کمپ بل[۴] معتقد است که عملکرد، رفتار است و باید از نتایج متمایز شود، زیرا عوامل سیستمی می توانند نتایج را منحرف کنند. به نظر می­رسد در صورتی که عملکرد به گونه­ای تعریف شود که هم رفتار و هم نتایج را در بر گیرد، دیدگاه جامع تری حاصل می گردد.

 

در تعریف بروم راچ[۵] این ویژگی را می­توان مشاهده نمود. وی معتقد است که عملکرد هم به معنای رفتارها و هم به معنای نتایج است. رفتارها از فرد اجرا کننده ناشی می شوند و عملکرد را از یک مفهوم انتزاعی به عمل تبدیل می کنند. رفتارها فقط ابزارهایی برای نتایج نیستند، بلکه به نوعی خود نتیجه به حساب می­ آیند. (محصول تلاش فیزیکی و ذهنی که برای وظایف اعمال شده است) و می توان جدای از نتایج در مورد آن ها قضاوت کرد. این تعریف از عملکرد، منجر به این نتیجه گیری می شود که هنگام مدیریت عملکرد گروه ها و افراد، هم ورودی (رفتار) و هم خروجی ها (نتایج) باید در نظر گرفته شود. هارتل[۶] این مدل ترکیبی مدیریت عملکرد می­نامد. این مدل سطوح توانایی یا شایستگی و موفقیّت ها را همانند هدف گذاری و بازبینی اهداف، پوشش می دهد (آرمسترانگ ، ۱۳۸۵ ، ص ۳۰۴).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

۲-۱-۳ ارزیابی عملکرد

 

ارزیابی عملکرد به مجموعه اقداماتی اطلاق می­گردد که به منظور افزایش سطح استفاده بهینه از امکانات و منابع جهت دست­یابی به اهداف به شیوه­ای اقتصادی توأم با کارایی و اثر­بخشی صورت می­گیرد، به طوری که ارزیابی عملکرد در بعد نحوه “استفاده از منابع” اساساً در قالب شاخص ­های کارایی بیان می­ شود. اگر نسبت داده به ستاده، کارایی باشد، در واقع نظام ارزیابی میزان کارایی تصمیمات مدیریت در خصوص استفاده از منابع و امکانات را مورد سنجش قرار می­دهد که عمده­ترین شاخص آن صرفه اقتصادی یا بهینه بودن فعالیّت­ها می­باشد. از سوی دیگر ارزیابی عملکرد در “بعد سازمانی” معمولاً معادل اثر بخشی فعالیّت­ها است. منظور از اثربخشی میزان دست­یابی به اهداف و برنامه ها با ویژگی کارا بودن آن­ها است. به طور کلّی نظام ارزیابی عملکرد را می­توان فرایند سنجش و اندازه ­گیری و مقایسه میزان و نحوه­ دست­یابی به وضعیت مطلوب دانست(عفتی داریانی و دیگران ، ۱۳۸۶ ، ص ۱۵ ).

 

۲-۱-۴ دیدگاه های سنّتی و نوین درباره ارزیابی عملکرد

 

نظام ارزیابی عملکرد از زوایای مختلف و متفاوت مورد بررسی قرار می گیرد. در خصوص ارزیابی عملکرد دو دیدگاه وجود دارد:

 

۱- دیدگاه سنّتی

 

۲- دیدگاه نوین

 

در دیدگاه سنّتی مهم­ترین هدف از ارزیابی، قضاوت در مورد عملکرد است. در حالی که در دیدگاه نوین، فلسفه و هدف ارزیابی بر رشد و توسعه و بهبود ظرفیت ارزیابی شونده تمرکز دارد. چند تفاوت در مورد دو دیدگاه ارزیابی عملکرد عبارتند از: (سازمان مدیریت و برنامه ریزی ، ۱۳۸۲ ، صص ۸-۶).

 

• نقش ارزیابی کننده: در دیدگاه سنّتی ارزیابی کننده، هادی، مشورت دهنده و تسهیل کننده عملیات و عملکردها می باشد.

 

• دوره ارزیابی: در دیدگاه سنّتی عملکرد گذشته مورد توجّه قرار گرفته در حالی که در دیدگاه نوین تمرکز بر آینده و بهبود امور می باشد.

 

• هدف: در دیدگاه سنّتی هدف کنترل ارزیابی­دهنده و اعمال سبک دستوری و آمرانه و محاکمه­ای از ویژگی­های آن به شمار می­آید در حالی که در دیدگاه نوین، هدف از ارزیابی، آموزش، رشد و بهبود و بهسازی افراد و سازمان می ­باشد.

ارزیابی سازمان­ها و افراد بر اساس نگرش نوین در مقایسه با نگرش سنّتی از تفاوت­های اساسی در ابعاد مختلف برخوردار است و نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد بر اساس دیدگاه نوین، بهبود رضایت، ارتقای سطح کارکرد و نهایتاً اثربخشی فعالیّت­های سازمان خواهد بود. دیدگاه نوین ارزیابی عملکرد سازمان ها بسیار مورد توجه قرار گرفته و مطالعات انجام شده در اروپا حاکی از گرایش فزاینده ارزیابی­کنندگان دستگاه­های دولتی به دیدگاه نوین دارد. در صورتی که اهداف اساسی مرتبط با انجام ارزیابی در راستای رشد و توسعه و بهبود عملکرد و فعالیّت­های سازمان و افراد آن بوده و پدیده قضاوت و مچ­گیری در آن جایگاهی نداشته باشد، سازمان­ها خود به سوی استقرار نظام ارزیابی می­روند و به طور مستمر برای بهبود مکانیزم­ های آن تلاش می­نمایند. برآیند این تلاش ها ایجاد نظام خود ارزیابی در سازمان است و پیامد چنین نگرشی رشد، توسعه عملکرد و نهایتاً تحقق سریع تر و بهتر اهداف سازمانی می باشد(سازمان مدیریت و برنامه ریزی، ۱۳۸۲، صص ۸-۶).

 

 

 

 

 

 

جدول۲-۱) تفاوت های دو دیدگاه درباره ارزیابی عملکرد از نظر اسپف و همکاران( سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور ، ۱۳۸۲ ، ص ۸).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

توسعه صنعتی کشور می­باشد. در بخش غیر­دولتی، اساسنامه و برنامه ­های عملیاتی و سهم بازار و هر هدفی که مد نظر سازمان می­باشد، ملاک قرار می­گیرد. برای شرکت­ها و گروه­های صنعتی که چندین شرکت اقماری را تحت پوشش دارند می­توان شاخص ­هایی را در ابعاد عمومی مشترک و در ابعاد اختصاصی هر یک از آن­ها با توجه به وظایف و فعالیّت و تکنولوژی و محصول و منابع و مسئولیّتی که دارند ، تدوین نمود. شاخص ­های ارزیابی عملکرد تدوین شده باید ویژگی یک سیستم SMART & D را داشته باشند. این واژه از حروف اول کلمات زیر تشکیل یافته است (عفتی داریانی، ۱۳۸۶، ص ۱۲ ).

 

 

(S) Specific : به معنای مخصوص، معیّن، مشخص، واضح، قابل فهم و چالشی است. یعنی شاخص، جامع، مانع، شفاف و ساده باشد به طوری که برداشت یکسانی از مفاهیم ایجاد نماید.

 

(M) Measurable : به معنای قابل اندازه ­گیری بودن است. یعنی سنجش شاخص به سادگی مقدور باشد و علاوه بر عملکرد کمّی، قابلیّت تعریف عملکرد کیفی شاخص در قالب های متغیر کمّی را نیز داشته باشد.

 

 

(A) Achievable : به معنای قابل دستیابی است.

 

® Realistic : به معنای واقع گرایانه است. یعنی شاخص باید با فعالیّت­ها، مأموریّت­ها و خط­مشی و راهبردهای واقعی سازمان و با حوزه های حساس و کلیدی عملکرد سازمان مرتبط باشد.

 

(T) Time frame : به معنای چهارچوب و محدوده زمانی است. یعنی شاخص باید دوره­ ارزیابی معیّن داشته باشد.

