دانلود فایل های دانشگاهی - تحقیق - پایان نامه - پروژه

یعنی ادراک هر فرد از میزان نفوذی که بر تصمیم‌گیری دارد در مقایسه با میزان نفوذ واقعی وی در تصمیم‌گیری (وروم ۱۹۵۹) .

 

اگرچه همزمان با پیدایش گروه‌های انسانی و سازمانها، موضوع مشارکت مورد توجه قرار گرفت ولی، تا مراحل اولیه انقلاب صنعتی در سالهای آغازین قرن نوزدهم به این موضوع اهمیت زیادی داده نمی‌شد. تحقیقات و بررسیهای فردریک تیلور ولیلیان گیلبرت سبب شد تا اهمیت مدیریت در اداره امور روشن شود. گذشت زمان و تغییرات علم و فن آوری سبب پیدایش تغییر در تفکرات مدیریتی شد تا اینکه اندیشه « مدیریت مشارکتی » مطرح و به شکل‌های گوناگون نمایان شد. (بختیاری، ۱۳۷۸، ص ۲۰)

 

با مطالعات محققانی مانند « مازلو» چستر بارنارد و لیکرت سبک جدیدی در مدیریت بنام مکتب « روابط انسانی » شکل گرفت، در این مکتب بر خلاف مکتب علمی، تاکید مدیریت بر بکار‌گیری قالب افراد، علاوه بر دست آنان است .کارکنان احساسات، نیازها و مطلوب‌ها و رضایت مندیهای دارند که مدیریت باید آنها را درک کند و بر خورداری متناسب با آن انجام دهد (بختیاری ۱۳۷۸، ص ۱۳ -۱۲ )

 

بررسی‌های زیادی انجام شد که از آن جمله پروژه تحقیق‌هاثورن مربوط به شرکت وسترن الکترونیک شیکاگو در سالهای پایانی دهه ۱۹۲۰ است که نقطه عطف تازه‌ای را در تحول اندیشه‌های مدیریت و ارائه نظرات گوناگون درباره یک سبک نوین مدیریتی به عنوان مدیریت مشارکتی بوجود آورد. طرح سلسله مراتب نیازهای مازلو در ارتباط باعث انگیزش افراد و ارضای نیاز‌های آنان نشان داد که در مرحله از این سلسه مراتب بکارگیری شیوه مدیریت مشارکتی را می‌توان به عنوان یک عامل انگیزاننده قوی مطرح کرد.

 

مطالعات مشهور فرنچ و کوچ[۱] در کارخانه لباس دوری هی‌وود (۱۹۴۸) روشن کرد که مشارکت کارکنان در تصمیم گیریها، می‌تواند در تغیر نگرش و همچنین در کاستن از مقاومت آنها در تغییر، موثر باشد (رنجبر، ۱۳۷۸، ص ۴۹)

 

مطالعات انجام شده توسط تانینیوم و مساریک انجام گرفت، نشان داده شد که مشارکت افراد در طراحی به منظور کاهش هزینه سبب می‌شود کارمندان خود را در حل آن، مسئول بدانند؛ در نتیجه، تولید افزایش یافته و به کیفیت کالا نیز افزوده شد. استعفا و غیبت و کم کاری کاهش یافت و هماهنگی بیشتری میان مدیریت و اتحادیه کارگری پدید آمد (رنجبر، ۱۳۷۸، ص ۴۹)

 

 

تحقیق دیگری که در یک کارخانه هشت هزار نفری در احمد آباد هندوستان و حل یک دوره هفت ساله انجام گرفت. رایس پیشنهاد کرد که کارگران با یکدیگر همکاری و تشریک مساعی داشته باشند. اجرای این طرح نشان داد، در حالیکه تغییرات فن آوری و ساختاری بطور معمول با مقاومت و مخالفت کارکنان روبرو می‌شود ولی مشارکت افراد در امور می‌تواند تاثیر بسزایی در کاهش مقاومت در برابر اینگونه تغییرات مهم داشته باشد
(رنجبر، ۱۳۷۸، ص ۵۰-۴۹).

 

پس از جنگ جهانی دوم، بحث مشارکت کارکنان در اداره امور واحد‌های اقتصادی مطرح شد و تنها بتدریج باعث شد کیفیت کار و محصول بهبود یابد، بلکه با رواج نظامهای چون نظام پیشنهادات حلقه‌های کیفی و تیمهای خود گردان، سازمانها توانستند خود را با تحولات پر شتاب محیطی سازگار کنند. بدین ترتیب استفاده از نظام مشارکت کارکنان در شرکتها و موسسات صنعتی کشور‌های غربی و ژاپن متداول شد و موفقیتهای زیادی را به ارمغان آورد. مدیریت مشارکتی در ایران برای اولین بار در ایران، (۱۳۶۶) به وسیله برخی از متخصصان زیر پوشش مرکز خدمات خود کفایی ایران بعنوان یکی از راه های موثر جهت افزایش بهره‌وری در جامعه ایران شناخته شد. (رنجبر، ۱۳۷۸، ص ۵۰)

 

 

در مجموع بررسیهای بعمل آمده از تحقیقات‌هاثورن در دهه۱۹۳۰ تا کارهای (کرت لوین) و همکارانش در دهه‌ های (۱۹۴۰،۱۹۵۰) در شرکت‌ هاروود و سپس در دهه‌ های (۱۹۷۰،۱۹۶۰) در شعبه تازه خریداری شده ولدون تا کارهای مارک فرو همان در شرکت آ.ر.جی.باری، در دهه (۱۹۷۰) و در شرکت کیتلی اینسترونتز در دهه (۱۹۸۰) می‌توان به یک نتیجه‌گیری کلی رسید و آن اینکه مدیریت مشارکتی می‌تواند نقش بسزایی در مدیریت بهینه منابع انسانی داشته باشد. (رنجبر، ۱۳۷۸، ص ۵۰).

 

 

 

۱-۲-۲–۱۱ بررسی‌های مربوط به رشته‌های مختلف علمی

 

هدف این بخش انجام مطالعه کلان در خصوص ادبیات بین رشته‌های مختلف علمی به منظور شناسایی اهمیت مشارکت در تصمیم‌گیری در محیط سازمان می‌باشد. این بررسی به سه دسته تقسیم می‌شود

 

• پیشینه روان شناسی صنعتی و سازمانی

 

• پیشینه روان شناسی اجتماعی

 

• پیشینه رفتار سازمانی

 

 

۱-۱۱-۱-۲-۲پیشینه روان شناسی صنعتی و سازمانی

 

حوزه روان شناسی صنعتی و سازمانی بسیار وسیع است (همانند حوزه رفتار سازمانی) ولی در این بررسی رابطه بین مشارکت در تصمیم‌گیری و روان شناسی مد نظر می‌باشد. طبق نظر آندرو کمپل[۲] (۱۹۸۴) مدیران نمی‌توانند بطور موثر مدیریت بکنند بلکه اینکه از فرهنگ مشترک آگاهی داشته باشند. مفهوم فرهنگ مشترک می‌تواند به عنوان نگرشها، ارزشها، باورها، انتظارات افراد در داخل سازمان تعریف شود. این مطلب همچنین یک دیدگاه جامعه شناختی است که چگونگی رفتار افراد در گروه های تحلیل می‌کند، فرهنگ مشترک مشتمل است بر:

 

• چشم انداز و هدف سازمان

 

• ساختار سازمان

 

• فرایند‌های ارتباطات رسمی و غیر رسمی

 

• ارتباط کارکنان با سازمان

 

• سیستم‌های انگیزشی و پاداش

 

• و نهایتا طرح سازگاری این عناصر با هم.

