که کنترل کننده دولت و تجارت بخش خصوصی باشد)،رسانه های مستقل و آزاد و کنترل موثر شهروندی بر ارتش و سایر نیروهای نظامی، حکمرانی مطلوب با توجه به تعریف، الگوی متعادل کننده قدرت بین دولت و دو بخش خصوصی مدنی،نظارت کننده رفتاردولت و شهروندان، شفاف کننده روابط طرفین،تسهیل کننده فعالیت- های موجود جامعه و مشروعیت دهنده قدرت موجود در هر بخش است(نقیبی مفرد،۱۳۸۹).

 

بازیگران حکمرانی در جامعه دولت، بخش خصوصی، بخش سوم یا تشکل های غیردولتی، گروه­های ذی نفوذ،نهادهای مذهبی، رسانه ها و در برخی جوامع نیروی انتظامی است.

 

شکل ۲-۲-۳  بازیگران عرصه حکمرانی

 

منبع: (الوانی،۱۳۸۸)

 

همان گونه که در شکل ۲-۲-۳ ملاحظه می شود نهاد دولت مرکب از سه قوه اصلی و سایر اجزاء تشکیل دهنده آن است. رسانه ها نقش پیوند دهنده بازیگران را ایفا می­ کنند و اطلاعات را میان آنها توزیع می­نمایند و جزء مهمی در شفاف سازی فعالیت­ها به شمار می­روند. نیروی انتظامی نیز اگرچه بخشی از دولت محسوب می­ شود اما به علت اهمیت و قدرت آن در شکل دادن به رفتارهای جامعه مدنی به طور مستقل جزء بازیگران آمده است.

 

 

از این منظر حکمرانی به صورت فرایندی در می آید که روابط بین بازیگران شکل دهنده آن است. این شکل از حکمرانی شبیه صورت های اولیه دولت است که ضمن آن مفهوم دولت دربرگیرنده فرایند روابط بین شهروندان بود. در آن دوران برای حکمرانی نهادی به نام دولت نبود بلکه در قالب فرایندی که ناشی از روابط بین مردمان بود تحقق پیدا می کرد. به عبارت دیگر در آن زمان دولت، نهاد یا سازمان معینی با سلسله مراتب دیوان سالارانه نبود. بلکه فرایندی بود که در روابط میان شهروندان شکل می­گرفت و قبل از آنکه تابع ساختاری خاص باشد تابع گرایشات و نظرات مردم بود.

 

 

اما بتدریج و با گذشت زمان حکمرانی از حالت فرایند خارج شد و در نهادی بنام دولت خلاصه گردید. اکنون و در شرایط فعلی رجعتی به گذشته ها صورت گرفته و حکمرانی حاصل عمل بازیگران مختلفی شده است که به همراه هم و در تقابل با یکدیگر آن را محقق می سازند. بنابراین شائبه حکمرانی خوب به عنوان عمل دولت باید از ذهنها زدوده شود و این اندیشه که برای به فعلیت درآوردن حکمرانی خوب باید دولت به تنهایی اقدام نماید اصلاح گردد. حال که روشن شد حکمرانی خوب حاصل عمل بازیگران متعدد و متنوعی در جامعه می باشد، دیگر نباید انتظار داشت که استقرار حکمرانی خوب از عهده دولت به تنهایی برآید. دیگر نمی توان توصیه هایی را صرفاً به دولت پیشنهاد نمود و امید بهبودی و اصلاح داشت.در چنین وضعیتی روابط هم افزا بین بازیگران و همکاری و همراهی آنان با یکدیگر تضمین کننده حکمرانی خوب درجامعه است. برای تحقق حکمرانی خوب، پذیرش دیدگاه شبکه ای میان بازیگران، وجود سرمایه اجتماعی در مراودات آنان و داشتن آرمان مشترک از الزامات اولیه و اساسی محسوب می- شود(الوانی،۱۳۸۸، ۳۶).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

۲-۴- بخش سوم : آشنایی با شرکت سهامی بیمه ایران

 