 

(D) Data Base : به معنای بانک اطّلاعاتی است. یعنی داده­ ها، اطّلاعات لازم و مربوط به شاخص باید وجود داشته باشد.

 

هر شاخص عملکرد از یک عدد دارای واحد اندازه ­گیری تشکیل شده­است. عدد، میزان اهمیّت (مقدار) و واحد، معنای آن عدد را به ما نشان می­دهد و همواره به یک هدف متّصل اند. شاخص ­ها می­توانند توسط واحدهای یک بعدی مثل ساعت، متر، نانو ثانیه، دلار، تعداد گزارشات و … نشان داده شوند. واحدهای اندازه ­گیری چند بعدی نیز می­توانند مورد استفاده قرار گیرند. این ها شاخص ­هایی هستند که به صورت نسبت دو یا چند واحد پایه بیان می شوند. اکثر شاخص ­های عملکرد جزء یکی از شش گروه زیر قرار می­گیرند:(عفتی داریانی و دیگران،۱۳۸۶،ص ۱۳)

 

• اثربخشی: میزان برآورده شدن نیازها توسط فرایند را نشان می­دهد.

 

• کارایی: میزان استفاده از منابع توسط هر یک از فرایندها برای رسیدن به اهداف نهایی را نشان می­دهد.

 

• کیفیت: درجه­ تطابق کالا و یا خدمت با انتظارات و نیازهای مشتری.

 

• زمان سنج: میزان درست انجام شدن و سر وقت بودن هر یک از عملیات را اندازه می­گیرد. محدودیتی باید برای زمان انجام این فعالیّت­ها تعیین شود این محدودیّت­ها بر مبنای نیاز مشتریان تعیین می شوند.

 

• بهره­وری: میزان ارزش افزوده هر فرایند را نشان می­دهد که می ­تواند بر مبنای تقسیم ­بندی ارزش نیروی کار و منابع مصرف شده باشد.

 

• امنیّت: میزان سلامتی سازمان و محیط کاری کارمندان را اندازه ­گیری می­نماید.

همچنین باید در نظر داشت شاخص ­های عملکرد و اهمیّتشان باید در راستای مقوله­های زیر تعیین شود :

 

• نیاز مشتریان

 

• حصول توافق در تصمیم ­گیری

 

• قابل فهم بودن

 

• قابلیت استفاده وسیع

 

• تفسیر پذیری یکنواخت

 

• قابلیّت انطباق با حسگرها (شاخص های فعلی )

 

• توانمندی در تفسیر نتایج

 

• اقتصادی بودن اجرایی

با بررسی متون می­توان دریافت که شاخص ­ها و سنجه­های ارزیابی عملکرد می­توانند دارای سرفصل­های کلی ذیل باشند : (آرمسترانگ،۱۳۸۵،صص ۶۳-۶۲)

 

مالی – مانند درآمد، ارزش صاحبان سهام، ارزش افزوده، نرخهای بازده، هزینه ها

 

خروجی – مانند واحدهای تولید یا پردازش شده، ظرفیت پذیرش، حسابهای جدید

 

اثر گذاری – دستیابی به یک استاندارد (کیفیت، سطح خدمات و غیره)

 

تغییرات رفتار – در قبال مشتریان داخلی و خارجی مانند تکمیل کار، پروژه، سطح استقبال از خدمات، نوآوری واکنش – مانند قضاوت دیگران، همکاران، مشتریان داخلی و خارجی

 

زمان – مانند سرعت پاسخگویی یا گردش کار، دستاوردها در مقایسه با جدول زمانبندی، میزان کار عقب افتاده ، زمان بازاریابی، زمان های تحویل.

 

۲-۱-۵-۲ تعیین وزن شاخص ها و اهمیت آنها

 

تعیین اهمیّت هر کدام از ابعاد و محور شاخص ­ها سبب مشخص شدن شاخص ­های دارای بیشترین و کمترین اهمیّت می­گردد. برای تعیین ضرایب و اوزان شاخص ­ها، روش­هایی از جمله روش لیکرت، روش گروه غیرواقعی[۳] (NGT) ، روش بوردا[۴]، روش انتخاب نظریات کارشناسان[۵]و روش تحلیل سلسله مراتبی[۶] (AHP) را می­توان نام برد.

 

روش تحلیل سلسله مراتبی یکی از روش­های مهم قابل استفاده در این زمینه که در علم مدیریت نیز کاربرد زیادی دارد، به حساب می­آید که از اصول اساسی تفکّر منطقی زیر تبعیت می کند: (رحیمی،۱۳۸۵،ص ۴۳)

 

• اصل ترسیم درخت سلسله مراتبی

 

• اصل تدوین و تعیین اولویّت­ها

 

• اصل سازگاری منطقی قضاوت­ها

تصمیم ­گیری بر اساس روش AHP از مزیّت­های بسیاری از جمله الگوی واحد قابل فهم، تکرار فرایند اجماع و تلفیق قضاوت­ها، بده و بستان بین عوامل تشکیل­دهنده گزینه، ترکیب مطلوبیت گزینه­ ها، رویکرد تحلیلی و سیستمی، عدم اصرار بر تفکّر خطی، ساختار سلسله مراتبی و اندازه ­گیری موارد نامشهود در تدوین و تعیین اولویت ها برخوردار است.

 

روش AHP با طبقه ­بندی سلسله مراتب ساختاری و وظیفه ­ای بر اساس مقایسات زوجی اولویت­ها بنا شده است، که تصمیم گیرنده، به ترسیم درخت سلسله مراتب تصمیم که عوامل مورد مقایسه و گزینه­ های رقیب مورد ارزیابی در تصمیم را نشان می­دهد پرداخته و سپس مقایسات زوجی صورت می­گیرد.

 

همین مقایسات، وزن هر یک از عوامل را در راستای  گزینه­ های رقیب مشخص می­سازد و در نهایت یک الگوریتم ریاضی به گونه­ای ماتریس­های حاصل از مقایسات زوجی را با هم دیگر تلفیق می­سازد که تصمیم بهینه به منظور اختصاص ضرایب به بهترین وجه ممکن حاصل می­ شود. البته نرخ سازگاری تصمیم با قضاوت­ها در این مرحله واجد اهمیّت خاصی بوده وسازگاری مقایسات را مشخص می­ کند.

 

۲-۱-۵-۳ استاندارد گذاری و تعیین وضعیت عملکرد مطلوب شاخص ها

 

تعیین معیار عملکرد و مقدار تحقّق شاخص به صورت کمّی یا کیفی و نرخ رشد عملکرد در سال­های گذشته به صورت میانگین و یا میانگین متحرک برای دو یا چند گذشته با در نظر گرفتن اهداف خاص تعیین­ شده برای آن دوره و پدیده­های مؤثّر در نحوه­ تحقق آن شاخص، استخراج و معیّن می­گردد. در تعیین وضعیّت مطلوب عملکرد شاخص، باید واقع گرایانه و غیر بلندپروازانه عمل کرد و توافق واحدهایی که وظیفه­ی انجام و عمل به آن شاخص را برعهده دارند جلب نمود.

 

۲-۱-۵-۴ سنجش و اندازه گیری نتایج

 

برای هر شاخص، عملکرد واقعی را با بهره گرفتن از مجموعه واقعیّت­های موجود، مشخص و با استاندارد عملکرد مطلوب مقایسه کرده و نسبت به وضعیّت تحقق اهداف آن شاخص، بررسی­های لازم انجام می­گردد.

 

۲-۱-۵-۵ استخراج نتایج

 

در نهایت تحلیل­های لازم انجام شده، و در صورت لزوم، اقدامات اصلاحی جهت بهبود عملکرد در آن شاخص را معین می­نمایند. یک نکته اینکه در نتایج عملکرد معمولاً رویکرد و دیدگاه حاکم در ارزیابی عملکرد مورد توجّه خاص قرار می­گیرد. مثلاً اگر ارزیابی عملکرد یک فرایند مورد توجه باشد، نتایج این اندازه ­گیری منتهی به تعیین وضعیّت مطلوب یا نامطلوب بودن عملکرد آن فرایند می­گردد. اگر فرایند موجب افزایش ارزش افزوده برای سازمان شود، عملکرد مطلوب وگرنه علّت منفی بودن عملکرد فرایند را باید بررسی کرد(رحیمی ، ۱۳۸۵،ص ۴۳).