کمپل معتقد است که اگر سازمانی می‌خواهد سطح کارایی و اثر بخشی را بهبود ببخشد باید تلاش لازم را برای ایجاد یک گرایش یا تغییرات فرهنگی مبذول نماید. منظور این است که ارزشهای مختلف، باورها، انتظارات و نگرشها در طراحی شغلی مد نظر قرار گیرد. به منظور مناسب کردن هر نوع بر نامه ارتقاء بهره‌وری، برای ویژگی خودش و سازمان باید سبک مشارکتی عملیاتی مورد توجه قرار گیرد.

 

شین[۳] (۱۹۸۴) اشاره می‌کند: سازمان باید یک فلسفه کلی داشته باشد تا براساس آن توانایی گفتن انتظارات از کارکنان را داشته باشد. سازمان باید کارکنان را به مهارتهای اجتماعی، تصمیم‌گیری و حل مساله مجهز کند و به آنها اجازه دهد که خودشان را بطور مناسبی در داخل سازمان هدایت کنند. ضمن اینکه سازمان بر تفویض اختیار و مسئولیت‌پذیری تاکید دارد افراد را برای کار در گروه نیز تشویق می‌کند.

 

کلب[۴]، روبن[۵] و مک اینتایر [۶] (۱۹۸۴) در رابطه با مشارکت می‌گوید:

 

مدیریت مشارکتی[۷] بیشتر بعنوان ابزار مثبتی برای ارتقاء کارکرد سازمانی مورد بررسی قرار گرفته است. افرادی که در تصمیم‌گیری درگیر می‌شوند نه تنها احساس رضایت بیشتری می‌کنند بلکه ارتقا اطلاعات و قابلیت‌های حل مساله ناشی از فرایند مشارکتی، موجبات کار آمدی و اثر بخشی بیشتری را فراهم می‌آورند.

 

کلب، روبن و مک اینتاینر (۱۹۸۴) نظر سیستم های باز سازمانی را مورد بحث قرار می‌دهند و معتقدند که اگر سازمانی می‌خواهد زنده بماند باید با محیط خود سازگاری پیدا کند، بنظر آنها کارکرد سازمانی بدون مطالعه ارتباطات محیط سازمان نمی‌تواند درک شود و این موضوع به تئوری اقتضایی سازمان منجر شده است که در آن هیچ بهترین روشی برای اداره سازمان وجود ندارد.

 

هنگامی که نظریه سیستم های باز سازمانی و رویکرد توسعه سازمان برای درک فرهنگ سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرند، شیو‌ه‌های مشارکتی معنی دار می‌شوند. زمانی که فرهنگ سازمانی درک می‌شود احتمال شیوه‌های مشارکتی موفقیت آمیز افزایش می‌یاید.

 

در ارتباط با گروه‌ها این محققین توضیح می‌دهند. ماهیت گروه ویژگی تاثیر آن بر بالندگی اعضاء را تعیین می‌کند. ارزشها، پایداری ارزشها، جو گروهی و ماهیت تطبیق مورد در خواست گروه تعیین می‌کند که آیا گروه احتمالاً اثر مثبت یا منفی بر روی گروه یا رفتار اعضاء آن را داشته باشند یا خیر؟

 

ویژگی‌ها و مشخصات عملکردی یک گروه موثر ایده آل عبارتند از:

 

• مهارت‌های اعضاء در رهبری و تمایلات بین اعضاء

 

• گروه‌های که عمر آنها آنقدر زیاد است که می‌توانند روابط کاری آرامی را ایجاد کند.

 

• اعضاء وفاودار

 

• اهداف و ارزشها کامل و مرتبط

 

• پیوستگی موزون و هماهنگ با گروه های بیرونی

 

• ارزشهای قابل قبول مهم

 

• اعضاء بر انگیخته شده در سطح بالا که توسط ارزشهای اصلی وفادار مانند تعاملات حمایتی

 

• رهبری خوب

 

• کمکهای گروه برای اعضاء

 

• اعضاء همکار خلاق و اعضاء نو آور

 

• مطابقت سازنده

 

• ارتباط صریح و باز

 

• نفوذ و پذیرش عقاید

 

• و آزادی و امنیت

کلب، روبن ومک اینتایر اهمیت رهبر خوب را مورد تایید قرار می‌دهند خصائص رهبر خوب از نظر آنها بدین شرح است:

 

• خوب گوش دادن

 

• صبور بودن

 

• پذیرش مسولیت و انتقاد برای اشتباهات

 

• اعطاء فرصت برای اعضاء جهت بیان نظرات

 

• تحمیل نکردن تصمیمات بر گروه

 

• مطرح کردن مشارکتهای افراد بصورت سؤالات یا عقاید

 

• هماهنگ کردن شرایط برای دیگران جهت مساعدت در امر رهبری

 

 

تاچ[۸] و گرانت[۹] (۱۹۸۲) در مطالعه خودشان درباره مشارکت از دیدگاه روان شناسان توضیح می‌دهند. که بعضی از روانشناسان تغییر سازمانی و تغییر فردی را از یکدیگر جدا نمی‌سازند.

 

تمام افراد هنگامی که در کار مشارکت می‌کنند، یاد می‌گیرند، رشد می‌کنند و خودشان را ارضاء می‌کنند و رضایت و پاداش از کار را همانطوریکه انتظار می‌رود بدست می‌آورند. در غیر اینصورت افراد احساس از خود بیگانگی، استرس، بی قدرتی، بی معنایی و فقدان باز خورد می‌کنند که منجر به یاس و حتی بد بینی می‌شود. چون اساس سازمان را کارکنان تشکیل می‌دهند. لذا سازمان بدنبال آن است که در امر توسعه سازمانی آنان را مشارکت دهد. این محققین در خصوص مفهوم مشارکت دیدگاه های دارند و استدلال می‌کنند: «مشارکت کارکنان» یک مفهوم با چند بعد بر جسته است.