۲-۴-۱- تاریخچه تاسیس

 

شرکت سهامی بیمه ایران نخستین شرکت بیمه ایرانی و دولتی است که در تاریخ پانزدهم آبان ماه سال۱۳۱۴به عنوان بینانگذار صنعت بیمه در کشور شروع به فعالیت نمود. آغاز فعالیت بیمه ایران را به تعبیری می­توان ملی شدن صنعت بیمه درایران تلقی نمود. بیمه ایران درآذرماه همان سال صدور بیمه نامه در رشته های مختلف را آغازو ظرف یکسال در شهرهای مشهد، شیراز، اصفهان، همدان، اهواز و بوشهر نمایندگی تاسیس کرد.

 

۲-۴-۲- سرمایه شرکت سهامی بیمه ایران

 

اگرچه در بدو تاسیس، بیمه ایران با سرمایه ای معادل ۲۰میلیون ریال آغاز به کارکرد ، اما با افزایش سرمایه اش درمراحل مختلف فعالیت ، هم اکنون دارای سرمایه ای بالغ بر ۲ هزار میلیارد ریال است که تمامی آن متعلق به دولت جمهوری اسلامی ایران است. درحال حاضر، بیمه ایران با گسترش روز افزون فعالیت سرمایه گذاری خود درچارچوب مقررات در بیش از ۱۱۵شرکت سرمایه پذیر بورسی و ۲۹ شرکت خارج از بورس و ارائه نرخ مناسب بیمه توانسته است طی سالیان اخیر خود را به عنوان یکی از ۱۰ شرکت برتر معرفی کند .

 

 

 

۲-۴-۳- موضوع فعالیت

 

بیمه ایران در کلیه ی رشته­های بیمه زندگی وغیرزندگی فعالیت می کند و با عرضه بیمه­­های تجاری و خانواده شامل بیمه­های اتومبیل، اشخاص (عمر، حادثه، درمان)، آتش سوزی، باربری، مهندسی و مسئولیت بیش از ۵۰% فروش بیمه های بازرگانی کشور را در اختیاردارد. در بخش حمایت های ملی نیز اکثریت پروژه­ های بزرگ ملی نظیر نفت وگاز و پتروشیمی، هواپیمایی، سدسازی، نیروگاه ها وصنایع تحت پوشش بیمه ایران است که درمواقع لزوم خطربیمه شده خود را نزد بازارهای بین المللی بیمه اتکایی می­ کند. بیمه ایران باتوجه به ظرفیت بالای ریسک پذیری خود، علاوه برانجام بیمه­های مستقیم، نسبت به پذیرش ریسک به صورت بیمه اتکایی قبولی از شرکت­های بیمه داخلی و خارجی اقدام می­ کند.

 

۲-۴-۴- اهداف و وظایف اساسی

 

* تعامل مستمر با ذینفعان کلیدی شرکت شامل بیمه گزاران عمده ، نمایندگی ها ، بنگاه های اقتصادی و واحدهای صنعتی وارائه تسهیلات جانبی وخدمات مشاوره فنی درامرتوسعه پوشش هاوخدمات بیمه ای.

 

* استاندارد سازی خدمات بیمه ای .

 

* ارتقاء فرهنگ بیمه و افزایش ضریب نفوذ بیمه ای درکشور .

 

* تبادل دانش فنی، بیمه ای با بیمه گزاران و مدیریت و مشارکت فعالانه در ارزیابی ریسک و توصیه های ایمنی به بنگاه های اقتصادی و واحدهای صنعتی بزرگ .

 

* برنامه ریزی، سیاست گذاری، شفاف سازی و اعمال بهینه بر عملکرد درکلیه سطوح شرکت .

 

* ارتقاء و توسعه پوشش ها و خدمات بیمه گری الکترونیک دربخش عملیات حرفه ای .