 

۲-۱-۶ ارزیابی عملکرد مالی

 

عملکرد اشاره به ماهیّت و کیفیّت عملی دارد که سازمان برای هدایت مأموریتش به سمت سودآوری انجام می­دهد. توانایی مالی یک سازمان در بهره­وری ،فروش و سودآوری، عملکرد مالی نامیده می­ شود. عملکرد مالی در شرایط و متغیرهای مختلفی مورد بررسی قرار می­گیرد. بسیاری از سیستم­های اندازه ­گیری عملکرد، عملکرد مالی سازمان را اندازه گیری می­ کنند، مانند: فروش،سود، هزینه، بازده سرمایه گذاری(ROI)و… .این روش­های اندازه ­گیری عملکرد بیشتر بر نتایج قبلی فعالیّت ها تأکید دارند و سازمان­ها از آنها برای درک و تشخیص تأثیر استراتژی­ها و برنامه ­هایی که اجرا شده است، استفاده می­ کنند(Shahin,2011,p.107).

 

ارزیابی موقعیّت مالی یک شرکت در فرایند تصمیم ­گیری امری حیاتی و ضروری است، چرا که عملیات یک شرکت ممکن است با وجود تولید محصول خوب، کنترل کیفیّت منظّم و ساختار تشکیلاتی منسجم و هماهنگ، به خاطر بحران مالی دچار ورشکستگی شود(حسن زاده و همکاران،۱۳۸۸،ص ۱۹۰).

 

معیار مطلوب ارزیابی عبارت است از شاخص یا شاخص هایی که در یک نگاه کلّی بتوان آن را مبنای ارزیابی عملکرد قلمداد کرد. معیار مطلوب، وضعیت مؤسسه یا سازمان را به صورت کمّی و کیفی برای ذینفعان سازمان بیان می­ کند استفاده از معیارهای مطلوب، همان روش ارزیابی عملکرد براساس شاخص ­های تعریف شده علمی است. لازم به ذکر است که در لیست رتبه ­بندی صد شرکت برتر کشور که هر ساله توسط سازمان مدیریت صنعتی ارائه می­گردد، از شاخص ­های اصلی زیر برای مقایسه عملکرد شرکت­ها و رتبه ­بندی آنها استفاده می­گردد، که عبارتند از:

 

جدول۲-۲):شاخص های اصلی جهت مقایسه عملکرد شرکتها(افجه و همکاران،۱۳۸۸،ص ۱۱)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

v    رشد فروش	v    بازده فروش
v    رشد سود	v    بازده دارایی
v    نسبت مالکانه	v    بازده ارزش ویژه

 

 

اهداف مالی معمولاً با قابلیّت سوددهی شرکت مرتبط است و اندازه گیری می­ شود؛ برای مثال سود عملیاتی، بازده سرمایه، رشد سریع فروش، ایجاد جریان­های نقدی و اخیراً ارزش افزوده اقتصادی از معیارهای مالی هستند(روحی و همکاران،۱۳۸۹،ص ۱۰۷).

 

پانیگراس و تئودوریدیس[۷] ضمن تعریف اندازه ­گیری عملکرد تحت عبارت: نظارت و برقراری فرایندی که اطمینان می­دهد، استراتژی­ های اتّخاذ شده توسط سازمان منجر به دستیابی به اهداف کلّی آن می­شوند، بیشتر مدل­های اندازه ­گیری عملکرد را بر دستیابی به تعدادی از سنجه­ها(معیارهای) مالی کلیدی نظیر بازده سرمایه گذاری(ROI)، بازده دارایی ها(ROA) و بازده سرمایه بکار گرفته شده(ROCE)متمرکز می­دانند و آنها این مسئله را نیز اعلام کرده ­اند که این معیارها به دلیل اینکه در اندازه ­گیری ابعاد چندگانه عملکرد از قبیل درجه چگونگی سازگار شدن با محیط در مقایسه با موفقیّت آن، شکست خورده­اند، مورد انتقاد قرار گرفته­اندPanigyrakis et al,2007,pp138-139)).

 

بنیتو[۸] از سه معیار عینی عملکرد به نام­های فروش، سود و نرخ بازده دارایی­ ها(ROA)استفاده کرد که فروش، تمرکز بر اثربخشی شرکت در جذب تقاضا داشت که این امر می­توانست شاخصی برای موقعیت بازار باشد ولی این مطلب را که چگونه می­توان به طور کارا به چنین موقعیتی دست یافت، منعکس نمی­نماید. سود، از طریق کارایی در محاسبه­ی حاشیه سود ناخالص نمایش داده می­ شود و نرخ بازده دارایی بوسیله مقایسه­ سود در ازای منابع مورد استفاده، تأثیرات اندازه را از بین می­برد(Gonzalez-benito et al,2005,p80).

 

شوهام و دیگران[۹]معتقد بودند که بطور سنّتی عملکرد از راه­های زیادی عملیاتی می­شد که مثلاً شامل سهم بازار، سودآوری، بازگشت دارایی یا بازگشت سرمایه گذاری، موفقیت محصول جدید و اندازه گیری ترکیبی از این قبیل متغیرها بود(Consuegra et al,2007,p384)

 

مهمت دمیربگ[۱۰] (۲۰۰۵)، کریستس بی فوتوپولاس[۱۱] و اونجلس ال پوسماس[۱۲] (۲۰۰۹) معتقد بودند که شرکت هایی که بر بهبود کیفیت محصولات و فرایندهایشان تأکید دارند به بهبود درآمدها و کاهش هزینه ها دست می-یابند. بنابراین عملکرد مالی یک شرکت می ­تواند بوسیله­ی افزایش سطح فروش، درآمد، سطح هزینه­ عملکرد، بازگشت سرمایه گذاری و دارایی­ ها وافزایش سهم بازار اندازه ­گیری شود(Waqas Raja,2011, p112).

 

چیکوان[۱۳] مؤلفه­ های عملکرد را در دو دسته قرار داده است که عبارتند از:

 

۱)عملکرد بازار- مشتمل بر مؤلفه های حفظ مشتری، جذب مشتری جدید

 

۲)عملکرد مالی- مشتمل بر مؤلفه های نرخ بازگشت دارایی(ROA)، سهم بازار، رشد فروش(بختیاری،۱۳۸۵،ص ۳۸).

 

هالت، توماس، کتچن و اسلی تر[۱۴] بازده سرمایه ­گذاری، بازده دارایی­ ها و بازده حقوق صاحبان سهام را به عنوان معیارهای عملکرد به کار گرفتند(Taylor et al,2008,p3).

 

فورچون[۱۵] (۱۹۹۹)به دنبال یک مجموعه گسترده­تری از معیارهای عملکرد مالی بود:درآمد، سود(حاشیه سود خالص × ۱۰۰)، دارایی­ ها، حقوق صاحبان سهام، ارزش بازار، درآمد هر سهم، درآمد هر سهم در طی ۱۰ سال، کلّ بازگشتی ها، کلّ بازگشتی ها در طی ۱۰ سال.

 

معیارهای کاپلان و نورتون[۱۶] (۱۹۹۲) بر مبنای کارت امتیاز متوازن(چشم انداز مالی) قرار داشت که بوسیله جریان وجوه نقد، رشد فروش سالانه، درآمد عملیاتی، سهم بازار و بازده حقوق صاحبان سهام اندازه گیری می­شد(Kenneth M. York et al, 2004, p29).