 

و مشارکت کارکنان اشاره می‌کند به :

 

• هدف‌گذاری بوسیله گروه های کاری

 

• طراحی مشاغل

 

• باز بینی و برنامه ریزی

 

• تیم سازی

 

• اختیارات شغلی

 

• خط مشی‌گذاری

 

• سازمان موازی و یا افقی

 

• مشاوره

 

• قدرت و مالکیت

ما بواسطه مشارکت فرصتهایی را برای تصمیم‌گیری بر شغل و درباره آن منظور می‌کنیم. تاچ و گرانت (۱۹۸۲) همچنین تاکید می‌کنند که اهداف راهبرد‌های مشارکتی باید بر زنجیره فرماندهی در سازمان غلبه کند و عواملی را جهت تعیین چگونگی انجام کار به کارکنان ارائه نماید. این داده‌های کلیدی در رابطه با تغییرات، مد نظر قرار می‌گیرند. رویکرد‌های مشارکتی از این مطلب نشأت می‌گیرند که هنگام تحمیل نوآوریها از بالا، مقاومت ایجاد می‌شود. مشارکت از یک پایگاه اطلاعاتی جهت شکل دهی دانش در خصوص تکنولوژی تغییر و اختیاراتی برای انجام بهتر شغلی استفاده می کند. در حقیقت این مولفین توصیه می‌کنند که مشارکت (فرصتهای برای طرح ایده‌ها و اجراء) باید اجزا تفکیک ناپذیر مدل مدیریتی ریشه درخت باشد.

 

مشارکت باید اساس دانش مشارکت کنندگان را افزایش داده و مفهومی از ایجاد صلاحیت و باور فردی را پرورش دهد که آنها می‌توانند وجود افتراقی را بوجود آورند. فرصتهایی برای ایجاد ایده‌ها بدین معنی است که سازمان باید جو اعتماد را پرورش دهد. کارکنان باید همچنین احساس کنند که نظرات آنها جدی گرفته می‌شود.

 

این بدان معنی است که نه تنها، گاه برای تلاشهای مشارکتی باید ارزش قائل شد بلکه ساختار سازمانی باید امکانات لازم را جهت ایده‌ها و عقاید فراهم سازد.

 

پیشتر، هرگونه تلاش برای تغییرات داخل سازمانی با درگیری تمام سطوح مشارکت کنندگان احتمالا بهتر انجام شده است، با وجود این، تصور گروه‌های حل مساله که در آن مشتریان، کارکنان، مدیریت میانی و مجریان در یک موقعیت برابر یا متعادل قرار می‌گیرد به اندازه کافی افراد را متاثر می‌سازد تا تلاشهای بیشتری را برای تغییرات از خود نشان دهند. آنچه مورد نیاز است، تعامل اولیه مربوط به گروه‌های ناسازگار ابتدایی به منظور گسترش اثر راهبرد مشارکتی می‌باشد (مه یر[۱۰] و ورسر[۱۱] ۱۹۸۲، به نقل از رادمنش، ۱۳۸۱،

نویسندگان پیشگام در زمینه مدیریت سازمان‌های صنعتی و تجارتی بر تمرکز قدرت تصمیم‌گیری در سطوح بالای مدیریتی تأکید داشتند. در مقابل، خیلی از نظریه‌پردازان سازمانی این فرضیه کلاسیکی را به نفع نظریه «سهیم شدن در قدرت» رها کرده‌اند. دیدگاه دموکراسی، مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری را به‌عنوان ابزار توزیع قدرت در درون سازمان‌ها می‌نگرد.

 

سهیم شدن در قدرت، زیربنای دیگر نظریه‌های سازمانی نظیر «اصل رهبری»، «رابطه حمایتی» لیکرت (۱۹۶۷) و نظریه «نوع‌آوری» مک گرگور (۱۹۶۰) را تشکیل می‌دهد. لیکرت، در مدل خود، کارایی شکل مشارکتی را مورد تأکید قرار می‌دهد که الگویی جدید از سهیم شدن در قدرت است. همچنین گفته مک گرگور (۱۹۶۰) در مورد نظریه Y نظام ارزشی جدیدی را منعکس می‌کند که جالب توجه‌تر از نظام ارزشی مدیریتی سنتی است که مک گرگور آن را نظریه X می‌نامد. این نظریه‌ها که به طور ضمنی تفاوت قدرت بین مدیران و غیرمدیران را مورد انتقاد قرار می‌دهند، اجرای نظریه دموکراسی را در محیط‌های کاری تشویق می‌کنند. مولدر (۱۹۷۱) کاهش تفاوت در قدرت بین سطوح مختلف در جامعه، در سازمان‌ها و در گروه‌ها را مطلوب تشخیص می‌دهد و تصمیم‌گیری مشارکتی را بهترین ابزار تحقق این هدف به حساب می‌آورد. علی‌رغم چنین ادعایی، شواهد پژوهشی (مولدر و وایک، ۱۹۷۰) نشان می‌دهد که مدیریت مشارکتی همیشه شکاف قدرت بین سرپرستان و زیردستان را کاهش نمی‌دهد. بعدها مولدر (۱۹۷۷) به این نتیجه رسید که مشارکت اگر بدون تغییر ساختار گروه به کار گرفته شود، ممکن است به جای کاستن از تفاوت‌های قدرت، ابزاری برای افزایش این نوع تفاوت‌ها باشد.

 

 

علاوه بر برابری قدرت، تصمیم‌گیری مشارکتی برای مدت‌های طولانی به‌عنوان ابزاری جهت ایجاد محیط‌های دموکراتیک مورد لحاظ قرار گرفته است. یک مکتب فکری که هم گرینبرگ (۱۹۷۵) و هم داچلر و ویلپرت (۱۹۷۸) به‌عنوان «نظریه دموکراتیک» نام‌گذاری کرده‌اند، نه تنها مشارکت را ابزاری برای رسیدن به این هدف مورد توجه قرار می‌دهد بلکه خود آن را نیز هدف به حساب می‌آورد. این نگرش بر معیارهای روحی و ارزشی در محیط‌های کاری دموکراتیک که از طریق مشارکت ایجاد می‌شوند، تأکید می‌کند. به طور کلی نظریه‌پردازان دموکراسی، مشارکت در کار را جزء مهم ایجاد سازمانی دموکراتیک می‌دانند میسی و پیترسون، ۱۹۸۹).