 

 

 

۲-۴-۵- نیروی انسانی

 

مجموع نیروی انسانی شاغل درشرکت اعم از (رسمی ، پیمانی ، قراردادی )حدود ۴۷۳۹ نفرمی باشندکه ۵۳درصد آنها تحصیلات دانشگاهی وبالاترازدیپلم دارند.علاوه براین ، باتوجه به گسترش بازاربیمه ، بیمه ایران در ۱۰سال گذشته بخشی از نیروی انسانی خود را از طریق شرکت تخصصی خدماتی کارگستران -راهبر(امین سابق )تامین کرده است .

 

 

 

۲-۴-۶– شبکه فروش

 

بیمه ایران با دارابودن ۲۰۵ شعبه فعال و مجتمع خدمات بیمه ای درسراسر کشور و۱۲شعبه ونمایندگی درخارج از مرزها و با بکارگیری بیش از۳۷۷۰ دفتر نمایندگی حقیقی و۱۵۶نماینده حقوقی تحت عنوان شرکت خدمات بیمه ای (درمجموع ۴۲۵۶ نمایندگی ، کارگزار وشرکت خدمات بیمه ای ) ، بزرگترین شبکه عرضه بیمه درکشور را دراختیاردارد.

 

 ۲-۵- بخش چهارم : پیشینه تحقیق

 

۲-۵-۱- پیشینه توانمندسازی

 

زاهدی و همکاران(۱۳۸۹)، در تحقیقی با عنوان “تحلیل رابطه توانمند سازی روانشناختی و تعهد سازمانی” به این نتیجه رسیدند که تغییرات سریع محیطی سازمان ها را وادار می سازد تا برای سازگاری با محیط به سازوکارهای مدیریتی مختلفی روی بیاورند. توانمندسازی یکی از این سازوکارهاست و نقش کلیدی در حیات سازمان های نوین در عصر دانش دارد. از سویی، امروزه با سرعت فزاینده تغییر در سازمان ها، مدیران به دنبال راه هایی برای افزایش تعهد سازمانی کارکنان هستند تا از این طریق با حصول اطمینان از تعهد کارکنان و وفاداری آنها در روزهای سخت، به مزیت رقابتی دست یابند. تحقیق حاضر در پی بررسی رابطه بین توانمندسازی روانشناختی و تعهد سازمانی است و به این منظور از میان کارشناسان اداره امور کل کارکنان بانک ملت، عده ای از کارشناسان به صورت نمونه گیری تصادفی ساده (۱۲۵نفر) انتخاب شدند. نتایج تحقیق به طور کلی حاکی از وجود رابطه معنی دار میان توانمندی روانشناختی و تعهد سازمانی بود. اما ابعاد شایستگی، معنی داری و انتخاب فاقد ارتباط معنی دار با تعهد سازمانی بودند و رابطه بعد موثر بودن با تعهد سازمانی تایید گردید. هر چند نتایج حاصل از آزمون رگرسیون اثرات معکوس این دو متغیر بر یکدیگر را نشان داد. به این معنی که هر چقدر افراد توانمندی روانشناختی بیشتری را احساس می نمودند تعهد آنان به سازمان کمتر می گردید. آزمون رتبه بندی ابعاد توانمندی روانشناختی به ترتیب شایستگی، موثر بودن، معنی دار بودن و انتخاب را نشان داد.

 