 

جانسون و سو ئنن[۱۷] در مطالعه ای که بر روی ۴۷۸ شرکت در دوره زمانی۱۹۹۸-۱۹۸۲داشته اند ۱۰ شاخص را به عنوان شاخص ­های شرکت های مؤفّق در نظر گرفته­اند که سودآوری و نقدینگی از بین این شاخص­­ها مرتبط با سرمایه در گردش می­باشد.  سودآوری یکی از شاخص ­های مهم در ارزیابی عملکرد  مالی شرکتها محسوب می-شود، که با استفاده و سود عملیاتی (ROA) از معیارهایی همچون بازده داراییها ناخالص و … محاسبه می­گردد(Johnson

 

[۱]. Vision

 

[۲].mision

 

[۳] .Nominal Group Technics

 

[۴] .Borda

‫ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻋﻤﻠﮑﺮﺩ ﻧﻴﺮﻭﻱ ﻓﺮﻭﺵ ﺑـﺮ ﻣﺒﻨـﺎﻱ ﺗﻘـﺴﻴﻢ ﺑﻨـﺪﻱ ﺑﻬﺮﻣﺎﻥ ﻭ ﭘﺮﻭﻟﻮﺕ ﺑﻪ ﺩﻭ ﻗﺴﻤﺖ ﺍﺻـﻠﻲ: ﺭﻓﺘـﺎﺭﻱ ﻭ ﻧﺘﻴﺠـﻪﺍﻱ(ﻋﻤﻠﮑـﺮﺩ ﻋﻴﻨـﻲ ﻓـﺮﻭﺵ)ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ. ﻋﻤﻠﮑﺮﺩ ﺭﻓﺘﺎﺭﻱ ﻧﻴﺰ ﺧﻮﺩ ﺑﻪ ﺩﻭ ﻃﺒﻘـﻪ: ﻋﻤﻠﮑـﺮﺩ ﺭﻓﺘـﺎﺭﻱ ﻭ ﻋﻤﻠﮑـﺮﺩ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﻓﺮﻭﺵ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﻨﺪﻱ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ. ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﻣﻲﺭﻭﺩ ﮐﻪ ﻋﻤﻠﮑﺮﺩ ﺭﻓﺘﺎﺭﻱ ﺑﺎﻻ ﺑـﻪ ‫ﻋﻤﻠﮑﺮﺩ ﻧﺘﻴﺠﻪﺍﻱ ﺑﺎﻻ ﻣﻨﺘﺞ ﺷﻮﺩ(پیرسی ،۱۹۹۹)[۲]

 

‫ﺍﻟﻒ) ﻋﻤﻠﮑﺮﺩ ﺭﻓﺘﺎﺭﻱ ﻓﺮﻭﺵ

 

‫ﺭﻓﺘﺎﺭﻫﺎﻱ ﻣﻮﺟﻮﺩ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻩ ﻋﻤﻠﮑﺮﺩ ﺭﻓﺘﺎﺭﻱ ﺷـﺎﻣﻞ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬـﺎﻱ ﻣﺮﺑـﻮﻁ ﺑـﻪ ﺗـﺄﻣﻴﻦ ﻭ ﺍﻧﺠــﺎﻡ ﻣــﺴﺌﻮﻟﻴﺘﻬﺎﻱ ﻧﻴــﺮﻭﻱﻓــﺮﻭﺵ ﺍﺳــﺖ ﻛــﻪ ﻋﺒﺎﺭﺗﻨــﺪﺍﺯ: ﺍﻃــﻼﻉ ﺍﺯ ﻣﺸﺨــﺼﺎﺕ ﻭ ﮐﺎﺭﮐﺮﺩﻫﺎﻱ ﮐﺎﻻ، ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻋﻠﻞ ﺷﮑﺴﺖ ﻭ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﮐﺎﻻ ﺩﺭ ﺑﺎﺯﺍﺭ ﻭ ﺑﻪﺭﻭﺯ ﻧﮕـﻪﺩﺍﺷـﺘﻦﺧﻮﺩ ﺩﺭ ﺧﺼﻮﺹ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺷﺮﮐﺖ ﻭ ﺑﺎﺯﺍﺭ. ﻋﻤﻠﮑـﺮﺩ ﺭﻓﺘـﺎﺭﻱ ﻓـﺮﻭﺵ ﺯﻣﻴﻨـﻪ ﺳﺎﺯ ﺑﺮﻭﺯ ﻋﻤﻠﮑﺮﺩ ﻋﻴﻨﻲ ﻭ ﻧﺘﻴﺠﻪﺍﻱ ﻓﺮﻭﺵ ﻣﻲﺷﻮﺩ. ﺍﮔﺮ ﻧﻴﺮﻭﻱ ﻓﺮﻭﺵ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﮐﺎﻻ ﻭ ﺷﺮﮐﺖ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﮐﺎﻓﻲ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻬﺘﺮ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﻓﺮﻭﺵ ﺭﺍ ﺑﻪﺻـﻮﺭﺕ ﻣﻮﻓـﻖ ﺑـﻪ ﭘﺎﻳـﺎﻥ   ‫ﺑﺮﺳﺎﻧﺪ.

 

‫ﺏ) ﻋﻤﻠﮑﺮﺩ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﻓﺮﻭﺵ

 

‫ﺗﻤﺎﻡ ﺗﻼﺷﻬﺎﻱ ﻧﻴﺮﻭﻱ ﻓﺮﻭﺵ ﺩﺭ ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ ﻋﻤﻠﮑـﺮﺩ ﻭﻱ ﺩﺭ ﺣـﻴﻦ ﻓـﺮﻭﺵ ﺑـﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻳﻌﻨﻲ ﻋﻤﻠﮑﺮﺩ ﻋﻴﻨﻲ ﻓﺮﻭﺵ ﻣﻨﺠﺮ ﻣﻲﺷﻮﺩ. ﺭﻓﺘﺎﺭﻫﺎﻳﻲ ﮐﻪ ﻓﺮﻭﺷﻨﺪﻩ ﺩﺭ ﺣﻴﻦ ﻓﺮﻭﺵ ﺍﺯ ﺧﻮﺩ ﻧﺸﺎﻥ ﻣﻲ ﺩﻫﺪ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﮐﻠﻴﺪﻱ ﻭ ﺳﺮﻧﻮﺷﺖ ﺳﺎﺯﻱ ﺑﺮ ﺧﺮﻳﺪ ﮐﺎﻻ ﻭ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺍﺯ ﺳـﻮﻱ ﻣـﺸﺘﺮﻱ ﺩﺍﺭﺩ. ﺷـﻨﻮﺩ ﺩﻗﻴـﻖ ﺑـﺎ ﻫـﺪﻑ ﺷـﻨﺎﺧﺖ ﻭ ﺩﺭﮎ ﺩﻏﺪﻏـﻪﻫـﺎﻱ ﺍﺻـﻠﻲ‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ، ﺗﻮﺍﻥ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﻓﺮﻭﺵ ﺑـﻪ ﺻـﻮﺭﺕ ﺷـﻔﺎﻑ ﻭ ﻣﺨـﺘﺺ، ﺍﺭﺍﺋـﻪ ﺭﺍﻫﮑﺎﺭﻫـﺎﻳﻲ ﺑـﺮﺍﻱ ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﺳﻮﺍﻟﻬﺎ ﻭ ﺍﻋﺘﺮﺍﺿﻬﺎﻱ ﻣﺸﺘﺮﻱ ﺍﺯ ﺟﻤﻠﻪ ﺭﻓﺘﺎﺭﻫﺎﻱ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﻓﺮﻭﺵ ﺍﺳﺖ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

بخش دوّم

 

 

 

توانمندی های مدیریتی(بازاریابی،مالی،فنّاورانه)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

۲-۲-۱ مقدمه

 

در جهان امروز که رشد وتوسعه اقتصادی هر کشوری جایگاه بین المللی آن را رقم می زند ، کشور ها برای آنکه بتوانند در عرصه بین المللی حرفی برای گفتن داشته باشند در صدد بر می آیند تا شاخص های توسعه یافتگی خود را بهبود بخشند  و از این طریق در چرخه بهبود وضعیت اقتصادی و بالطبع افزایش نقش موثر خود موجب تقویت اقتصاد و ایفاء نقش تأثیرگذاری در صحنه جهانی شوند .

 

 

صنعت بیمه به عنوان یکی از شاخص های توسعه یافتگی از سویی به عنوان یکی از عمده ترین نهاد های اقتصادی مطرح بوده و از دیگرسوی فعالیت دیگر نهاد ها را پشتیبانی می کند.