 

 

دموکراسی سازمانی، عموماً به نظامی از مدیریت اشاره می‌کند که در آن، سازمان را افراد معمولی که اکثریت را تشکیل می‌دهند، هدایت می‌کنند. در قلب نظریه دموکراتیک سنتی این اعتقاد نهفته است که انسان‌های عادی ظرفیت حکومت عاقلانه را دارند. نظریه‌پردازان دموکراسی نظیر پیتمن (۱۹۷۰) تأکید می‌کنند که ظهور جو دموکراتیک در مجموعه‌ای سازمانی که رفتارهای مشارکتی را مجاز نمی‌داند، غیرممکن است. اگر با نظر انتقادی به این نظریه نگاه کنیم، باید گفت مدیریت کار ساده‌ای نیست که آن را به هوی و هوس افراد معمولی واگذار کنیم. نظریه دموکراتیک که حاکمیت افراد معمولی را مطرح می‌سازد، قاعده کاملی نیست. مدیریت برمبنای توده کارکنانی که با ویژگی‌هایی چون غفلت، غیرمنطقی بودن، بی‌علاقگی و احساسی بودن همراه است، یک نوع اتلاف منابع در سازمان به شمار می‌رود.

 

چنین نگرشی نمی‌تواند مبنای مناسبی برای مدیریت مشارکتی در سازمان‌های بخش دولتی که متولی امور عمومی هستند، باشد. البته از این نکته نمی‌توان غافل شد که تعدیل این نگرش در مفهوم ایجاد معیارهای روحی و ارزشی در محیط کار می‌تواند یکی از معیارهای فلسفی مدیریت مشارکتی باشد. به هر حال، همانند نگرش ابزار مدیریتی، نظریه دموکراسی نیز برای تعریف فلسفه مدیریت مشارکتی در بخش دولتی ایران کافی نیست.

 

 

 

۱-۲-۲–۷ نگرش انسانی

 

سبک رهبری مشارکت‌جو، در دوران مدیریت نئوکلاسیک‌ها مطرح شد. این نگرش در پی کسب همکاری کارکنان در رسیدن به هدف‌های سازمانی است. اعتقاد بر این بود که کارکنان اگر در تصمیم‌گیری دخالت داده شوند، از تصمیم‌ها حمایت خواهند کرد و در نتیجه بهره‌وری خودشان را افزایش خواهند داد. این نگرش، مسئولیت رهبری در تصمیم‌گیری یا اختیارات او را به زیر دستان واگذار نمی‌کند اما فرض می‌کند که زیردستان برمبنای آموزش و تجربه‌هایشان، قابلیت ارائه پیشنهادها و تصمیم‌گیری را دارند.

 

علاوه بر کار بدیع التون مایو، منبع اصلی حمایت از مشارکت در محیط‌های کاری ریشه در کار گروهی از روانشناسان و جامعه‌شناسان دارد که نوعی از خود بیگانگی را در زندگی صنعتی مدرن مشاهده می‌کنند. دیدگاه مربوط به رشد انسانی (مک گرگور، ۱۹۶۰٫ آرجیس، ۱۹۶۴٫ لیکرت، ۱۹۶۷) بر قابلیت‌های مشارکت در غلبه بر پیامدهای سازمان‌های بورکراتیک و سلسله مراتب تأکید دارد. آرجیس (۱۹۶۲) ادعا می‌کند که انواع سازمان‌های اقتصادی برخلاف نیازهای روانی افراد بالغ در حرکت هستند. نگرش انسانی، مشارکت را کمک برای پرورش انسان می‌داند و ارزش رشد در کار برای رسیدن به مراحل بالاتری از انسانیت را مورد تأکید قرار می‌دهد. این نگرش بر طراحی مجدد کار برای کشف قابلیت‌های بالقوه انسان‌ها و ایجاد محیط کاری با معنایی اصرار می‌ورزد. مطابق نظر مازلو (۱۹۶۵) انسان معمولی تمایل دارد که به هدف‌های خود دست یابد (هدف‌جویی) و مورد اعتماد باشد. با سازماندهی کار به قسمی که بتوان این ارزش‌ها را به حداکثر رسانید، شخص می‌تواند نیروی کاری سالم، وفادار و مولد داشته باشد. بنابراین می‌توان گفت نگرش انسانی که از مشارکت حمایت می‌کند بر پرورش سالم افراد رد درون محیط‌های سازمانی تأکید دارد.

 

این نگرش قطعاً در حکومتی که بر حفظ ارزش‌های والای انسانی تکیه دارد، مبنای فلسفی مناسبی برای مشارکت محسوب می‌شود. بنابراین، سازمان‌های بخش دولتی ایران می‌توانند این نگرشی را به عنوان رسالت خود در پذیرش و به‌کارگیری مدیریت مشارکتی لحاظ کنند.

 

 

 

۱-۲-۲–۸ دیدگاه ایدئولوژیکی

 

موضوع مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری، بیشتر مبتنی بر دیدگاه‌های ایدئولوژیکی است. به عنوان مثال، بعضی از دانشمندان علوم اجتماعی از قانون‌گذاری دولتی برای وادار ساختن سازمان‌ها به بهبود «کیفیت زندگی کاری» حمایت کرده‌اند (لاولر، ۱۹۷۶ و ۱۹۸۶) آنها به‌کارگیری مشارکت را صرف‌نظر از پیامدهای علمی آن پیشنهاد و توصیه می‌کنند. دیدگاه ایدئولوژیکی عموماً صریح، جهانی و سیاسی هستند و بحث ایدئولوژیکی در خصوص مشارکت تقریباً بدین شکل دنبال می‌شود که دموکراسی خوب است، مشارکت امری دموکراتیک است بنابراین مشارکت در تصمیم‌گیری‌های سازمانی لازم است (لاک و شویجر، ۱۹۷۹).

 

برخی از پژوهشگران، مدیریت مشارکتی را امری اخلاقی قلمداد می‌کنند (ساشکین، ۱۹۸۴) چنین استدلال می‌کند که:

 

1. اخلاقاً درست نیست که مدیران به کارکنان صدمه بزنند؛

 

1. مدیرانی که به مشارکت اهمیت نمی‌دهند، از طریق ناکام گذاشتن افراد در ارضای نیازهایشان به آنها صدمه می‌زنند؛

بنابراین اخلاقاً باید مدیران از مشارکت استفاده کنند.

 

آنچه گرینگ (۱۹۷۵) «چپ مشارکتی[۱]» و داچلر و ویلپرت (۱۹۷۸) «نظریه سوسیالیست» می‌نامند، برنامه‌های مشارکتی را ابزاری برای تغییر ساختار کلی مالکیت مورد لحاظ قرار می‌دهد. دیدگاه‌های سوسیالیستی، ارزش مشارکت را در غلبه بر از خودبیگانگی و استثمار کارگران می‌داند. هدف این نگرش آن است که به کارکنان اجازه داده شود تا خود را به عنوان افرادی خلاق و اجتماعی ارضا کنند (مزاروس، ۱۹۷۰). دیدگاه جدید سوسیالیسم ضمن رد بوروکراسی بر کنترل سازمان‌ها توسط کارکنان از طریق تشکیل شوراهای کار تأکید می‌کند (میسی و پیترسون، ۱۹۸۹).