عابسی و کرد(۱۳۸۸)، در تحقیقی با عنوان” شناسایی و تبیین مدل توانمندسازی کارکنان در سازمان­های دولتی ایران ” به این نتیجه می رسند که توانمندسازی از نگاه معنایی، آزاد کردن نیروی درونی افراد برای کسب دستاوردهای شگفت انگیز است، با این نگاه و با هدف کشف عوامل موثر بر این آزادسازی در این مقاله به تعیین میزان ارتباط وتشخیص متغییرهای مستقیم و غیر مستقیم در الگوی توانمندسازی نیروی انسانی پرداخته می شود. این هدف با توجه به نمونه در نظر گرفته شده از جامعه آماری موردنظر کارکنان سازمان های دولتی استان یزد ک به صورت تصادفی چند مرحله ای انتخاب شده اند انجام گرفته است. در اینجا با استفاده روش تحقیق توصیفی- همبستگی و به کارگیری تحلیل ماتریس همبستگی یا کواریانس که با روش تحلیل مسیر شکل گرفته در یک مقطع زمانی چندماهه در سال های ۱۳۸۶-۱۳۸۵ به انجام تحقیق پرداخته شده است. اطلاعات و داده های پژوهش با بهره گرفتن از پرسشنامه­ که پایایی و روایی آن به ترتیب توسط ضریب آلفای کرونباخ و اعتبار محتوا و ترکیب پرسشنامه ­های استاندارد تأییدشده، جمع آوری گردیده است . یافته های پژوهش بیانگر این است که  بین متغییرهای مستقل مدل و توانمندسازی به عنوان متغییر وابسته؛ تاثیر متغییرهای تعهد، سازگاری، و مشارکت بر توانمندسازی به صورت مستقیم و ارتباطات، آموزش، حقوق و دستمزد و شرایط کارکنان بر توانمندسازی به صورت غیر مستقیم میباشد. به طور کلی مدل تهیه شده و عوامل موجود آن ۳۵ درصد از کل تغییرات توانمندسازی را نشان میدهد و همچنین عوامل مستقیم یعنی مشارکت با ۴۳ درصد، تعهد با ۲۳ درصد و سازگاری با ۱۶ درصد به ترتیب بیشترین تا کمترین تاتثیر را بر متغیر وابسته تحقیق یعنی توانمندسازی می گذارند؛ متغیرهای سن،جنسیت و سطح تحصیلات از طریق تعهد با توانمند سازی ارتباط برقرار می کنند، متغیرهای ارتباطات و حقوق و دستمزد از دو طریق رابطه با مشارکت و سازگاری با توانمندی ارتباط مثبت برقرار می نمایند، و در نهایت متغیر آموزش از طریق ارتباط مثبت با سازگاری با توانمندسازی مرتبط میگردد. از نکات جالب الگوی طراحیشده تاثیر منفی تاهل و سطح تحصیلات بر توانمنندسازی با تاثیر منفی بر مشارکت و تعهد میباشد که میتواند حاصل بومی سازی مدل در زمینه تحقیقاتی آن یعنی سازمان های دولتی استان یزد باشد همین دو نکته میتواند راه را برای تحقیقات بیشتری را در این زمینه باز گرداند. در انتها پیشنهاد میگردد محققان با شناسایی مدلهای توانمندسازی برای جامعه آماری دیگر چون سازمان های خصوصی و سازمان های دولتی شهرهای دیگر ، به مقایسه شاخصهای موثر در توانمندسازی به طور انطباقی در این جوامع و نتایج حاصله از هریک بپردازند و به تهیه یک مدل جامع در راستای توانمندسازی منابع انسانی سازمان های ایرانی کمک کنند.

 

پاک طینت و فتحی زاده(۱۳۸۷)، در پژوهشی با عنوان “توانمندسازی کارکنان: ضرورت­ها و راهکارها ” به این نتیجه می­رسند که امروزه توانمند­سازی به عنوان یکی از ابزارهای سودمند ارتقا کیفی کارکنان و افزایش اثربخشی سازمانی تلقی می گردد. به منظور کسب موفقیت در محیط در حال تغییر کسب و کار امروزی، سازمان­ها به دانش، نظرات، انرژی و خلاقیت کلیه کارکنان، اعم از کارکنان خط مقدم تا مدیران سطح بالا، نیازمندند. جهت تحقق این امر،سازمانها از طریق توانمند سازی کارکنان مربوطه به منظور تشویق آنان به ابتکار عمل بدون اعمال فشار، ارج نهادن به منافع جمعی سازمان با کمترین نظارت و انجام وظیفه به عنوان مالکان سازمان،اقدام می نمایند. توانمند سازی مخصوصا در محیط­های کاری مجازی که اعضای سازمان از تعاملات چهره به چهره محروم می باشند و مجبورند که به طور مستقل عمل نمایند، بسیار مهم می باشد. همچنین، توانمند سازی جهت حفظ امید و وابستگی کارکنان باقیمانده در طی زمان های کوچک سازی سازمان حایز اهمیت می باشد. توانمند سازی، کارکنان را قادر می سازد تا در مواجهه با مشکلات و تهدیدها، از مقاومت و انعطاف پذیری بیشتری برخوردار باشند. لذا می تواند به عنوان منبعی که از آسیب پذیری کارکنان جلو گیری نماید و بذر امید را در شرایط بحرانی از جمله انهدام سرمایه های مالی و از بین رفتن زندگی انسانی، در دل آنان بکارد، مفید واقع گردد. در این مقاله پس از تعریف توانمند سازی، ضرورت، علل گرایش سازمانها، اهداف، عوامل موثر، پیش نیازها، برنامه ها و موانع توانمندسازی کارکنان مورد امعان نظر قرار گرفته است و در پایان، راهکارهایی عملی جهت توانمندسازی کارکنان به انضمام نتایج حاصل از اجرای توانمندسازی