 

به عبارتی صنعت بیمه با گرد آوری حق بیمه های دریافتی[۳] در توسعه اقتصادی دارای نقش است واز طرف دیگر با  ایجاد امنیت و اطمینان برای فعالیت های خدماتی، تولیدی و… در جامعه روند سازندگی، پیشرفت و ترقی را تسهیل می کند.

 

شاید کسی را کمترین گمانی نباشد که پیشرفت بیمه با توسعه اقتصادی کشور همواره ملازم است .وبه ترمیم وضع اقتصادی یک کشور ، افزایش مبادلات ، ترقی سطح زندگی و توسعه سرمایه گذاری، موجب پیشرفت و نیز به بهبود وضع معیشت افراد کشور، حفظ ثروت ملی و تشکیل پس انداز های بزرگ کمک می کند.

 

 

شاید بتوان با قطعیت گفت اگر اقتصاد یک کشور به بیمه و حمایت های ناشی از آن متکی نباشد ، در معرض خطرهای بزرگ وجبران ناپذیری قرار می گیرد.

 

مقدمه پایه ریز ی بیمه وجود ریسک یا عدم قطعیت در فعالیت های اقتصادی است و آن را می توان در مقابل شانس که احتمال وقوع خوشایند و مطلوب حوادث آینده است ، احتمال وقوع حوادث زیان آور و نامطلوب در آینده دانست.

 

اما صرف نظر از تعریف ریسک می توان نقش بیمه را جبران آثار مالی ناشی از تحقق خطر بیمه شده برای آحاد جامعه تعریف کرد.

 

علاوه بر آن که بیمه می تواند تأمین کننده امنیت مالی برای فعالیت های بازرگانی باشد ، می تواند موجب افزایش کارآیی بازرگانان ، توزیع صحیح هزینه ها ، افزایش اعتبار بیمه گذار ، تأمین سرمایه برای درآمد بالقوه آینده و حتی پس انداز دانست و به طور خلاصه آن مفهوم همیشگی ایجاد امنیت خاطر برای تولید کنندگان و سرمایه گذاران را برای بیمه تداعی کرد. (امیری ،۱۳۸۹،صص۱۰ -۷)

 

باید توجه داشت که توانمندی­های مدیریتی در بقای هر شرکتی به ویژه شرکت های بیمه عاملی تعیین­کننده و بحرانی بوده و ضروری است مورد توجه بیشتر شرکت ها قرار گیرد.

 

۲-۲-۲ توانمندی های مدیریتی

 

لوینتال و مایات[۴] (۱۹۹۴) اظهار کردند:  شرکتی که در داخل یک صنعت رقابتی کار می­ کند، تمایل دارد تا چندین انتخاب استراتژیک را که مربوط به رشد و بقای خودش است داشته باشد، با چنین کاری « انتخا­ب­ها یک جهت مدیریتی در سرتاسر مسیر تکامل فراهم می­ کند که توانمندی[۵] شرکت را به وجود می­آورد»

 

توانمندیهای مدیریتی شامل:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

توانمندی های مدیریتی :     توانمندی بازاریابی   توانمندی مالی   توانمندی فناورانه

 

 

عملکرد فروش     عملکرد عینی فروش   عملکرد ارائه فروش   عملکرد رفتاری فروش

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل ۲-۱ نمایش توانمدیهای مدیریت

 

۲-۲-۲-۱ عامل اول توانمندی بازاریابی:

 

قابلیّت­های بازاریابی به عنوان فرایند یکپارچه­ای تعریف شده­است که در آن یک شرکت منابع محسوس و نامحسوس را برای درک پیچیدگی نیازهای خاص مشتریان، دستیابی به یک تمایز نسبی محصولات برای برتری رقابتی و در نهایت دستیابی به یک کیفیت برند مناسب به کار می­برد(Song, Benedetto et al., 2007,p4). تمرکز اصلی توانمندی بازاریابی[۶] بر روی تخصیص مناسب و هماهنگ کردن منابع و فعّالیّتهای بازاریابی به منظور تأمین هدفهای شرکت از حیث یک محصول- بازار خاص می­باشد. بنابراین، مسأله حیاتی مربوط به توانمندی بازاریابی، عبارت است از تعیین بازارهای هدف خاص برای یک خانواده محصول یا یک محصول خاص. سپس مدیران شرکتها از طریق طراحی و اجرای برنامه مناسب عناصر آمیخته بازاریابی طبق نیازها و خواسته­ های مشتریان بالقوّه در آن بازار هدف، به دنبال کسب مزیّت رقابتی و ایجاد هم افزایی می­باشند. یک شرکت قابلیّتهای بازاریابی­اش را زمانی می ­تواند توسعه دهد که توانایی ترکیب مهارتهای فردی و دانش کار کنانش را با منابع در دسترسش داشته باشد(Vorhies & Morgan, 2005,p80). توانمندی بازاریابی یک تصویر قوی از برند ایجاد می­ کند که به شرکت اجازه داشتن یک عملکرد مالی عالی را می دهد(Ortega & Villaverde, 2008,p332).

 

توانمندی بازاریابی شامل: تبلیغات، معرفی محصولات، قیمت گذاری می باشد.

 

• تبلیغات :

در کتابها و متون مختلف، تعاریف متفاوتی از تبلیغات آمده است. اما در تمامی این تعاریف، وجوه مشترک زیر وجود دارد:(حسینی،۱۳۸۷،ص۱۱۰)

 

–  تبلیغ یک ارتباط غیرشخصی است؛

 

–  باید برای تبلیغ پول پرداخت شود؛

 

–  تبلیغ از طریق رسانه های مختلف انجام میگیرد؛

 

–  تبلیغات برای متقاعد کردن یا تأثیر بر اذهان افراد صورت میگیرد.

 

تبلیغات در کلّی ترین معنی، فنّ اثرگذاری بر عمل انسانی از راه دستکاری نمودگرهاست. این نمودگرها ممکن است شکل گفتاری، نوشتاری، تصویری یا موسیقایی بگیرد(سورین و تانکارد،۱۳۸۱،ص۱۶۱).

 

توانمندی بازاریابی تعیین می­ کند که مؤسسه چگونه با بازار هدف ارتباط برقرار می­سازد. در این توانمندی مدیران باید درباره استفاده و ترکیب تبلیغات و ارتقای محصول توانایی لازم را داشته باشند. این مؤلفه باید با سایر مؤلفه­ های توانمندی بازاریابی هماهنگ باشد و به علّت ضرورت­های مالی، با توانمندی مالی به درستی ادغام شود)پیرس ورابینسون،۱۳۸۹،ص۳۵۹).

 

• رابطه بین تبلیغات و فروش:

فعالیّتهای بازاریابی را می­توان در آمیخته بازاریابی (قیمت، مکان، محصول و ترفیعات)خلاصه کرد و یکی از اجزای این آمیخته، ترفیعات و به طور خاص تبلیغات است. تبلیغات یکی از ملموسترین و گرانترین فعالیّتهای بازاریابی است. هم متخصصان بازاریابی و هم متخصصان حسابداری و مالی میخواهند بدانند که آیا تبلیغات مؤثّر واقع میشود؟(Conchar

این رویکرد برخاسته از ملاحظات مالی است که در آن با یک سود برابر روی بهای تمام شده تولید، هر محصول قیمت گذاری می­ شود (رضوانی و طالب نژاد،۱۳۸۹،ص۴). استراتژی­ های قیمت­ گذاری بر مبنای هزینه به شرح زیر هستند :

 

الف. قیمت گذاری اضافه بها

 

ب . بر اساس منحنی تجربه

 

ج. بر اساس بازده سرمایه گذاری

 

د. قیمت گذاری خروج از بازار

 

• استراتژی های قیمت گذاری مبتنی بر مشتری

در رویکرد مبتنی بر مشتر ی )بازار(، قیمت را مبلغی که مشتری مایل به پرداخت آن است، تعیین می­ کند .

 

استراتژی های قیمت­ گذاری مبتنی بر مشتری عبارتند از: قیمت­ گذاری گران، نفوذی، پرستیژی و بخشی.