 

بعضی از نظریه‌پردازان سیاسی، مشارکت در محیط‌های کاری را پیش‌نیازی برای مشارکت سیاسی قلمداد می‌کنند. به‌عنوان مثال، پیتمن (۱۹۷۰) می‌گوید سازمان‌هایی که مشارکت در محیط کار را اجازه نمی‌دهند، ممکن است باعث کاهش علاقه و درگیری افراد در مشارکت‌های ملی، استانی، و محلی شوند. او می‌گوید که ساختارهای دموکراسی در محیط‌های کاری باعث می‌شود که کارکنان مهارت‌های خود را برای مشارکت در زندگی سیاسی و ماورای محیط کار بهبود بخشند. تحلیل‌های مربوط به گروه‌های کاری خودگردان نیمه مستقل شواهد تجربی لازم را برای حمایت از دیدگاه پیتمن فراهم می‌سازند (الدن، ۱۹۸۱ به نقل از شیخ محمدی و تولیت‌ زواره، ۱۳۸۵، ص ۴۷-۴۲).

 

دیدگاه ایدئولوژیکی دیگری نیز وجود دارند که با تکیه بر افکار مذهبی، ارزش و منطق خاصی را در زمینه مشارکت مطرح می‌سازند. به عنوان مثال، براساس نگرش اسلام، مشارکت در تصمیم‌گیری باعث پرورش افراد و ارضای آنها می‌شود. اسلام، رشد و پرورش افراد از طریق کار را مورد تأکید قرار می‌دهد و بر شکوفایی استعدادهای بالقوه آنها به‌عنوان انسان نظر دارد. قرآن کریم شورا و مشورت را به‌عنوان نمودی از ایمان معرفی و تأکید می‌کند که مسلمانان امور خود را براساس مشورت متقابل (قران کریم، سوره شورا: آیه ۳۸) انجام می‌دهند. به استناد تفسیر قرآن، مدیران مسئول هستند که دیدگاه‌های زیردستان را درخصوص مسایلی که تعیین تکلیف منوط به تحقیق و تفحص باشد، اخذ و سپس به تصمیم‌گیری فردی اقدام کنند (قرآن کریم، سوره آل عمران ۱۵۹).

 

این بدان معناست که مدیریت مشارکتی حداقل در شکل سازوکارهای مشورتی نه تنها در اسلام پذیرفته شده است بلکه مدیران مکلف هستند چنین تصمیم‌هایی را براساس دیدگاه‌های زیردستان اتخاذ کنند. اسلام اصل کلی «کلکم راع و کلکم مسئول عن رعیته» را مطرح می‌کند و برای تحقق این مسئولیت همگانی در بستر اجتماعی با محیط‌های کاری، دانشمندان اسلامی بیشتر به اصل مشورت و تبادل نظر جهت انتخاب بهترین قول‌ها و راهکارهای سازنده پرداخته‌اند (قرآن کریم، سوره زمر: آیه ۱۸) شاید بتوان فسلفه مشارکت از دیدگاه اسلام را به شرح زیر برشمرد:

 

• فراهم آوردن موجبات رشد و پرورش انسان؛

 

• ایجاد مسئولیت و تعهد درونی در افراد؛

 

• به‌وجود آوردن محیط کاری مبتنی بر اعتماد متقابل بین مدیران و کارکنان؛

 

• شخصیت دادن به افراد؛

 

• تربیت و آموزش افراد برای اداره امور؛

 

• ایجاد وحدت و یکپارچگی در محیط‌های کاری.

به هر حال، هر چند دیدگاه‌های ایدئولوژیکی متفاوتی در خصوص مدیریت مشارکتی مطرح شده است که هر یک محاسن و معایب خود را دارد، آنچه که اهمیت دارد دیدگاه‌های اسلام در این مورد است که با توجه به اسلامی بودن ماهیت حکومت ایران باید پایه فلسفی مشارکت در بخش دولتی را تشکیل دهد. جدول شماره ۲-۲ مبانی فلسفی مشارکت را به اختصار نشان می‌دهد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 جدول ۲-۱   نکات کلیدی در دیدگاه‌های فلسفی مشارکت

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نظریه دموکراتیک	نگرش انسانی	ابزار مدیریتی	دیدگاه ایدئولوژیکی
دموکراسی کاری	رشد انسانی	کیفیت	امر اخلاقی
برابری قدرت	نیازهای روحی و روانی	رضایت	اولویت سیاسی
مسئولیت جمعی	کار با معنی	عملکرد	ارزش مذهبی
جمع‌گرایی	بهداشت روانی	تعهد	تقاضای اجتماعی
حقوق بشر	بهبود انسانی	بهره‌وری	لحن جهانی

منبع: (شیخ محمدی و تولیت‌ زواره، ۱۳۸۵ ص ۴۸).

 

۱-۲-۲–۹ مشارکت از دیدگاه امام خمینی (ره)

 

امام خمینی (ره) برمبنای نگرش ایدئولوژیک، خود و مسئولین را ملزم به پذیرش مشارکت مردم در امور مختلف می‌دیدند. به نمونه‌هایی از سخنان ایشان در ارتباط با مشارکت مردم اشاره می‌نماییم:

 

«مردم سرنوشت خودشان دست خودشان است و انتخابات برای تحصیل سرنوشت شما ملت است. در مشکلات دولت جمهوری اسلامی با جان و دل شریک و در رفع آنها کوشا باشید و دولت و مجلس را از خود بدانید.»

 

ایشان در آستانه تشکیل مجلس دوم و در اعتراض به مخالفت عده‌ای از مجتهدین با معرفی و تأیید عده‌ای از نامزدها از جانب دانشجویان خط امام فرمودند:

 

«آن وقت شیطنت این بود که سیاست از مذهب خارج است و ما بسیار ضرر خورده‌ایم و آنها هم بسیار نفع بردند. این مطلب شکست خورد. حالا می‌گویند که سیاست حق مجتهدین است. یعنی در امور سیاسی در ایران پانصد نفر دخالت کنند. باقی‌شان بروند سراغ کارشان، هیچ کار به مسایل اجتماعی نداشته باشند. این از توطئه سابق بدتر است برای ایران، برای آن که آن یک عده از علما را کنار گذاشت، این تمامی ملت را می‌خواهد کنار بگذارد. (۹/۱۲/۶۲) ایشان همچنین خطاب به مسئولین فرمودند:

 

«این ملت ولی نعمت ماست، اگر این ملت نبود ما یا در حبس بودیم یا در تبعید یا در انزوا».

مدیریت مشارکتی عبارت از «به‌وجود آوردن فضا و نظامی توسط مدیریت که تمام کارکنان و مشتریان و پیمانکاران یک سازمان در روند تصمیم‌سازی، تصمیم‌گیری و حل مسایل و مشکلات سازمان با مدیریت همکاری و مشارکت نمایند».