اکنون حضور فعالانه سازمان در عرصه رقابت و تکنولوژی و پیدایش مشاغل جدید و لزوم چند مهارتی شدن کارکنان، توانمندسازی آنان را امری اجتناب ناپذیر کرده است. توانمندسازی، تکنیکی نوین و موثر در جهت ارتقای بهره­وری سازمان توسط بهره­ گیری از توان کارکنان است. کارکنان به واسطه دانش، تجربه و انگیزه خود صاحب قدرت نهفته هستند و در واقع توانمندسازی آزاد کردن این قدرت است. این تکنیک، ظرفیت­های بالقوه­ای برای بهره برداری از سرچشمه توانایی انسانی در اختیار می­گذارد و در یک محیط سالم سازمانی روشی متعادل را در بین اعمال کنترل کامل از سوی مدیریت و آزادی عمل کامل کارکنان پیشنهاد می­ کند. از طریق برنامه ­های توانمندسازی، ظرفیت های کاری با تفویض اختیار، افزایش مسؤولیت، خودمختاری در تصمیم گیری و احساس خودکارآمدی، افزایش م­ی یابد و در نتیجه بهره­وری و اثربخشی سازمان نیز بالا می­رود، از سوی دیگر از طریق توانمندسازی، مدیران به توانایی کارکنان برای انجام وظایف خود در سطح بالاتر اعتماد نشان می­ دهند.

 

 

سالیوان[۱](۱۹۹۴) اشاره دارد که تا سال ۱۹۹۰ از توانمندی به عنوان مدیریت مشارکت جو، کنترل جامع  کیفیت، توسعه فردی، دوایر کیفی و برنامه ­ریزی استراتژیک سخن به میان آمده  است. از سال ۱۹۹۰ به بعد تعریف دقیق­تری از توانمند سازی  ارائه  شده وجنبه فردی و سازمانی آن مطرح شده است. موفقیت این سیاست در هر سازمانی متفاوت از سازمان­های دیگر است. توانمندسازی در هر سازمانی به طبیعت، فرهنگ و نیازهای آن بستگی دارد. محققین دیگر از زوایای مختلف به آن نگریسته­اند. به عنوان مثال خود کنترلی، خود مدیریت شغلی­، گروه­های تیمی، سیستم های پرداخت مبتنی بر عملکرد و… همگی تواناسازی خوانده شده ­اند(سالیوان، ۱۹۹۴، ۱۰۹).

 

منون[۲] آن را حالت توانایی ذکر می­ کند. موضوعاتی مانند غنی سازی شغلی، پرداخت بر اساس عملکرد، سهم کارگران از کارخانه تنها به تواناسازی فردی بر نمی­گردد، بلکه اینها تکنیک­های مدیریتی هستند که توانمندی را ایجاد و تمهیداتی را فراهم می­نمایند تا کارکنان به حالت توانمندی خو بگیرند، و بین توانمند سازی و محیطی که مدیران برای آن ایجاد می کنند انتخاب نمایند(منون، ۱۹۹۵، ۷۱) .