 

الف. قیمت گذاری گران

 

ب. قیمت گذاری نفوذی

 

ج. تشخصی یا پرستیژی

 

د. قیمت گذاری بخشی

 

• استراتژی های قیمت گذاری مبتنی بر رقابت

بر اساس این رویکرد، قیمت­ها به گونه­ای تعیین می شوند که سطح مورد نظر از سهم بازار به دست آید. دیدگاه مبتنی بر رقابت، شرکت را از سهم بازار مطمئن می کندCollins and Parsa, 2006,p 94)).

 

الف. قیمت گذاری رهبری زیان

 

ب. قیمت گذاری موضع یابی

 

ج. نرخ های جاری

 

د. قیمت گذاری پیرو

 

ه.قیمت گذاری ریزشی

 

• مدیریت عمومی

مدیریت از دیدگاه بزرگان علم مدیریت مدیریت عبارتست از:

 

1. هنر انجام دادن کار به وسیله دیگران(فالت۱۹۲۴).
   ۲٫ فراگرد هماهنگ سازی فعالیّت­های فردی و گروهی برای تحقق هدف­های گروهی(دانلی و همکاران۱۹۷۱ ).

   

    

   ۳٫ ایجاد محیطی مؤثّر برای افرادی که در گروه­های رسمی سازمانی فعالیّت می­ کنند(کونتز و اودانل۱۹۷۲).
   ۴٫ کار کردن با و به وسیله افراد و گروه­ها برای تحقق هدف­های سازمانی(هرسی و بلانچارد ۱۹۷۲).
   ۵٫ هماهنگ سازی منابع انسانی و مادّی در جهت تحقق هدف­ها(کاست و رزنزویگ۱۹۷۴).
   ۶٫ فراگرد تصمیم ­گیری و برنامه ­ریزی و سازمان­دهی و رهبری و کنترل منابع انسانی مالی و مادی و اطلاعاتی سازمان به­منظور تحقق اثر بخش و کارآمد هدف­های آن(گریفین ۱۹۸۷).

 

کارکردهای مدیریت

 

کارکرد­های مدیریت به صورت­های متفاوتی طبقه ­بندی شده ­اند. این تفاوت­ها معمولاً ناشی از میزان اهمیّت کارکرد­های در نزد صاحبنظران است یا غالباً ناشی از اصطلاحات مختلفی است که برای توصیف آنها بکار برده می­ شود. نخستین بار هنری فایول مدیریت را به کار کرد­های پنجگانه زیر تفکیک و تعریف کرد:
۱٫ برنامه ­ریزی: یعنی پیش­نگری و تدارکات وسایل برای عملیات آینده.
۲٫ سازمان­دهی: یعنی ترکیب و تخصیص افراد و منابع دیگر به­منظور انجام دادن کار.
۳٫ فرماندهی: یعنی هدایت و جهت­دهی افراد در انجام دادن کار.
۴٫ هماهنگی: یعنی وحدت و یگانگی بخشیدن به همه کوشش ها و فعالیت ها.
۵٫ کنترل(نظارت): یعنی رسیدگی به اینکه آیا کلیّه امور و فعالیّت­ها مطابق با مقررات و دستورات صورت می­گیرند یا نه.

 

۲-۲-۲-۲ عامل دوم توانمندی مالی:

 

هر شرکتی دارای مجموعه‌ای از منابع است اما هر شرکت، منابع خود را به بهترین وجه به کار نمی‌گیرد. قابلیّت‌های مالی به توانایی شرکت در بهره‌برداری از منابع‌اش بستگی دارد. لذا منابع در داخل شرکت همگن نبوده و تدارک­کنندگان خدمات، دارای توانایی‌های منحصر به فردی هستند. این منابع سرچشمه‌ی سود اقتصادی بوده و می‌توانند به عنوان یک بسته محسوب شوند(فرد آر.دیوید،۱۳۷۹،ص۳۱۴). اغلب از نظر سرمایه ­گذاران، توانمندی مالی به عنوان تنها عامل یا معیار تعیین­کننده وضع رقابتی سازمان به حساب می­آید.

 

توانمندی مالی شامل:مدیریت مالی و مدیریت عملیات می باشد.

 

• مدیریت مالی:

از دیدگاه جیمز ون هورن[۷] مدیران واحد حسابداری یا امور مالی باید سه تصمیم اتخاذ نمایند: تصمیم ­گیری در مورد سرمایه ­گذاری­ها، تصمیم ­گیری درباره تأمین مالی و تصمیم ­گیری در مورد تقسیم سود(J.Van Horn, 1974,p10) توانمندیهای این حوزه، استفاده از منابع مالی را برای حمایت از فعالیّت­های کسب و کار جهت می­ دهند. با وجود فعالیّت­های همزمان بخش­های مختلف سازمان، هنوز دو فعالیّت مهم و اساسی مالی و استراتژی در بیشتر بخش­های سازمان، به صورت منفرد و جدای از هم شکل می­گیرد. در بحث­های جدید استراتژی و مالیه شرکت­ها، مدیران و استراتژیست­ها به دنبال تلفیق این دو حوز­­ه اند تا با توانایی ایجاد استراتژی مالی و از طریق ایجاد ارتباط بین استراتژی های مهمّ  سازمان و فعالیّت­های مالی در یک شرکت، به هدف اجرای تصمیم ­گیری­های بهتر و مؤثّرتر در سازمان نزدیک شوند. نتایج قابل انتظار از این رویکرد عبارت است از:

 

1. دستیابی به استراتژی ای که به صورت روشن تولیدات آتی را هدایت می­ کند؛

 

1. تصمیمات مناسب تجاری که به صورت کاراتری منابع کمیاب را برای اجرای نوآوری­های استراتژیک تخصیص می دهد؛

 

1. ملاک و معیار مناسبی برای ارزیابی عملکرد سازمان ارائه می دهد.

به طور کلّی «مالیه»، با تخصیص منابع کمیاب در شرکت سروکار دارد، درحالی که «استراتژی» با متمایز ساختن یک شرکت از رقیبان خود در یک صنعت در ارتباط است(بقایی،موسوی و وثوق،۱۳۸۸،ص۱۳۱).

 

• سرمایه گذاری:

تصمیم ­گیری برای سرمایه ­گذاری[۸] که آن را بودجه­بندی سرمایه ای[۹] هم می­نامند، عبارت است از تخصیص سرمایه و منابع به طرح­ها، محصولات و واحدهای وظیفه ­ای سازمان. برای اینکه فعالیّت­های  مزبور به شیوه­ای موفقیّت آمیز به اجرا در آیند مدیران، باید در ارتباط با بودجه­بندی سرمایه­ای توانایی­های لازم را داشته­باشند. نظر به اینکه اولویت­ها در طول زمان تغییر می­ کنند، فعالیّت­های مالی باید راهنمای نحوه­ به دست آوردن سرمایه باشند(فردآر.دیوید،۱۳۷۹،ص۳۱۲).

 

• تخصیص سرمایه:

یکی دیگر از فعالیّتهای مالی پراهمّیت، تخصیص سرمایه است. استراتژی­ های اصلی رشد­گرا معمولاً به سرمایه ­گذاری­های متعدد و مکرّر در تجهیزات، پروژه­ ها، خرید سایر شرکتها و یا استخدام کارکنان جدید نیازمند است. این سرمایه گذاری­ها را نمی­توان فوراً و یکجا انجام داد علاقه­ای هم به یکباره انجام دادن آنها نیست. بلکه استراتژی تخصیص سرمایه اولویتها و زمانبندی این سرمایه گذاریها را مشخص می­ کند. این استراتژی به حل وفصل اختلاف اولویتها در میان مدیران عملیاتی که برای منابع سرمایه رقابت می­ کنند نیز یاری می­رساند.

 

 

استراتژی تخصیص سرمایه غالباً یک جنبه­ دیگر را هم در بر می­گیرد، و آن میزان اختیار هزینه کردن سرمایه توسط مدیران عملیاتی است. اگر مؤسسه­ای علاقه­مند به رشد سریع باشد، برای پاسخ دادن بموقع به بازار در حال تغییر، ضروری است که مدیران عملیاتی آن در هزینه­ های سرمایه­ای انعطاف و توانایی داشته باشد. از سوی دیگر، اگر استراتژی کاهش پیش گرفته­شده باشد، هزینه­ های سرمایه­ای باید به دقت کنترل شوند(پیرس و رابینسون،۱۳۸۹،ص۳۶۳).