 

تأکید اصلی این نوع مدیریت بر همکاری و مشارکت داوطلبانه کارکنان و مشتریان و پیمانکاران است و می‌خواهد از ایده‌ها، پیشنهادها، ابتکارات، خلاقیت‌ها و توان فنی و تخصصی آنها در حل مسایل و مشکلات سازمان در جهت بهبود مستمر فعالیت‌های سازمان استفاده کند. (شیخ محمدی و تولیت‌زواره، ۱۳۸۴، ص ۴۰).

 

آقای ماتسوشیتا در کتاب «نه برای لقمه‌ای نان» تحت عنوان «مدیریت مشارکتی» می‌گوید: «کیفیت مدیریت، عامل تعیین‌کننده‌ای در هر بازرگانی است. به گمان من بهترین نوع مدیریت آن است که به کارمندان راه می‌دهد تا ضمن مشارکت در کار بتوانند بر پایه توان و ظرفیت خود به تحقق هدف‌های همگانی یاری دهند. درست از همان آغاز کار، خود من از روی آگاهی و به شیوه‌ای پایدار روش مدیریت مشارکتی را دنبال کرده‌ام.

 

 

یک مدیر اجرایی سخنور و کاردان ممکن است بتواند تنها بر پایه خصلت رهبری خردمندانه کارمندان را به سوی کامیابی رهنمون سازد اما من هرگز نخواهم پذیرفت که یک مدیر تنها، گرچه بسیار توانا و نیرومند باشد، بتواند خود به تنهایی یک سازمان را بهتر از زمانی اداره کند که بر خرد کلی همه کسانی که نامشان در فهرست مزدبگیران شرکت ثبت است، تکیه کند. یک شیوه مدیریت منزوی و خودکامه که در اصل بر وجود یک شخص استوار است، نمی‌تواند دوام پیدا کند، به هر دلیلی که باشد، این مدیریت سرانجام باز می‌ایستد.

 

مدیریت استوار بر خرد همگانی کارمندان خیلی دلپسند به‌نظر می‌آید ولی این مدیریت را به آسانی نمی‌توان به کار بست. حتی چندان آسان نیست که آن را وصف کرد. در سراسر سال‌های خدمت خود، در پایگان ریاست شرکت یا ریاست هیأت مدیره شرکت ماتسوشیتا الکتریک، من در عمل از هر فرصتی برای رساندن این پیام که می‌خواهم شرکتمان به دست همه ما گردانده شود، استفاده کردم. من به سخنرانی کوتاهی دست می‌آزیدم که مفهومی چنین داشت:

 

فکر نکنید که این شرکت را من می‌گردانم. هر یک از شما در مدیریت آن نقشی دارید. برای ساختن منبعی از هوش و خرد در راه فعالیت‌های پربازده، در راه فرآورده‌ها و خدمات پس از فروش با کیفیت بهتر و سرانجام در راه مدیریت اثربخش و سودمند، ما به اندیشه‌ها، مهارت‌ و دانش هر یک از شما نیاز داریم. اگر بتوانیم اینگونه به کار بپردازیم، آینده خوبی در پیش خواهیم داشت.» (شیخ محمدی و تولیت‌زواره، ۱۳۸۴، ص ۴۱-۴۰).

 

 

 

۱-۲-۲–۴ فلسفه مدیریت مشارکتی

 

مدیران علاقه‌مند به مدیریت به روش مشارکتی باید بدانند که از مشارکت کارکنان در امور مختلف سازمان چه‌منظوری دارند و ایجاد و اشاعه فرهنگ مشارکت در سازمان‌ آنها باید مبتنی بر چه معیارهایی باشد. در غیر این صورت و در صورتی که مدیریت ارشد یک سازمان تصویر روشنی از فلسفه مدیریت مشارکتی و پشتوانه نظری آن نداشته باشد، این سبک مدیریت در مراحل اجرایی از مسیر اصلی منحرف شده و سازوکار به‌وجود آمده عملاً منتج به نتایجی که از پیش مدیریت در پی آنها بوده، نخواهد شد. بنابراین لازم است، مبانی فلسفی در خصوص مشارکت را طبقه‌بندی کنیم تا امکان بهره‌برداری هر چه بیشتر از این سبک مدیریت فراهم آید.

 

۱-۲-۲–۵ ابزار مدیریتی

 

از دیدگاه بهره‌وری، مشارکت روشی است برای کاهش واقعی هزینه‌ها، ناکارایی‌ها، کارشکنی‌ها و همچنین پیامدهای ناشی از نارضایتی در محیط کار. این دیدگاه به طور ساده در پی تسکین نارضایتی کارکنان و بهبود سلامت افراد از طریق ارتقای خلاقیت و احترام به خود است که فرض می‌شود مشارکت به همراه می‌آورد (لاک و شویجر، ۱۹۷۹؛ مک کارتی، ۱۹۸۹ به نقل از (شیخ محمدی و تولیت زواره، ۱۳۸۴، ص ۴۳-۴۲).

 

به عبارت دیگر، این دیدگاه در پی آن است که به ترویج کارایی و بهره‌وری بپردازد.

 

براساس این نگرش، برنامه‌های مشارکتی نوعاً در سطوح پایین استقرار می‌یابند و قلمرو مشارکت به‌طور محدود تعریف می‌شود تا اختیارات تصمیم‌گیری ویژه رهبری را شامل نشود. آنهایی که از دیدگاه «ابزار مدیریتی» به مشارکت می‌نگرند، نگران تأثیر منفی مشکلات نیروی کار بر بهره‌وری و سود هستند. آنها مشارکت را به عنوان یکی از راهبردها برای تسکین نیروی کار پیشنهاد می‌کنند تا بتوانند محیط باثبات و صلح‌آمیری را بنا کنند. بررسی ادبیات مشارکت نشان می‌دهد که تصمیم‌گیری مشارکتی معمولاً پاسخ مؤثر افراد نسبت به کار را در پی دارد (لاک و شویجر، ۱۹۷۹؛ میلر و مانگ، ۱۹۸۶؛ کاتن، والرات و فروگات، ۱۹۸۸).