 

در ادبیات مدیریت، توانمند سازی را به پنج گروه تقسیم می کنند:

 

• رهبری و توانمند سازی

سازمان توانمند، سازمانی است که در آن مدیران، افراد بیشتری را نسبت به سلسله مراتب سنتی نظارت می­ کنند و تصمیم گیری بیشتری را به زیر دستان واگذار می­ کنند(مالون[۳]،۱۹۹۷،۲۰ ). مدیران مانند مربیان عمل می­ کنند و به کارکنان در حل مسائل کمک می­ کنند، لذا کارکنان پذیرای مسئولیت بیشتری می­شوند. مقامات مافوق با واگذاری مسئولیت به زیردستان آنها را توانمند می­سازند که این کار منجر به راضی شدن کارکنان و برآورده شدن انتظارات مافوق می­ شود(کلر و دن سیریو[۴]، ۲۰۰۴، ۱۹).

 

مداخله مشروط رهبران برای بدست آوردن رفتار توانمند با دستورالعمل سیستماتیک ساختاری و برنامه ریزی شده و هم چنین با مسئولیت پذیری فردی و مدیریتی مقدور است. برای مثال  ایجاد یک نگرش مشترک، فراهم کردن حمایت روشن مدیران صدر سازمان، بکارگیری الگوهای تیمی و گروه­های موقت سازمانی، پاسخگویی به شرایط بیرونی و توسعه یک استراتژی جهت کاوش پیوسته محیط، طراحی مجدد کار برای گنجاندن معیار­های همکاری و همبستگی در آن، بکار گیری غنی سازی شغلی، بکار گیری خلاق قبول مسئولیت و الگو­های نقش­پذیری، همبستگی همسان و بدون برتری طلبی، مربیگری، مشاورت و حمایت معتمدانه و صادقانه، شناسایی و روشن نمایی اهداف کلی و توسعه سیستم­های پاداش که وضعیت برد – برد را جایگزین برد –باخت می کند از جمله ی این اقدامات می­باشد­(وگت و مورل[۵]، ۱۹۹۰، ۴۱).

 

 

 

۲- پنداشت فردی و توانمند سازی

 

فراهم کردن فرصت برای کارکنان در کسب قدرت به تنهایی کافی نیست، بلکه کارکنان نیز باید در گیر شدن در موضوعات را بپذیرند.اگر قدرت واگذار شده توسط کارکنان پذیرفته نشود، توانمندی حاصل نخواهد شد.  وگت و مورل در سال ۱۹۹۰ توانمندی را همچون عمل ایجاد، توسعه و رشد قدرت(افزایش قدرت ) به وسیله کار کردن با دیگران تعریف می کنند وآن را توانمندی فعل و انفعالی  می­گویند و خود توانمندی را توان تاثیر­گذاری ونفوذ هر کس در رفتار خودش می­دانند.  مشخصه دیگر از توانمند سازی(از زاویه تصویر فردی) حالت درک وآگاهی از کنترل، اعتماد، هدف که به صورت درونی در انسان­ها نهادینه شده است­ می­باشد(منون،۱۹۹۴، ۸۶).

 

 

 

 

• کار گروهی به مثابه توانمند سازی

اغلب کارکنان توانمند سازی را در شکل خود توانایی تصور می کنند. آنها این واقعیت را فراموش می کنند که کار گروهی وهمکاری، وابسته به کار جزء جزء اجزاء یک سیستم است که با جمع آنها  سیستم  شکل گرفته  شده است(لاندس ،۱۹۹۷،۱۷). از نظر روداشتاین توانمند سازی عبارت است از اقدام به ایجاد، توسعه و افزایش قدرت از طریق همکاری و مشارکت و کار با همدیگر، به عبارت دیگر توانمند سازی یعنی مدیریت سازمان­ها با همکاری همدیگر، به نحوی که کارکنان درآن جایگاه مشخصی  دارند(گوردن[۸]،۲۰۰۰،۱۸).