 

• مدیریت تقسیم سود:

این فعالیّت بخش جدا نشدنی تأمین مالی داخلی مؤسسه است. چون سود از محل درآمد پرداخت می­ شود، تقسیم سود کمتر، وجوه بیشتری را برای رشد باقی می­گذارد، و تأمین مالی داخلی نیاز به تأمین مالی خارجی غالباً به صورت وام را کاهش می­دهد. بنابراین توانایی مدیریت سود باید از وضعیّت مؤسسه در بازار سرمایه حمایت کند(فرد آر دیوید،۱۳۷۹،ص۳۱۳).

 

• سرمایه در گردش:

این فعالیّت برای عملیات روزمره مؤ سسه اهمیّت به سزایی دارد، و سرمایه ­های مورد نیاز مستقیماً تحت تأثیر تغییرات فصلی و دوره­ای، اندازه مؤسسه، و الگوی دریافت و پرداخت می­باشند. مؤلفه سرمایه در گردش فعالیّت مالی بر پایه­ پیش ­بینی دقیق گردش نقدی تدوین می­ شود و باید رهنمود­های لازم برای مصرف و تأمین مجدد وجو نقد لازم عملیات روزانه را ارائه نماید(پیرس و رابینسون،۱۳۸۹،ص۳۶۳).

 

• مدیریت عملیات:

مدیریت عملیات، اعمال مدیریت بر  انجام درست کارها در سازمانها است; در شرایطی سازمان با پیچیدگی های زیادی دست و پنجه نرم می کند.

 

مدیریت عملیات ، فرایند مدیریت بهره ور سیستم ها است که منابع را به محصولات کامل شده تبدیل می­ کند.

 

فعالیّت دایره عملیات[۱۰] یک شرکت شامل همه کارهایی میشود که اقلام ورودی را به کالاها و خدمات تبدیل می­ کند. مدیریت عملیات با اقلام ورودی با داده­ ها، فرایند تبدیل و اقلام خروجی سروکار دارد، و این فرایند در صنایع و بازارهای گوناگون، مختلف است. راجر شرودر[۱۱] بر این باور است که مدیریت عملیات شامل ۵ وظیفه  یا حوزه تصمیم گیری می­ شود: فرایند، ظرفیت، موجودی، نیروی کار و کیفیت

 

اغلب، فعالیّت­های واحد عملیات در برگیرنده بیشترین بخش داراییهای سرمایه­ای و انسانی سازمان است(فرد آر دیوید؛۱۳۷۹،ص۳۲۱).

 

 

 

Adapted from R.Schroeder,Operation Management(New York;McGraw-HillBook Co,1981):12.

 

جدول۲-۳) وظایف اصلی مدیر عملیات

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

وظیفه	شرح
۱٫فرایند	تصمیم گیریهای مربوط به فرایند تعیین کننده سیستم  تولید می شود.
۲٫ظرفیت	تصمیم گیریهای مربوط به ضرورتها، سطح مطلوب تولید سازمان را     مشخص می نماید.
۳٫موجودی کالا	تصمیم گیری درباره ی موجودی کالا. باید در مورد میزان مواد اولیه،     کالای در جریان ساخت و کالای ساخته شده تصمیماتی گرفته شود.
۴٫نیروی کار	تصمیمات مربوط به نیروی کار شامل تصمیماتی می شود که باید     درباره کارکنان ماهر، نیمه ماهر، دفتری و مدیریتی گرفت.
۵٫کیفیت	تصمیمات مربوط به کیفیت از این بابت گرفته می شود که سازمان     اطمینان حاصل کند کالاها و خدمات تولیدی دارای مرغوبیت لازم است.

 

 

• ضرورت مدیریت عملیات

همه سازمانها به یک روش یا روش های دیگر بایستی بر چالشهای مدیریت عملیات فائق آیند و  با بهره گرفتن از مدیریت سیستم ها موجب انجام کارها شوند به گونه­ای که سازمانها منابع را به محصول تمام شده ( کالاها و خدمات به مشتری و ارباب رجوع ) تبدیل کنند.

 

مدیریت عملیات نه تنها برای تولید کنندگان محصول بلکه در همه انواع سازمانها مورد استفاده قرار می­گیرد.

 

۲-۲-۲-۳ عامل سوم توانمندی فنّاورانه:

 

علاوه بر این، حوزه های سنّتی، تعداد دیگری از اقدامات مدیریتی مورد توجه قرار گرفته­اند که باید در رابطه  با شرکت­های کوچک مد نظر باشند  که از این فعالیّتها به توانمندی فنّاورانه یاد می­ شود. مؤسسات عصر اطّلاعات نیاز دارند تا بتوانند قابلیتّهای فنّاورانه را به خوبی به کار گیرند. برای این منظور، باید کارها را به جای این که به صورت وظایف جداگانه و غیر متّصل به هم سازماندهی کنند، به صورت فرایندهای به هم پیوسته ای سازماندهی کرد(Kotey& Meredith,1997,p43). توانمندی سازمان در بکارگیری فنّاوری

فنّاوری تمام دانش­ها، محصولات، ابزارها و روش­ها و سیستم­هایی است که به خدمت گرفته می­ شود تا محصول یا خدمتی ارائه شود. فنّاوری فرایند انتقال و تبدیل منابع به محصولات از طریق دانش، تجربه، اطلاعات و ابزار است(خمسه،۱۳۹۰،ص۶۱).

 

• فنّاوری اطلاعات:

اطّلاعات یکی از منابع عمده مزیّت یا مضرّت رقابتی می­باشد. هدف سیستم  فنّاوری اطلاعات این است که از طریق بهبود کیفیت تصمیمات مدیریت، عملکرد سازمان را بهبود بخشد(فرد.آر دیوید،۱۳۷۹،ص۳۳۰).

 

فنّاوری اطلاعات برای شکستن موانع ارتباطی بین کارکردهای شرکت­ها، به منظور توانمند کردن کارگران خط و توانایی اجرای مهندسی مجدد فرایند مورد استفاده قرار گرفته است( Attaran, Mohsen, 2004,p588). استفاده از فنّاوری اطّلاعات به عنوان یکی از اقدامات اساسی سازمان های پیشرو، بخشی مهم از تحقیقات فنّاوری اطّلاعات در طول بیش از دو دهه بود­ه است و پیش بینی می شود شرکتهایی که فنّاوری اطّلاعات را به کار می­گیرند، مزیّت رقابتی مناسبی را کسب کنند(Steven, Michael C,2007,p172). امروزه توسعۀ روزافزون و سریع فنّاوری اطّلاعات تعامل تأمین کنندگان، کارکنان، مشتریان و شرکا را بسیار تسهیل کرده است. به مدد این فنّاوری همکاریهای چندوظیفه ای در توسعۀ محصول، بازاریابی، توزیع و خدمات مشتریان میّسر گردیده است(زنجیر چی،الفت،۱۳۸۹،ص۲۰).

 

 

• بودجه بندی:

بودجه بندی اهداف اصلی زیر را دنبال می کند:

 

۱. ارزیابی دوره ای سیاست­های مدیریت

 

۲.  ایجاد مبنائی برای بررسی دستاوردهای صنعت

 

۳.  کنترل هزینه­ها در بخش های مختلف

 

۴.  ایجاد برنامه­ای برای پیشرفت سیستماتیک

 

۵. اتخّاذ مبنائی برای هزینه کردن سرمایه

 

۶. ایجاد مبنائی برای کنترل کارکرد بخش­های مختلف مربوط به سازمان تجاری از طریق بازبینی بازدهی و صرفه اقتصادی آنها .