 

مطالعات تطبیقی (شرجل، ۱۹۸۱) نشان می‌دهد که از دهه ۱۹۷۰ به بعد برنامه‌های مشارکت کارکنان (گروه‌های کاری مستقل، تیم‌های خودگردان، حلقه‌های بهبود کیفیت، کمیته

یک مترادف بلکه به عنوان یک زیر مجموعه پایگاه عمومی درائی های ناملموس یک کسب وکار در نظر گرفته می‌شود . از زمان گذشته تمایز بین دارائی ناملموس وسرمایه فکری مبهم بوده است . دارائی های ناملموس تحت عنوان “سرقفلی” ( ای.پی.سی ۱۹۷۰ ،ای.اس.سی ۱۹۹۷ ، آی.اس.سی ۱۹۹۸) و سرمایه فکری را بعنوان بخشی از سرقفلی درنظر گرفته اند. در همین اواخر تعدادی از طبقه بندی های معاصر این تمایز را به طور مشخص با تقسیم سرمایه فکری به حوزه های سرمایه بیرونی (مشتریان) ، سرمایه درونی  (ساختاری) و سرمایه انسانی تعدیل کرده اند .(برای مثال اسویبای ۱۹۹۷ ، روؤس و همکاران  ۱۹۹۷،استوارت، ۱۹۹۷، ادونیسون و استن فلت ۱۹۹۹، ادوینسون و مالون۱۹۷۷) منابع مهمی که ادبیات سرمایه فکری رابازنگری کرده اند عبارتند از بونتیس (۱۹۹۹)، روس و همکاران (۱۹۹۷) ، بروکینگ (۱۹۹۶) و استوارت( ۱۹۹۷).

 

 

جدول ۱-۱ : سیر پیشرفت سرمایه فکری

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

دوره زمانی	سیر پیشرفت مدیریت سرمایه فکری
اوایل دهه ۱۹۸۰	-ایده عمومی ارزش ناملموس (اغلب”سرقفلی” نامیده میشد).
اواسط دهه ۱۹۸۰	-ایجاد عصر اطلاعات و افزایش شکاف بین ارزش دفتری با ارزش ابزاری در بسیاری از شرکتها
اواخر دهه ۱۹۸۰	-نخستین تلاش برای تدوین صورت حسابهایی که سرمایه فکری رااندازه گیری مینماید(اسویبای،۱۹۸۸)     -ابتکار عمل در اندازه گیری نظام مند سرمایه فکری و گزارش به گروه های بیرونی(سلمی و اسکاندیا:اس.سی.اس.آی۱۹۹۵)
اوایل دهه ۱۹۹۰	-درسال ۱۹۹۰ اختصاص پست سازمانی((مدیر سرمایه فکری))در سازمان(اسکاندیا ای.اف.اس-لیف ادوینسون)     -معرفی مفهوم کارت امتیاز دهی متوازن(کاپلان و نورتن،۱۹۹۲)   -معرفی ((سازمان دانش آفرین)) (نونوکاوتاکیشی،۱۹۹۵)
اواسط دهه ۱۹۹۰	-درسال ۱۹۹۴ ابزار شبیه سازی سلمی با نام تانگو روانه بازار شد که در آموزش مدیران درباره اهمیت عوامل ناملموس به کار می آید.     -درسال ۱۹۹۵ سلمی از((ممیزی دانش)) برای یک ارزیابی مفصل از وضعیت سرمایه فکری شرکت استفاده می نماید.   -انتشارکتابهای پرفروش ازسوی صاحبنظران نهایت سرمایه فکری(کاپلان ونورتون،۱۹۹۶/ادوینسون ومالان ۱۹۹۷)   -کار ادوینسون ومالون، درباره فرایند و چگونگی اندازه گیری سرمایه فکری بیشتر مورد استفاده قرار می گیرد.
اواخر دهه ۱۹۹۰	-دراواخر دهه ۱۹۹۰ سرمایه فکری موضوع مورد پسند محققان، کنفرانس های علمی،مقالات و نشریات مختلف قرار گرفته و    پروژه های زیادی در سطح وسیعی انجام می گیرد.

 

 

اگرچه تعاریف و مفهوم سازیهای ارائه شده درمورد سرمایه فکری تماماً یکسان نیستند با این وجود رشته سرمایه فکری به سمتی در حال حرکت است که شاهد یک همگرائی درمفهوم آن باشیم . بطور کلی محققان ودست اندرکارن رشته سرمایه فکری، روی سه جزء سازنده آن اتفاق نظر دارند : سرمایه انسانی، سرمایه ساختاری، و سرمایه رابطه ای

 

الف) سرمایه انسانی :

 

سرمایه انسانی نشان دهنده موجودی دانش افراد یک سازمان است. ( بنتیس و همکاران ، ۲۰۰۲) سرمایه انسانی را بعنوان قابلیت جمعی یک سازمان  برای استخراج بهترین راه حل ها از دانش افرادش توصیف می نماید. (روس وروسی ۱۹۹۷) نیز بحث می کنند که کارکنان سرمایه فکری را از طریق شایستگی ونگرش و چالاکی فکری شان ایجاد می کنند. بروکینگ ( ۱۹۹۶) نیز معتقد است که دارائی انسانی یک سازمان شامل مهارتها، تخصص، توانائی حل مسئله و سبک های رهبری می شود. با وجود اهمیت روز افزون سرمایه انسانی اکثر سازمانها هنوز طبق روال سنتی، پولی را که برای توسعه منابع انسانی صرف  می کنند در صورتحسابهای مالی به عنوان یک قلم هزینه، نه یک سرمایه گذاری گزارش   می کنند ( زرلندر، ۱۹۹۷، جانس و همکاران، ۱۹۹۸). بنابراین، یک پی آمد مهم رویه های گزارش دهی مدیریت سنتی این است که شرکتهای ممکن است راغب به کاهش سرمایه گذاری در زمینه آموزش و توسعه منابع انسانی شان شوند.

 

 

 

 

ب) سرمایه ساختاری /سازمانی :

بونتیس در سال ۱۹۹۸ به سه نوع سرمایه انسانی، ساختاری و مشتری اشاره کرد(Sa´nchez, etal., 2007) . در ادامه اجزای مدل معرفی شده اند.

 

• سرمایه ساختاری داراییها غیرانسانی یا قابلیت‌های سازمانی است که برای پاسخ به نیازهای بازار مورد استفاده است. به بیان دیگر این سرمایه شامل همه دانش غیر انسانی در یک سازمان است که شامل پایگاه داده ها، چارتهای سازمانی و فرایندها و استراتژیها است که به سازمان ارزشی فراتر از مواد آن می دهد.

 

سرمایه ارتباطی دانش درون روابط یک سازمان با محیط خود شامل مشتریان، عرضه‌کنندگان، مجامع علمی و غیره است. به عقیده بونتیس مهمترین جزء یک سرمایه ارتباطی، سرمایه مشتری است.  زیرا  موفقیت یک سازمان ناشی از سرمایه مشتری آن است.