 

 

 

• تغییر ساختار یا خط مشی و توانمندسازی

گروهی از نویسندگان تغییر رویه و خط مشی کار در یک سازمان را یک  امر اساسی در رسیدن به توانمندسازی کارکنان می­بینند. گیلبرت[۹](۱۹۹۳) و گلاتی[۱۰](۱۹۹۷) آن را معادل مدیریت کیفیت جامع دانسته ­اند. تغییر ساختار و خط مشی از سخت­ترین نوع تغییرات است و نیاز به حمایت کارکنان و مدیران به صورت دو جانبه دارد. به طوری که افراد احساس خطر و عدم امنیت نکنند که این تغییرات موقعیت آنهارا تحت تاثیرقرار نمی­دهد. این امرنیاز به داشتن بینش لازم واطلاعات کافی دارد و می ­تواند تعهدو مسئولیت پذیری از طرف کارکنان را موجب شود.

 

 

 

۵-تصویر چند وجهی از توانمند سازی

 

بیشتر محققین عنوان می­ کنند که راهکار­های تک بعدی برای توانمند­سازی کارکنان کافی نیستند. برای اثر بخشی توانمند سازی، باید آن را از چند روش طراحی و اجرا کرد. وگت و مورل(۱۹۹۰) شش عامل برای توانمند سازی را این گونه عنوان می کنند:

 

• تحصیلات؛

 

• هدایت؛

 

• نظارت/حمایت؛

 

• آماده سازی؛

 

• سازماندهی؛

 

• در نظر گرفتن هر یک از عوامل با دیگری.

هر یک از این عوامل می توانند با عامل دیگر یا به همراه پنج عامل دیگر برای توانمند سازی مورد نظر قرار گیرند.

 

دریک سازمان توانمند، کارکنان به عنوان سهامداران قادر به مشارکت کامل هستند.آنها پویایی دارندو به صورت تیمی و فردی کار می­ کنند و اختیار تصمیم گیری استراتژیک دارند(گارفیلد[۱۱]،۱۳۷۱،۲۵). وظیفه مدیران از این زاویه، ایجاد فرهنگ مشارکت با فراهم کردن یک ماموریت التزامی و ساختاری تاکید بر انعطاف پذیری، خود مختاری، پاداش برای مشارکت، فقدان تنبیه برای ریسک پذیری، همین طور برنامه ­های عملیاتی و حمایت از ترکیب کار و زندگی خانوادگی کارکنان می باشد.

 

مارتین[۱۲](۱۳۷۳) در مطالعه تحلیل شرایطی که توانمند سازی کارکنان را تسهیل وترمیم می کند، می گوید که توانمند سازی فردی، نیاز به اعتماد به نفس واخلاق کاری قوی دارد. از نگاه یک شرکت باید طراحی وظایف و دوره های ویژه آموزشی، به صورت انعطاف پذیر به وجودآید. مدیران باید باز خورد مثبت، اطلا عات ومنابع کافی، اجرای سیاست های حمایتی، محیط کار با حداقل استرس را فراهم کنند.

 

 

 

۲-۲-۲- تعاریف توانمند سازی

 

واژه توانمندسازی[۱۳]در فرهنگ آکسفورد «قدرتمند شدن»، «مجوز دادن »، «ارائه مدرک » و «تواناشدن» معنی شده است. اما به طور اخص قدرت بخشیدن و دادن آزادی عمل به افراد برای ادارۀ خود و در تعریف سازمانی به معنای تغییر در فرهنگ و شهامت در ایجاد و هدایت یک محیط سازمانی پویا و بالنده است. به بیان دیگر توانمند سازی عبارت است از طراحی و ساخت سازمان به نحوی که افراد ضمن کنترل خود،آمادگی قبول مسئولیت­های بیشتری را نیز داشته باشند.