 

• مزایای بودجه بندی

مسئولیّت عملکرد بخش­ها تثبیت می­ شود. بنابراین کنترل لازم راروی تغییر و تحوّل مسئولیّت اعمال می­ کند. موقعیّت اقتصادی سازمان مربوطه مشخص و روشن می­ شود. کنترل عملکرد و بازدهی صنعت انجام می­ شود. با کنترل تمام سطوح سازمان، مدیریت بهبود می­یابد. بنابراین بازدهی نیز بهبود می­یابد. در هنگام دریافت وام از بانک­ها نشان دادن بودجه اهمیّت زیادی دارد به طوریکه ما می­توانیم از موقعیّت مالی سازمان مربوطه آگاه شویم، به سیاست گذاری­های دوره های آتی کمک می­رساند و در تعیین نمودن قیمت محصول مفید است.

 

 

• خدمات:

محصولات به دو صورت فیزیکی و غیر فیزیکی مجموعه ­ای از احتیاجات و خواسته­ های مصرف کنندگان نهایی را برآورده می­سازد. محصولات فیزیکی نتیجه طراحی و تولید کارخانجات هستند و همان چیزی است که در بازار کالا مورد معامله قرار می­گیرد. محصولات غیر فیزیکی خدماتی می­باشند که ماهیّت نامشهود دارند و ویژگی متمایز کننده آنها از محصولات فیزیکی، نبود قابلیّت نگهداری در انبار و توزیع این محصولات می باشد. همچنین فاصله بین تولید خدمات تا مصرف آنها عمدتاً کوتاه­تر از فاصله زمانی تولید محصولات فیزیکی تا مصرف آنها می­باشد و سرانجام محصولات فیزیکی نیاز به مواد اولیّه، سیستم پردازش و توزیع دارند در حالیکه محصولات غیرفیزیکی یا خدمات بر پایه قوه تفکّر و دانش استوار می باشند(سعیدی،۱۳۸۰،ص۵).

 

اکثر مردم برای تعریف محصول یا کالا مشکل چندانی ندارند، و لیکن برای تعریف خدمت دچار مشکل هستند .در اینجا تعاریفی چند از خدمت ارائه می گردد:

 

1. خدمت عبارت است از عمل یا اجرایی که توسط یک طرف برای طرف دیگر انجام می­ شود. گر­چه فرایند این کار ممکن است با یک کالای فیزیکی مرتبط باشد، اما اجرای خدمت لزوماً نامحسوس است و معمولاً مالکیّت هیچ یک از عوامل تولید را به دنبال ندارد.

 

1. خدمت به زبان ساده عبارت است از تمام کنش ها و واکنش­هایی که مشتریان فکر می­ کنند آنها را خریده­اند(لاولاک،۱۳۸۲،ص۸۶).

 

1. خدمت یعنی خلق ارزش ، ارزش توازنی است بین منافع و هزینه ها ، سه روش افزایش ارزش عبارتند از : بهتر کردن ارزش، بیشتر کردن ارزش و متفاوت کردن ارزش (اعرابی،۱۳۸۰،۱۳۱).

 

• تصویر سازمانی:

مفهوم تصویر سازمانی در عرصه ­های پژوهشی و نیز فعالیّت­های اجرایی حوزۀ روابط عمومی، موضوعی اساسی و بنیادین به شمار می­آید. بنا به گفتۀ فلاناگان[۱] (۱۹۶۷)، از متصدّیان اجرایی تبلیغات، شرکت  AT&T از سال ۱۹۰۸ درگیر خلق تصاویر برای خود بوده است؛ اما با این حال، درک و تعریف مفهوم تصویر سازمانی، سالیان بسیار برای صاحب نظران ارتباطات سازمانی و نیز رشته­های کسب و کاری مرتبط با آن یعنی تبلیغات، بازاریابی، مدیریت و روابط عمومی، موضوعی مبهم به شمار می آمد(Lee,2004,p4).

 

با مطالعۀ ادبیات تصویر سازمانی، می­توانیم به جوانب و ابعاد بسیاری دربارۀ آن برسیم. نخست اینکه، تصویر، مقوله­ای فردی و شخصی است. بنا به گفتۀ کاتلر و فاکس[۲] (۱۹۸۸)،”تصویر، ادراکی شخصی از هر موضوع یا شیء است که می ­تواند میان یک فرد با فرد دیگر بسیار متفاوت باشد”. باید توجه داشت که تصویر سازمانی، دقیقاً بازتاب هر سازمان نیست، بلکه این دریافت کنندۀ تصویر است که آن را از پیش خود شکل می­دهد و مدیریت می­ کند. از آنجا که هر سازمانی به جوامع مختلفی خدمات می­دهد و هر یک ار این جوامع و گروه­ها روابط مختلفی با سازمان دارند، غالباً هر گروهی تصویر متفاوتی از آن سازمان خواهد داشت. بنابراین، هر سازمان صرفاً تصویر معیّنی ندارد، بلکه این جوامع مرتبط با آن سازمان هستند که هر کدام نزد خود تصویری از آن دارند(Oh,2001,p8).

 

دوّم اینکه، هر تصویر، از تجربه مستقیم یا غیر مستقیم افراد، از طریق برقراری ارتباط با دیگران یا از طریق رسانه ­های جمعی خاصی می­ شود. برنستین[۳] (۱۹۸۴)، تصویر سازمانی را نتیجه بر هم کنش تمامی تجربه­ها، احساس­ها و برداشت هایی که جامعه از هر سازمان دارد، توصیف کرده است.

 

سوّم اینکه، تصویر هر سازمان می ­تواند تا حدودی با هویّت آن سازمان هم پوشانی داشته­باشد. تصویر در حقیقت، نماینده و گویای چگونگی تجربه شدن هویّت هر سازمان است. اما به معنایی، تصویر سازمانی مشابه هویّت سازمانی است؛ آنجا که برگ[۴] (۱۹۸۵) بدین گونه به آن اشاره می کند:«تصویر سازمانی عبارت است از درکی مشترک از اینکه ماهیت هر سازمان بطور کلّی چیست؛ در چه حیطه­ای فعالیّت می­ کند و عملکرد آن چگونه باید باشد». با این حال، تصویر بیشتر ثمره و خروجی ادراک­های احتیاط­آمیز و آزمایشی مخاطبان سازمان است و «در مقایسه با هویّت، کمتر جنبه بنیادین و ثابت دارد»(Oh,2001,p9).

 

در نهایت، تصویر مشتمل بر فرایندی شناختی است. به گفته باسکین و ارونوف[۵] (۱۹۸۸)، تصویر سازمانی عبارت است از «فرایند تولید و خلق تصویر سازمانی و دریافت و به کارگیری آن از سوی مخاطبان». داولینگ[۶] (۱۹۸۶) نیز شکل­ گیری تصویر را فرایندی می­داند که سازمان آغاز می­ کند و جامعه آن را دریافت می­ کند.

 

تصویر سازمانی روشن و پر قدرت می ­تواند باعث افزایش اعتماد مصرف­ کنندگان به سازمان شود و زمینه را برای خرید محصولات آن مهیّا سازد. بنابراین، تصویر هر سازمان عاملی با اهمیّت برای بهبود و ارتقای عملکرد آن سازمان و نیز حضوری پایدار در صحنه رقابت محسوب می­ شود(Oh,2001,p9).

 

• مؤ لفّه های تصویر سازمانی:

اوناریوس[۷] (۱۹۹۳) یکی از معدود افرادی است که تصویر سازمانی را بر اساس مؤلفّه­ها و اجزای نهفته در آن تعریف کرده است. طبق تعریف وی، تصویر سازمانی از سه مؤلفّه تشکیل شده است:

 

• میزان شناخته شده بودن

 

• شهرت

 

• سابقه و پیشینه خاص (Lee,2004,p6)

 

 

لی بلانگ و ان گین[۸] (۱۹۹۶) نیز با مطالعه متون حوزه تصویر سازمانی، مجموعه ­ای از ۵ عامل را مشخص کرده ­اند که قابلیّت و توان بالقوّه­ای برای متأثّر ساختن ادراک­ها و برداشت­های مشتریان از تصویر سازمانی شرکت­های خدماتی دارند.این عوامل عبارتند از:

 

1. هویّت سازمانی

 

1. شهرت

 

1. نحوه خدمات دهی