 

• سرمایه انسانی سطح دانش فردی است که کارکنان یک سازمان دارای آن می‌باشند. این دانش معمولاً بصورت ضمنی است و ذخیره دانش اعضای یک سازمان است که شامل شایستگها و طرزفکرهای کارکنان است.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ماهیت	روابط بازار	فرایندهای سازمانی	فکر یا هوش انسانی
حوزه	بیرون سازمان	روابط	ذهن افراد
پارامترها	پایدار	کارایی و قابلیت دستیابی	حجم مناسب بودن آن
مشکل بودن کدگذاری	بالاترین سطح از لحاظ مشکل وبدون کدگذاری	متوسط	بالا

شکل شماره ۱۳-۲ : مدل سرمایه فکری بونتیس

 

۲-۵-۱۴- مدل سرمایه فکری مریتوم گاید لاین[۱]

 

یکی دیگر از مدل های سرمایه فکری  است که برای مدیریت و گزارش دهی سرمایه فکری بکار می‎رود. این مدل دارای دو بخش است: یک بخش  برای چگونگی مدیریت سرمایه فکری و بخش دیگر چگونگی گزارش دهی سرمایه فکری که شامل اطلاعاتی درباره ساختار و محتوای این گزارش است. این مدل بوسیله اتحادیه اروپا طرح شده است (Nordic Industrial Fund, 2001).

 

این مدل سرمایه فکری ترکیبی از منابع انسانی، سازمانی و ارتباطی در سازمان است. اگر این منابع به درستی سازماندهی شوند، ارتباط بین این عوامل موجب ارزش آفرینی می شود. بایستی توجه داشت که مدیریت و گزارش دهی سرمایه فکری بر اساس نیاز هر شرکت تدوین شود. بنابراین هر شرکت بایستی فرایند مختص خود را توسعه دهد. اجزا مدل عبارتند از:

 

• سرمایه انسانی:

به عنوان دانشی تعریف می شود که کارکنان دارند و با رفتن کارکنان از شرکت جابجا می شود. این سرمایه شامل دانش، مهارت، تجربه، توانایی افراد است. برخی از این دانش ها بسیار تخصصی و برخی عمومی هستند.

 

• سرمایه ساختاری:

دانشی مربوط به شرکت است و در انتهای روز کاری در شرکت باقی می ماند. این سرمایه شامل رویه ها، سیستم ها، فرهنگ و پایگاه داده است. بخشی از سرمایه ساختاری ممکن است از طریق قانون به عنوان حقوق مالکیت معنوی محافظت شود.

 

• سرمایه ارتباطی:

منابعی را شامل می شود که به ارتباطات بیرونی شرکت  مربوط است. مانند مشتریان، عرضه کنندگان مواد اولیه یا شرکای تحقیق و توسعه. این سرمایه ارتباط شرکت با ذی نفعان (مانند سرمایه گذاران، اعتباردهندگان، مشتریان و عرضه کنندگان مواد اولیه) را شامل می‎شود.  همچنین نگرش کلی آنها در مورد شرکت را نیز شامل می شود.

 

 

مدیریت سرمایه فکری پیشنهادی این مدل شامل سه مرحله به شرح زیر است:

 

• شناسایی نامشهود ها

 

• اندازه گیری

 

• ارزیابی

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل شماره ۱۴-۲ : مدل سرمایه فکری مریتوم گاید لاین (۱)

 

در فاز اول شرکت ها بایستی دارایی های نامشهود کلیدی مرتبط با اهداف استراتژیک را شناسایی کنند. دارایی های نامشهود به خلق ارزش در شرکت ها کمک می کنند. این دارایی ها در بر گیرنده شایستگی های کلیدی و توانمندی های شرکت است. همچنین توانمندی‎هایی نیز وجود دارند که بایستی آنها را توسعه داد یا مزیت رقابتی خود را برای دستیابی به اهداف استراتژیک بهبود داد. این دارایی ها به عنوان شبکه ای از دارایی های نامشهود وجود دارند. مثالهایی از این دارایی های نامشهود عبارتند از: توان انطباق با تغییرات بازار، توان جذب منابع انسانی، ظرفیت نوآوری، رویکردهای مشتریان. در پایان این فاز دارایی های نامشهود کلیدی شناسایی شده و شبکه روابط تدوین می شود.

 

در فاز دوم شرکت به شاخص های ویژه برای سنجش هر نامشهود نیاز دارد. این شاخص ها می‎توانند عمومی باشند(بنابراین بین شرکت ها و صنایع قابل مقایسه خواهند بود. مانند نسبت هزینه‎های تحقیق و توسعه به میزان فروش. این شاخص ها می توانند مختص یک صنعت باشند (بنابراین امکان مقایسه در درون همان صنعت وجود دارد. مانند درصد کارکنان ستادی در یک بانک). همچنین این شاخص ها می توانند مختص یک سازمان باشند (در نتیجه مقایسه دو شرکت مشکل خواهد شد. مانند درصد کارکنان دارای توانمندی بالا).

 

شاخص های پیشنهادی می توانند علاوه بر هزینه ها، شاخص های عملکردی نیز باشند. این شاخص ها می توانند  مالی و یا غیر مالی باشند. بنابراین برای منابع نامشهود و فعالیت های نامشهود (برای هر دو) مفید باشند. مانند پیمایش رضایت شغلی کارکنان، وفاداری مشتریان.

 

فاز سوم شامل ارزیابی و کنترل اثرات سرمایه گذاری در دارایی های نامشهود است. برای این فاز، شرکت بایستی اثرات بر کاربران (استفاده کنندگان) درونی و بیرونی توجه کند.

 

برای ارزیابی، لازم است بین فعالیت هایی که برای اهداف زیر طرحی شده اند تمایز قائل شد:

 

• توسعه منابع داخلی یا کسب منابع نامشهود، برای مثال فعالیت جذب کارکنان جدید یا دانش ویژه یا کسب فناوری اطلاعات جدید.

 

• افزایش ارزش منابع نامشهود موجود برای مثال فعالیت های آموزشی.

 

• ارزیابی اثرات فعالیت های قبلی برای مثال رضایت کارکنان یا مشتریان.

شکل ۱۵-۲ : شبکه دارایی های نامشهود

 

 

 

شکل ۱۶-۲ : مدل سرمایه فکری مرتیوم گایدلاین (۲)

 

در شکل بالا چشم انداز شرکت، منابع یا فعالیت ها و سیستمی از شاخص ها عبارتند از:

 

• الف) چشم انداز شرکت (اهداف استراتژیک، شایستگی های کلیدی و منابع نامشهود) که اهداف و استراتژی اصلی شرکت و عوامل پیش برنده کلیدی (یا منابع نامشهود کلیدی) را برای دستیابی به آن اهداف در بر می گیرند.

 

• ب) خلاصه یا چکیده ای از منابع یا فعالیت ها. این بخش منابع و فعالیت های نامشهود شرکت را در بر می گیرد تا ارزش ها بهبود داد.

 

• ج) سیستمی از شاخص ها برای سنجش منابع و فعالیت های نامشهود تا بتوان میزان موفقیت در دستیابی به اهداف مکتوب مشخص شود.

جدول ۱۱-۲ : شاخص های شرکت  مریتوم