 

با توجه به تعاریف مختلف می­توان توانمند سازی را چنین تعریف  کرد:

 

– دادن اختیار و مسئولیت به کارکنان برای به انجام رساندن وظایف به نحو احسن، مشارکت در تصمیم گیری، استفاده بهینه ازتوانایی­ها و مهارت های فردی وایجاد فرصت های آموزشی و مشارکتی به منظور ارتقا مسئولیت  و تعهد آنها  نسبت به سازمان.    
– توانمندسازی عبارت است از شناختن ارزش افراد و سهمی که می‌توانند در انجام امور داشته باشند.
– توانمندسازی نیروی انسانی یعنی ایجاد مجموعه ظرفیت­های لازم در کارکنان برای قادر ساختن آنان به ایجاد ارزش افزوده در سازمان و ایفای نقش و مسئولیتی که در سازمان به عهده دارند، توأم با کارایی و اثربخشی.
– توانمندسازی عبارت است از توسعه و گسترش قابلیت و شایستگی افراد برای نیل به بهبود مستمر در عملکردسازمان.
– توانمندسازی عبارت است از ارتقای توانایی کارکنان در استفاده بیشتر از قوه تشخیص و تحلیل، داشتن بصیرت درانجام کارهایشان و مشارکت کامل در تصمیم‌هایی که بر زندگی آنها اثر می‌گذارد.
– توانمندسازی عبارت است از آزاد کردن نیروهای درونی افراد برای کسب دستاوردهای شگفت انگیز.
– توانمندسازی در مفهوم سازمانی عبارت است از تغییر در فرهنگ و شهامت در ایجاد و هدایت یک محیط سازمانی.

 

– توانمندسازی بعنوان یک واقعیتی است که فرصت تصمیم گیری بوسیله گسترده شدن حیطه اختیارات را فراهم می آورد .

 

 

 

۲-۲-۳- زمینه های توانمند سازی

 

توانمند سازی از طریق چالش­های داخلی و خارجی سازمان به دست می آید(نکسون[۱۴]، ۱۳۷۵، ۲۴).

 

چالش­های داخلی: برحفظ و نگهداری نیروی انسانی، افزایش سطح انگیزش،رشدوشکوفایی استعداد و مهارت­ های کارکنان تاکید دارد و اینکه توانمندسازی با اعمال فشار مدیران و دستورالعمل ها تحقق نمی­یابد، بلکه فرایندی است که لازمه آن پذیرش فرهنگ توانمندسازی و مشارکت کارکنان است.

 

چالش­های خارجی: افزایش شتاب تغییرات، محیط رقابتی، انتظارات جدید بازار کار.

 

 

 

۲-۲-۴- سطوح توانمندسازی

 

توانمندسازی درسطح کارکنان: دراین مدل،کارکنان با کسب مهارت ­ها قادرهستند بدون نیاز به حضور     سرپرست  فعالیت کنند. در این مرحله قدرت تجزیه و تحلیل کارکنان بالا رفته و در مقابل عملکرد وتصمیمات خود مسئول و پاسخگو هستند.

 

توانمندسازی در سطح مدیران: این سطح ویژه مدیران است. آنان قادرند برنامه های کلی سازمان را تدوین کنند و تصمیم بگیرند چه کارهایی توسط چه کسانی و چگونه انجام گیرد. در این مرحله می­توان مهارت­ های  رهبری را به کارکنانی که مرحله فردی  توانمند سازی را با موفقیت گذرانده اند آموزش داد.

 

ریچارد کوتو [۱۵] از دو نوع  توانمند سازی به شرح زیر نام می برد:

 

نوع اول: توانمند سازی  روانی-  سیاسی  است که باعث عزت نفس( احترام به خود ) شده و نتایج آن در رفتار با دیگران جلوه گر می شود. به عبارت دیگر توانمند سازی مستلزم  اعتماد، توقعات و مهم­تر از آن توانایی  کارکنان  در مورد یک تغییر واقعی در رفتار  است.

 

نوع دوم: توانمند سازی روانی – نمادی است که علاوه بر افزایش عزت نفس در کارکنان باعث تغییر در مجموعه ­ای از پدیده­های غیر قابل تغییر می شود